Многофункциональность — всего лишь возможность испоганить больше одного дела за раз.
Стив Аззелл
2.2
ЗАСАДА НА ГЛАВАРЯ
Офис на заднем крыльце, 8:35
Внимательно изучая метрики оценки среднего времени цикла, краем глаза я уловила крошечный сигнал тревоги в верхнем правом углу экрана. Прежде чем он погас, пришло сообщение от Лиз: «Есть пять минут?» И что же я сделала? Ответила «Да», потому что обожаю Лиз. Мы выполняем просьбы людей, которые нам нравятся, — это одна из пяти причин, по которым мы берем на себя больше работы, чем можем осилить. Что и случилось после этой короткой переписки: я добавила проект к своему и без того перегруженному графику.
Как мы отметили в первой части, очень важно понимать и распознавать эти пять причин. Первая довольно проста: так как мы командные игроки, не хочется подводить группу, к тому же, как уже отмечено, положительный ответ на просьбу вызывает выброс эндорфинов. Вторая причина — страх публичного унижения или увольнения. Третья — мы выполняем просьбы тех, кто нам нравится. Четвертая причина связана с тем, что люди — существа оптимистичные и мы тешим себя надеждой, будто сможем выполнить задачи быстрее, нежели на самом деле. Естественно, работа почти всегда занимает больше времени, чем мы рассчитываем. И наконец, пятая причина заключается в том, что браться за новое и интересное намного приятнее, чем заниматься рутиной, чтобы закончить старый и уже наскучивший проект.
Все пять причин — часть расхитителя времени по имени «Слишком большой объем незавершенных задач». Как мы уже поняли, это главарь всех остальных «воришек». Помимо того, что он сам приносит достаточно разрушений, так еще и заражает остальных расхитителей времени и усугубляет проблемы, вызванные зависимостями, незапланированными задачами, конфликтующими приоритетами и заброшенной работой.
Как вы помните, слишком большой объем WIP означает, что работа появляется быстрее, чем вы ее выполняете. Это всё то дело, которое вы начали, но еще не закончили, — все частично выполненные задачи. Так как слишком большой WIP рассеивает внимание, он крадет время, деньги и способность добиваться качественного результата. Это приводит к тому, что людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы, чтобы получить необходимое, а вы теряете деньги из-за задержки. Слишком большой WIP отнимает время и мешает выполнить работу быстрее. А так как мы вечно торопимся, результат сильно отличается от того прекрасного, профессионально выполненного продукта, который мы хотели получить.
Вы поймете, что у вас слишком большой объем WIP, если:
- переключение контекста стало частым явлением;
- вы приступаете к новым задачам до того, как выполните старые, — другими словами, говорите: «Да, я сделаю это», хотя еще не закончили целую гору другой работы;
- работе не уделяется внимание и она «стареет».
Если вы часто переключаете контекст или на постоянный вопрос «Есть пять минут?» всегда отвечаете «Да», то позволяете вырывать себя из зоны потока и отклоняться от прямого пути.
Но надежда есть! Если отслеживать объем текущих задач, удастся не отвлекаться и не позволить слишком большому объему WIP поглощать ваши вечера и выходные.
Есть множество способов отслеживать WIP. Приведем пример (см. рис. 10), который поможет выявить WIP и разделить его на три основных категории в зависимости от источника задачи.
Рис. 10. Выявляем WIP
- «Серебряные пули» — задачи, которые нужно выполнить сразу; обычно запросы поступают от начальства. Для них выделена особая категория, поскольку они срочны и приоритетны (по реальным или надуманным причинам).
- Бизнес-задачи, включая функции продукта, контент и дизайн, то есть работа IT, которую продвигает, контролирует и активно отслеживает «бизнес».
- Командная работа — задачи IT, инициированные группами, например устранение багов, технического долга, а также безопасность, обновление платформ и поддержка.
Это лишь один из методов классификации работы, позже мы рассмотрим другие.
Разбивая работу на категории, мы легче визуализируем процесс, что, в свою очередь, позволяет понять коммуникационные потребности команды и иных сотрудников. Реорганизовать и учесть эти потребности в рамках группы сравнительно легко. А вне ее задача усложняется, как правило, из-за того, что нужны дополнительные усилия, чтобы убедиться, что нужный человек получил необходимую информацию. К тому же «серебряные пули», скорее всего, потребуют дополнительного общения с боссом, поскольку наверняка срочную задачу ему поставил шеф, а то и вице-президент (или кто-то повыше в «пищевой цепочке»). Если не он, то тот, к кому он прислушивается и/или чье мнение для него крайне важно. (Мы выполняем задачи, которые ставит начальство, из страха публичного унижения или увольнения.)
Иногда на канбан-доски добавляют горизонтальные дорожки для дополнительной визуализации или установления ограничения по WIP. Дорожки отмечают особую работу. Довольно часто на многих досках есть дорожка для срочных задач, которые нужно выполнить максимально быстро.
Ограничения объема WIP обычно указаны в верхней части колонок, чтобы отслеживать линейный рабочий процесс, хотя это необязательно. Как вы это делаете, зависит от вас и вашей команды — то есть от тех, на кого влияет этот проект. Есть несколько способов установить ограничения WIP: по типу работы, дорожкам или колонкам — самые распространенные варианты.
Ограничения WIP по сотрудникам — обычно первое, что делают новички в Канбан, чтобы избавить от мучений свою перегруженную команду. Более продвинутые группы устанавливают ограничения WIP на уровне команд, чтобы оптимизировать общий процесс и не ограничиваться локальным уровнем. Это помогает сотрудничать в работе над общими целями, вместо того чтобы заниматься исключительно индивидуальными задачами.
Подобная визуализация дает возможность членам команды поддерживать прозрачность. Ограничения WIP организуют внутреннее давление. Люди вынуждены подстраиваться, рационализировать работу и устранять препятствия, которые мешают ее завершить. Ограничения WIP стимулируют необходимое общение. Некоторым это поначалу непривычно, но опять-таки внутреннее давление, связанное с этими моментами, вдохновляет на креатив и умение добиваться нужного результата. Именно ограничения WIP создают необходимое внутреннее давление в системе. Они дают людям право говорить: «Нет, сейчас я не могу этим заниматься; у меня нет свободного времени». Это границы, которые позволяют, наконец, довести работу до конца.
Простая доска с тремя дорожками (как на ) вводит ограничения WIP по каждой дорожке.
Итак, «серебряные пули» исходят напрямую от начальства. Эту дорожку иногда называют «вице-президентской зоной». Директора по информационным технологиям и вице-президенты часто не осознают, какие заминки создают, прося о том, что выходит за рамки рабочего процесса. Если четко обозначить на доске все «серебряные пули», это поможет показать, какие затраты связаны с этими задачами. Вся работа, включая невидимый объем WIP, сопряжена с определенными расходами, так что нужно сделать ее видимой! «Серебряные пули» могут быть достаточно важными, чтобы потратить на них время и силы, и в таких случаях мы говорим: «Мы знаем, что эта задача важна, и решим ее, но только в порядке очереди». Последовательное выполнение — один из вариантов ограничения WIP.
Командная работа в нашем примере состоит из того, что я называю работой по удержанию дохода; а именно — устранение технического долга и безопасность.
Бизнес-задачи направлены на привлечение дохода. Эта дорожка выделена розовым цветом, потому что ограничение WIP в пять задач превышено и это напоминает людям о необходимости сделать паузу и подумать: «Что происходит?» Очень полезно, когда члены команды требуют друг от друга честности. Это как сидеть на диете: легче отказаться от сладкого, если в кафе или ресторане кто-то следит — не заказали ли вы десерт.
Помните: если делить работу на категории по источнику задач, общение и взаимодействие становятся прозрачными — на внутреннем, внешнем или лидерском уровне.
Обратите внимание, что задачи из колонки обратной связи (см. ) еще не выполнены и теперь займут больше времени. Поток требует четкой и своевременной обратной связи. Ожидание обратной связи от других — одна из самых серьезных причин задержек рабочего процесса. Чем больше времени уходит на обратную связь, тем проще забыть детали и тем сложнее вернуться к работе. Как сгнивший фрукт, знания увядают быстрее, чем хотелось бы. Своевременная обратная связь помогает обсудить непростые моменты и скорректировать свою тактику, чтобы не нарушить поток. Это также поощряет закончить тот проект, которым мы уже занимаемся, прежде чем браться за новые интересные задачи, какими бы привлекательными они ни были. Визуализация через призму потока улучшает общение и понимание внутри команды.
Кстати, о визуализации работы: вспомним зрительный язык, присущий канбан-доскам. «Картинки» (структура, аватары карточек, иконки и символы) — это простейшая, доступная информация. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, о чем идет речь. А текст на доске (заголовки дорожек и карточек) требует некоторых специальных знаний, чтобы расшифровать аббревиатуры и акронимы, но, как только вы в них разберетесь, достаточно будет бросить беглый взгляд на доску, чтобы сразу же получить массу информации. Сочетание картинки и текста отвечает нашей потребности в живом, метком и унифицированном языке.
В чем-то это похоже на дорожные знаки. Светофор — картинка, а знак под ним — текст. При выезде на автостраду контролируется транспортный поток, чтобы обеспечить безопасность. Светофор нужен только при интенсивном движении. Вы когда-нибудь пытались выехать на автостраду в час пик без регулирующих знаков? Ужас.
Если хотите прогнозировать работу, ограничьте объем WIP до реальных возможностей вашей команды. А как их определить? Хороший вопрос. Они не должны составлять 90–100%. Подробнее об этом поговорим в третьей части.
Помните: вполне достаточно начать с простого подхода к ограничению WIP. Небольшие шаги на пути к цели — как раз то, что советуют коучи по бережливому производству. С чего-то нужно начать. Иногда единственный возможный вариант — начать с одного аспекта работы. Попытка произвести слишком большие изменения в процессе, например внедрить жесткие ограничения WIP, может вызвать сбой или перегорание. Это никому не нужно.
Ограничение WIP дает еще одно преимущество: вы будете реже отвлекаться. У меня есть крошечная дровяная печь, которая выручает нас, когда электричество отключается. Зимой, чтобы экономить энергию, я пользовалась печкой каждый день независимо от того, было электричество или нет. К сожалению, необходимость следить за огнем каждые 30–45 минут — слишком большой минус и очень отвлекает от работы. Вот если бы огонь поддерживался 90–120 минут, меня бы это устроило, потому что это достаточно длительное время, чтобы я доделала сложную задачу.
Если жонглировать пятью мячиками, количество внимания на каждый не превышает доли секунды. Постоянно приходится переключать внимание на следующий мяч. То же самое происходит, когда занимаешься пятью делами одновременно. Каждому можно уделить лишь ограниченное количество внимания, пока не придется переключиться на следующую задачу. Чем больше WIP, тем чаще вы отрываетесь от работы. Легче жонглировать тремя мячами, чем пятью; и в деловом мире проще закончить задачу и скинуть этот груз с плеч, если количество задач меньше.
УПРАЖНЕНИЕ
Анализ пяти причин, по которым мы берем на себя слишком большой объем WIP
Цель: признать, что многие (если не все) люди берут на себя больше работы, чем могут выполнить; выслушать мнение команды о том, почему такое происходит, и обсудить контрмеры (шаги, направленные на противодействие проблемам), чтобы справиться с этим распространенным феноменом.
Время: 15–30 минут.
Материалы:
- по одной ручке на каждого,
- по несколько стикеров размером 3 × 3 на каждого,
- секундомер.
Инструкции: участники делятся на команды по два человека и задают друг другу вопрос: «Почему ты берешь больше работы, чем можешь выполнить?»
Дайте две-три минуты на ответ и запишите сказанное на стикерах. Затем участники меняются ролями.
Когда все закончат, обсудите в группе озвученные причины. Затем подумайте, как справиться с желанием сказать да, когда нет ни времени, ни возможности. Подробно обсудите, что делать, когда просьба/задача исходит от того, кто им нравится, или от начальства.
Вариант 1. Попросите каждого участника записать свои ответы на стикерах, если нет нужды в групповом обсуждении, — например, когда люди и так хорошо знают друг друга.
Вариант 2. Предложите сгруппировать схожие ответы и вывесить на стену, чтобы все видели самые распространенные причины проблемы.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Расхититель по имени «Слишком большой объем незавершенных задач» заражает всех остальных расхитителей времени, усугубляя наносимый ими вред и усложняя задачу контролировать их.
- Есть множество способов установить ограничения по WIP. Самые распространенные: по колонкам Канбан, рабочим единицам и дорожкам.
- Ограничения WIP создают необходимое давление в системе. Это границы, которые позволяют людям закончить работу.
- Невидимый объем WIP дорого обходится, так что сделайте его видимым!
- Разделить работу по категориям в зависимости от источника — один из вариантов визуализации. Он делает видимым необходимое общение и взаимодействие на внутреннем, внешнем и лидерском уровнях.
- Визуализируя работу через призму потока, вы улучшаете коммуникации и понимание внутри команды.
- Сочетание картинок и текста отвечает нашей потребности в унифицированном языке. Применяйте это сочетание с пользой для себя.
