2.1

КАК ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ РАБОТУ

Взгляните на рис. 4, иллюстрацию Филиппа Крачтена . (Я перерисовала ее от руки и использовала другие цвета.) Это блестящий визуальный пример, демонстрирующий, чем видимая работа отличается от невидимой работы. Достаточно взглянуть на этот рисунок, и все сразу станет понятно. Считайте, что это визуальный язык, который показывает соотношение между незримой и видимой работой с точки зрения отрицательной и положительной ценности. Выделенная синим цветом «Архитектура» излучает положительную ценность. Если, конечно, это не древняя, кастомизированная, уязвимая версия JDE, в таком случае она попадет в желтый раздел технического долга.

Рис. 4. Сетка видимости

Рисунок — потрясающий пример грамотной визуализации. На нем представлены четыре элемента, необходимые для видимой работы: структура, польза, актуальность и честность. Именно к этому мы стремимся, визуализируя работу, — чтобы она радовала глаз, была достоверной, значимой и эффективной.

Как только работа станет видимой, у нас появятся инструменты для решения проблем, которые замедляют рабочий процесс, и мы сможем найти выходы из неожиданных ситуаций, когда они случатся.

Если говорить о визуализации информации, нужно обратить внимание еще на один момент: две трети населения воспринимают мир визуально-пространственно. Визуальность важна, если большинство мыслит картинками, а не словами. Кроме того, необходимо понимать, что это не приобретенная привычка: у людей с визуально-пространственным восприятием по-другому устроен мозг по сравнению с теми, кто воспринимает информацию на слух. Они лучше усваивают материал, когда видят его, а не слышат . Что это значит? А то, что примерно две трети вашей команды страдают, не видя рабочего процесса и приоритетов. Если сделать работу зримой, профессиональный уровень команды повысится, потому что это способствует работе мозга, а не препятствует ей.

Этот параграф — отправная точка на пути к визуализации работы, вашей и командной. Мы обсудим различные аспекты канбан-досок, а также идеи и концепции, которые помогут понять, почему это так важно в общем контексте. Мы хотим показать, что визуализация — на удивление простой способ выявить рабочие требования, то есть объем и тип задач, выполнение которых требуют от нас все, включая нас самих, и начать бороться с проблемой расхищения времени. Просто нужно влиться в этот новый процесс и следовать его принципам, чтобы получить достойные плоды.

Кстати, канбан-доски облегчают погружение в новую систему, потому что начинаются с простейшей основы — трех колонок под названиями «Список задач», «В работе», «Выполнено» (рис. 5). Гениальность этой доски в том, что она говорит сама за себя — либо нужно приступить к задаче, либо она уже в работе, либо вы выполнили ее. Создать такую простую систему может каждый. И применить ее легко к любым задачам (вашим требованиям).

Это также позволяет упорядочить объем работы, который иначе был бы неконтролируемым или абсолютно невидимым. Представьте, что эта доска висит у вас в офисе: она настолько проста и при этом информативна, что никому не придется ничего объяснять — любой, кто войдет в офис, сможет взглянуть на нее и понять, над чем вы работаете и на каком этапе находитесь, причем не отвлекая вас вопросами. Это к разговору о коротких встречах.

Приведем пример одной из наших самоочевидных досок.

Рис. 5. Канбан-доска

Большинство досок состоит минимум из трех колонок — «Список задач», «В работе» и «Выполнено» (или другие, схожие названия), которые отображают текущий статус процесса. Работа представлена в виде карточек. На рис. 5 синие квадраты отображают как раз такие рабочие карточки.

Как же применять канбан-доску?

Прежде всего нужно учесть несколько моментов. К примеру, если ваш список задач по объему не уступает «Войне и миру», то подумайте, действительно ли необходимо выносить все их на доску. Конечно же, нет. Встает вопрос: что отсеять? Некоторые вещи настолько незначительны, что бессмысленно захламлять ими колонку задач, иначе они отвлекут вас от более важных дел. Кроме того, к тому времени, как вы выполните от трех до пяти основных приоритетов, следующая группа первоочередных задач наверняка уже изменится.

Итак, какие задачи можно оставить? Что дает видимость вашей команде и остальным? Ответ: на это влияют обстоятельства. Что визуализировать, зависит от типа работы и основных проблем. Другой фактор — насколько важно показывать неопределенности, влияющие на вашу команду и ценность компании. О неопределенностях и ценности компании мы поговорим в третьей части, а теперь обсудим тип работы и основные трудности команды.

Выбор задач, которые попадут на доску, обусловлен соотношением времени, требующегося на работу, и итоговой ценностью. Часто на доску не попадают рабочие карточки, на которые уйдет менее 15 минут. Хотя есть исключения. Чтобы знать, когда можно нарушить правило, а когда нет, нужен опыт.

Я считаю, что правила можно нарушать, когда риск и неопределенность высоки. Если задача решается всего за 10 минут, это еще не значит, что она неважна. Предлагаю несколько рекомендаций. Скорее всего, 10-минутные вопросы нет нужды отслеживать, если неверно одно из следующих утверждений:

1. Только один человек знает, как выполнить задачу (неизвестные зависимости). Если визуализировать работу, это стимулирует необходимое взаимообучение.
2. Работа влияет на другие команды (неизвестные зависимости). Как мы говорили в первой части, межкомандные зависимости могут принимать довольно масштабные размеры. Вы потратите всего пару минут на создание карточки для канбан-доски, зато выстроите грамотное взаимодействие групп.
3. Одному из сотрудников поручаются задачи, выполнение которых требует максимум 15 минут, то есть если работа этого человека не отслеживается, она невидима (слишком большой объем WIP). Если большие объемы работы остаются невидимыми, то очень легко нагрузить этого человека огромным количеством дополнительных задач, помимо стандартного объема его обязанностей.

Чтобы решить, какие задачи убрать с доски и когда позволительны исключения, нужно задавать вопросы о ваших требованиях, если вы еще не сделали этого. Например, какой работой вы занимаетесь? Какие требования и задачи поступают на ваш стол, в папку «Входящие» или окно чата? Каковы приоритеты вашей работы? Другими словами, какова природа ваших рабочих требований? Ответ зависит от команды; у каждой группы свои условия. Приведем примеры задач, которыми занимаются разные команды.

У каждой команды свой набор задач, хотя иногда они пересекаются. Группа разработки продукта помогает отделу IT-операций решать проблемы с безопасностью. Маркетинговая группа тестирует функции, которые создает команда разработки. Наглядность и видимость действий всех отделов мы обсудим в параграфе 2.3, когда речь пойдет о зависимостях.

В начале работы в Corbis, до использования принципов визуализации, я регулярно совершала подвиги — по праздникам, выходным, в три часа ночи. Я всегда помнила о списке факторов, не поддающихся моему контролю, которые мешали работать: совершенно неожиданный запрос; двухчасовое спонтанное, непродуктивное заседание; новый проект, который скинули на команду, хотя мы еще не закончили предыдущий… в общем, вы понимаете.

Я пахала как лошадь, разгребая скопившиеся задачи, и ругалась (в основном про себя), что в сутках слишком мало часов, в которые не умещается все, что нужно.

И вот теперь я со всей ответственностью заявляю, что весь этот никому не нужный героизм — отстой. Дело вот в чем: каждый, с кем я тогда работала, занимался тем же самым. Все мы были перегружены слишком большим WIP, конфликтующими приоритетами и разобщенным рабочим процессом, что негативно влияло на наше здоровье, а также на организационное здоровье компании.

Оглядываясь, я горько сожалею об этом потерянном времени и о том, как было бы просто избавиться от мучений, если бы мы визуализировали работу и ее влияние на все команды компании. Но мы так не сделали, и время уходило на невидимые требования. Вот почему так важно выяснить, что мешает вам и команде выполнить задачу. Что нарушает планы на день и вносит элемент случайности и неожиданности? Что создает трудности для команды?

Кстати, выявление трудностей — один из пунктов анализа требований, которым мы займемся в конце параграфа. Это приятное и ценное занятие, потому что дает возможность высказаться, вместо того чтобы держать язык за зубами, как принято в большинстве компаний. (Однако если вы любите жаловаться и ругаться, не забудьте об одном из принципов бережливого производства — уважении.)

Приведем несколько примеров трудностей команды:

Перечислим основные трудности, которые повторяются снова и снова на моих воркшопах по анализу требований (конфликтующие приоритеты во всей красе):

• Слишком часто отвлекают — не могу выполнить работу.
• Конфликтующие приоритеты — все задачи приоритетны.

Если это основные причины мучений вашей команды, то вы не одиноки.

Еще один урок, который я усвоила в Corbis, — необходимость учитывать трудности других команд, особенно клиентов (или бизнеса). Я имею в виду ваших внутренних клиентов, которые недовольны тем, как результаты работы влияют на них.

Важно визуализировать трудности внутренних клиентов, и тому есть несколько причин.

1. Вам нужна поддержка внутренних клиентов, чтобы сократить WIP. Если игнорировать ограничение WIP, на вашу команду возложат больше требований, чем она в состоянии выполнить. Цикл перегруженности продолжится, и вы не сможете воспользоваться преимуществами потока. Недовольные люди реже участвуют в поиске решений. Добиться поддержки, чтобы ограничить объем WIP, намного проще, если вы облегчаете жизнь клиентам и в то же время своей команде.
2. Вы не центр вселенной. Нужно все воспринимать через системное мышление, чтобы оптимизировать рабочий процесс во всех командах и создать бизнес-ценность. Оптимизируя работу в интересах одной группы, вы можете навредить результативности компании. Организационное здоровье предполагает умение выявлять, чем недовольны наши клиенты.

Когда вы определите рабочие требования и трудные моменты, нужно проанализировать категории рабочих единиц (рис. 6). Классификация позволяет распознать разные типы задач — они не одинаковы! Важно четко это сформулировать, потому что они имеют неодинаковую степень срочности, а каждый вид требует конкретных правил адаптации. Если распределить процесс по категориям, можно собрать необходимые данные и сформулировать метрики для всех типов задач, показывающие нам (и начальству), насколько здорова вся система.

Рис. 6. Сбалансированные категории рабочих единиц

Категории работы можно выстраивать по источнику требований и задач — откуда они приходят и от кого. Или же по приоритету работы, или по этапам рабочего процесса. Поскольку существует множество способов распределить работу по категориям, важно всегда учитывать, что следует визуализировать, дабы собрать необходимые данные и сделать все процессы видимыми и наглядными — для плодотворного решения проблем.

Иногда начальство или всего несколько человек определяют рабочие категории для всей команды. Этого следует избегать. Люди, которые выполняют работу, всегда должны участвовать в управлении рабочим процессом, и на то есть две причины.

1. Это позволяет убедиться, что ваши категории охватывают потребности и требования всей команды.
2. Когда люди участвуют в создании чего-либо, у них появляется чувство ответственности, которое мотивирует вкладываться в решение проблем и достижение желаемого результата.

Что касается количества категорий, мой опыт показывает, что от трех до семи — оптимально. Если больше, то ими сложно управлять, потому что по каждой категории могут быть разные правила, параметры и, возможно, свой рабочий процесс.

Важно отметить, что операционная команда в этом примере выстроила свои категории по требованиям и проблемам (по трудностям команды), которые они хотели визуализировать. Здесь это объем незапланированной работы и отсутствие возможности совершенствовать действия команды.

Когда определяете категории рабочих единиц, добавьте условные обозначения, которые помогут команде эффективно работать с канбан-доской. Это также позволяет всем, от менеджмента до других отделов, правильно интерпретировать доску.

Перечислив виды работ, которые выполняет ваша группа, определите трудности команды и бизнеса, составьте категории рабочих единиц, при желании отметьте более подробные аспекты задачи, чтобы добиться еще большей видимости.

Подробная информация указывается вместе с рабочей единицей. И вновь подчеркну: привлеките к этому сотрудников, выполняющих работу, чтобы согласовать с ними, какие данные должны занять место на карточке. Информация на ней должна отвечать на следующие вопросы: «Какие данные нужны для управления рабочим процессом?» и «Что вы хотите оценить?»

Приведем пример списка (рис. 7) , который ни в коем случае нельзя считать исчерпывающим, однако его вполне достаточно, чтобы подготовиться ко всем неожиданностям:

• ID-карточки;
• заголовок;
• название;
• описание;
• ответственное лицо (лица);
• комментарии;
• пояснительные метки;
• иконки для особой видимости;
• приоритетность;
• подзадачи, или связанные поля карточек;
• отдельное поле для обозначения сроков.

Рис. 7. Пример типа рабочей единицы

Когда создадите шаблон карточки по рабочей единице, ваша команда сможет сразу же приступить к составлению карточек по текущей задаче и разместить их на доске. И у вас будет четкое представление, над чем трудится группа. Рисунок 8 позаимствован у операционной команды, которая строит рабочие категории, опираясь на стремление сбалансировать внутренние требования (совершенствование команды) и бизнес-требования, а также необходимость уделить внимание незапланированным проектам и регулярному сопровождению. На этой доске команда только что завершила работу над срочным запросом (желтый) и теперь работает над одной бизнес-задачей (синий) и одной задачей по сопровождению (зеленый). Далее у них по плану совершенствование команды и бизнес-задача (оранжевый, синий).

Рис. 8. Канбан-доска в цвете

Часто командам нужно больше детализации в колонке «В работе». Ее дробят на разделы, чтобы отразить обратную связь, тесты и подтверждение работы до того, как она перейдет в статус «Выполнено», как показано на рис. 9. На первых порах понадобится активное участие команды, чтобы отслеживать перемещение задач на доске, но вскоре станет очевидно, что карточки поменяли статус: бизнес-проект теперь на этапе обзора, а задачи по поддержке все еще в процессе.

Рис. 9. Расширенная колонка «В работе»

Все станет предельно видимым, если у вас будет доска с задачами во всех трех колонках (как показано на рис. 9). Она принесет еще больше пользы, когда вы обдумаете трудные моменты, которые перечислили вместе с командой, и проголосуете, какие два-три из них доставляют больше всего мучений; их нужно отметить на доске. Когда речь идет о трудностях, нужно сделать их видимыми, тогда вам будет легче что-то изменить. Мой опыт показывает, что достаточно подключить к этой задаче группу заинтересованных, увлеченных членов команды, чтобы добавить необходимую видимость тем моментам, которые создают проблемы.

Не забывайте, что нет смысла усложнять канбан-доску. Старайтесь, напротив, упростить ее. Если нужна детализация, это станет очевидно в процессе. Когда работа окажется видимой на доске, она изменится, после того как вы протестируете ее вместе с командой. Избегайте паралича анализа на этом этапе. Понадобится некоторое время, чтобы ваша доска стабилизировалась (две, четыре или шесть недель, в зависимости от зрелости группы).

А пока перейдем к параграфу 2.2 и устроим охоту на расхитителей времени.

Отправить

Сергей Волгин

Добрый день! Предложение: Вакансии курьера и курьера доставки еды в вашем городе. Чтобы начать процесс отбора, пожалуйста, заполните следующую форму обратной связи: 1. Имя и фамилия: 2. Контактный номер телефона: 3. Адрес электронной почты: 4. Город проживания: 5. Возраст: 6. Образование: 7. Опыт работы (если есть): 8. Уровень владения английским языком (если есть): 9. Наличие водительского удостоверения и автомобиля (если есть): 10. Готовность к работе в выходные и праздничные дни: 11. Готовность к работе в вечернее время: 12. Готовность к работе в любую погоду: 13. Готовность к физическим нагрузкам: 14. Дополнительная информация (если есть). Пожалуйста, заполните все поля и отправьте форму. Мы свяжемся с вами в ближайшее время для дальнейшего обсуждения. Спасибо за ваше время и интерес к нашей компании! С уважением, Сергей Волгин Менеджер по подбору персонала +79325557750