Скажи, как ты оцениваешь меня, и я скажу, как я себя поведу.
Элияху Голдратт
3.5
ЗВЕРСКИЕ ПРАКТИКИ
Я не случайно решила привести этот параграф в самом конце книги. Он необходим для полноты картины, но вначале я боялась отпугнуть вас своим занудством. Итак, я перечислю «красные флажки», чтобы, столкнувшись с ними, вы и члены вашей команды сразу их распознали. У вас будет что-то вроде шпаргалки с самыми опасными практиками, которые негативно влияют на работу компаний.
Итак, позвольте выступить обвинителем и поделиться с вами некоторыми соображениями, вызывающими особенно агрессивную реакцию. Они касаются системного давления, которое наблюдается во всех отделах организации. Именно оно лежит в основе слишком большого объема текущих задач и других расхитителей времени, которые препятствуют улучшениям и в некоторых случаях разрушают эмоциональную и психологическую безопасность на работе (что, в свою очередь, вынуждает людей обновлять резюме и искать более здоровый и дружелюбный профессиональный климат).
Метрики времени потока, которые исключают выходные
Есть три причины, по которым исключать выходные из расчета сроков крайне проблематично.
- Все метрики опираются на допущения. И чтобы дискредитировать метрику, достаточно подвергнуть сомнению эти допущения. Приведу пример. Вы говорите, что никогда не работаете по выходным? А по праздникам? А в отпуске? Нужно учитывать отпускные дни, причитающиеся сотрудникам, или только те, которые они реально используют? А если просто учитывать время, проведенное на работе? Все всегда заняты 40 часов в неделю? Сколько времени вы готовы потратить на споры вокруг допущений и предположений, чтобы сделать свои метрики обоснованными?
- Если исключить время потока, данные будут некорректны. Что происходит, если решения об использовании ресурсов принимаются без табеля учета времени? Насколько точны эти расчеты? Когда люди работают по выходным, но не учитывают это время, метрики могут показаться предательски обнадеживающими. Более того, я видела, как сотрудники уделяли 100% своего времени проекту, так как боялись, что в противном случае это плохо отразится на их карьере. Данные были неверными, и все это знали. Если вы используете метрики, чтобы стыдить людей, то поощряете нечистоплотное поведение. То же самое касается таргетированных метрик. Когда акцент делается на метрике, а не на цели, это проблема. Если люди скрывают информацию, мы теряем прозрачность.
- Бизнес-клиентам важна продолжительность. Если вы мой клиент и я говорю вам, что задача будет выполнена за месяц, но потом не укладываюсь в срок, потому что учла только рабочие дни, вы вряд ли обрадуетесь. Клиентам все равно, сколько времени их продукт провел на этапе разработки или тестирования. Они хотят знать продолжительность процесса.
В наших системах всегда будет элемент непредсказуемости и изменчивости из-за выходных, праздников, незапланированной работы и больничных. Радуйтесь, если ваше начальство достаточно опытно, чтобы знать, что выполнение задач, которые поступают за сутки до трехдневных выходных, потребует больше времени. Визуализация точных метрик дает возможность принимать грамотные решения, однако зависит от прозрачности действий других сотрудников. Помогите им спокойно относиться к правде. Если хотите большей прогнозируемости в своей организации, точнее измеряйте время потока. Исключив из времени потока выходные или любое другое время, когда нормальные люди якобы не работают, вы откроете двери для множества сомнительных допущений.
Неэффективные методы расчета с табелем рабочих часов
Связывать активность с бизнес-ценностью рискованно. Высокий уровень активности не приравнивается к высокой бизнес-ценности. Высокая активность тождественна скрытым очередям, ведущим к задержке проектов. Табель рабочих часов для отслеживания времени, которое Тодд провел за рабочим столом, трудясь над конкретным проектом, не показывает темпов получения бизнес-ценности. Более того, клиенту все равно, сколько часов Тодд занимался задачей номер 236.
Я столкнулась с этими проблемами на собственном опыте. Однажды восемь недель ждала договор-заявку от клиента, который хотел, чтобы я провела тренинг для его команды через три недели, а еще раз пришлось ждать три месяца, чтобы меня добавили в платежную систему компании. Процессы, которые действуют в традиционных системах учета, не способны двигаться так быстро, как нужно для других частей бизнеса. Некоторые организации отказались от неэффективных методов учета, основанных на расходах и маржах, и сосредоточились на бизнес-ценности и экономической выгоде потока ценности.
Организации, страдающие от неэффективных процессов составления бюджета, могут изменить ситуацию и исцелить свои раны, прибегнув к другим методам, например к тем, которые предлагают Брайан Маскелл и Брюс Баггали в книге «Практика бережливого учета».
Диаграммы Ганта
Как пустые обещания, диаграммы Ганта (некоторые в шутку говорят про них: все равно ничего не получится) морочат нам голову, заставляя поверить, что точность сроков, основанных на допущениях и предположениях, вполне реалистична. Разработанная Генри Гантом в 1910-е годы диаграмма — один из типов горизонтальной гистограммы, показывающей время начала и конца всех задач проекта. Проблема в том, что эти отображения не учитывают времени ожидания и блокирования, вызванных перегрузкой сотрудников.
Диаграммы Ганта делят задачи проекта на временные интервалы, которые снова разбиваются на группы подзадач. Руководители проектов отмечают сроки их выполнения и поощряют сотрудников соблюдать их. Можно, к примеру, услышать такое обещание: «Если проект V будет выполнен к 1 июля, ты сможешь взять два дня отпуска на празднование Дня независимости, 4 июля!»
В ответ на это люди вносят в план буферное время для непредвиденных ситуаций, чтобы задачи были выполнены вовремя, а это еще больше повышает сроки и изменчивость. Каждый буферный период открывает двери для увеличения объемов работы. «Так, это можно не делать до четверга. Раз есть время, давайте внесем еще одно исправление».
Каждый учетный период и без того подвержен тем или иным отклонениям. К примеру, кто-то уезжает на двухдневную конференцию или отвозит машину в ремонт, интернет отключается или тормозит сервер базы данных.
Добавляя буфер для непредвиденных ситуаций, мы неосознанно еще больше продлеваем сроки, потому что самые востребованные сотрудники блокируются и недоступны, когда нужны, или им необходимо больше времени, чтобы откликнуться на ваш запрос, потому что проект V не единственная задача, над которой они работают (что, скорее всего, вполне вероятно, если они лучшие специалисты). В итоге задачи не выполняются, пока кто-то с нужными навыками и умениями не освободится, чтобы ими заняться. Так что мы ждем.
Мы ждем, а время потока тянется бесконечно, и другие дела, зависящие от этой задачи, откладываются, и коллеги все чаще интересуются: «Вы уже закончили? Вы уже закончили? Вы уже закончили?» Сыплются запросы о статусе проекта, появляется больше изменений и отклонений от графика, а расходы повышаются. Сюда входят и психологические затраты, которые тоже растут, потому что продление очередей и времени ожидания разрушает мотивацию. Когда продукт готов к использованию через час, есть ощущение срочности. Если приходится ждать три недели, зачем вообще торопиться, чтобы завершить? Работа увядает, как скоропортящиеся фрукты, когда их долго никто не покупает. Частично выполненный проект может дорого обойтись.
Вместо того чтобы управлять работой с помощью диаграмм Ганта, попробуйте управлять работой с помощью очередей. Мы знаем: чем длиннее очередь, тем дольше приходится ждать. Если отслеживать очереди и время ожидания, это в корне изменит ситуацию. Проекты уже не придется завершать ценой героических усилий лишенных сна и отдыха людей, которые руководствуются диаграммами Ганта.
Не указывайте сроки, а сократите WIP, приоритизируйте по цене задержки и сократите размер пакета. Организуйте работу по проектам, организуйте ее по продуктам и упраздните зависимость от архитектуры или узкоспециализированных сотрудников, которые повышают время ожидания и длину очередей.
Дорожки с именами
На рис. 50 показана канбан-доска, которую навязал команде ее руководитель.
Рис. 50. Дорожки с именами
Босс предписал именно такой дизайн доски, с именными дорожками. Он хотел видеть, чем занята команда. Несложно понять, почему коллеги не проявили энтузиазма. Перечислим некоторые недостатки такой доски.
Отдельные именные дорожки сопряжены с четырьмя основными проблемами. Учитывая постоянно меняющиеся условия, хочется, конечно, контролировать работу, однако это желание имеет отрицательные стороны.
- Так как доска составлена по конкретным сотрудникам, на стендапах тоже говорили о них, а не о самой работе. Стендап превратился в личное соперничество. «Я сделал это», «Я занимаюсь этим», «Я собираюсь заняться еще и этим». В центре внимания должна быть работа, а не люди.
- Когда некоторые сотрудники не перемещали свои карточки так же быстро, как другие, возникало ощущение непрофессионализма и неэффективности. Не вся работа одинакова. Одни задачи больше поддаются расхитителям времени, чем другие. Незапланированная работа может раздувать объем дел и нарушать график. (Помните влияние оползней на расписание поезда?)
- Люди решили, что нельзя притрагиваться к работе, которая выходит за рамки их дорожки. Вместо того чтобы развивать в себе Т-образные навыки (рис. 51), они сосредоточились на своей узкой специализации, что порадовало расхитителя по имени «Неизвестные зависимости».
Рис. 51. Т-образные навыки
- Акцент на производственной мощности мешал сотрудничеству. Людей поощряли не помогать друг другу. Зачем Алану помогать Рассу, если это значит, что работа из дорожки Алана займет больше времени? Люди будут приоритизировать проекты, чтобы выставить себя в лучшем свете. Подобное поведение может снизить бизнес-ценность. Возможно, самое ценное, что Алан мог сделать для компании, — помочь Рассу закончить его дело.
Если это похоже на вашу ситуацию и вы хотите предпринять последовательные шаги, чтобы приблизиться к оптимизации рабочего потока, лучше выбрать дизайн доски, который визуализирует требования к команде и навыки, необходимые для выполнения задач (рис. 52). Так, когда работа застопорится, будет легче увидеть, какие навыки пользуются особым спросом, и работать над тем, чтобы обучить как можно больше людей кросс-функциональным навыкам, чтобы снизить риск возникновения уязвимых мест. Вместо того чтобы пытаться занять всех делом, попробуйте по-другому визуализировать процесс и вдохновите команду уделять внимание нужным вещам — сделать поток работы от начала до конца гладким и бесперебойным.
Рис. 52. Специализация
Работа, рассеянная повсюду
Организовать встречу — непростая задача. Убедиться, что нужные люди придут в подходящее время, чтобы обсудить важные темы и достичь необходимого результата, — согласитесь, это нелегко. А если добавить три разные доски, шесть электронных таблиц, четыре канала Slack, видеоконференцию с плохой связью, двадцать семь открытых браузеров и тьму тьмущую других инструментов и приложений — добро пожаловать в ад. Кто захочет управляться со всем этим хаосом? Никто, если ваша цель — дать хорошего пинка расхитителям времени, это точно. Старайтесь упростить процесс, чтобы люди меньше времени тратили на поиск информации. Время, потраченное на поиск, повышает объем WIP.
Слишком яркие цвета карточек
На информацию/данные приятно смотреть, но не тогда, когда цвета визуально совершенно не сочетаются друг с другом или фоном. Красота привлекает. Выбирая интерфейс Канбан, думайте о красоте. Автор трех бестселлеров по визуализации информации и спикер на конференции TED Talks Дэвид Маккэндлесс выделяет четыре необходимых элемента визуализации работы.
- Информация: данные должны быть объективными и точными.
- Функция: цель должна быть полезной и эффективной.
- Визуальная форма: символическое изображение информации должно быть красивым и структурированным.
- История: концепция должна быть интересной и актуальной .
Доски должны быть визуально привлекательными, чтобы заинтересовать и вовлечь людей и избежать путаницы и потерянного времени. Сложно понять, что к чему, когда применяется множество разных инструментов. Элегантные визуальные средства, хорошо сочетающиеся с другими методами, облегчают коммуникацию.
Лучшие практики
В Гонолулу, во время работы на Boeing, я услышала, как кто-то (вообще-то это был мой босс) сказал: «Сделайте все правильно с первого раза». Я инстинктивно поняла, что это неверный принцип. Единственная ситуация, когда человек может сделать все правильно с первого раза, — когда он следует указаниям другого человека, который уже делал это много раз. Когда впервые берешься за работу, это всегда эксперимент. С Канбан та же история. Первая доска будет экспериментом, который поможет понять, как улучшить рабочий поток. Вот почему нельзя сказать, что есть «лучшая практика», когда речь идет о проектировании вашей канбан-доски, как и во многих других ситуациях. Если вы не делаете чего-то предельно простого, что было выполнено до вас сотни раз, — того, в чем известны причина и следствие, — невозможно абсолютно точно знать, что делать. Мы просто еще не знаем, чего еще мы не знаем.
Сегодня, когда я слышу термин «Лучшая практика», стараюсь включить свои волшебные интровертные способности и удержаться от желания нахмуриться. Мне приходится напоминать себе, что для лучшей практики есть подходящие ситуации. Когда пилот сверяется с картой контрольной проверки, прежде чем посадить самолет. Когда медсестра дезинфицирует рану, прежде чем наложить повязку. Когда сисадмин вытаскивает сервер из ротации, прежде чем перезапустить IIS. Словосочетание «лучшие практики» иногда вызывает сомнения, однако у них тоже есть своя роль, особенно когда вы занимаетесь рутинной, но важной работой.
Итак, я выразила все свои возмущения, так что пора перейти к заключительному этапу нашего путешествия, где мы ответим на один сложный вопрос, рассмотрим кое-какие усовершенствования и постараемся преодолеть сопротивление изменениям.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Не исключайте из метрик часы, когда люди «не должны» работать, иначе ваши метрики будут искаженными.
- Ищите альтернативу неэффективным методам учета. Только потому, что они «традиционные», не значит, что это единственный (или лучший) способ.
- Замените диаграммы Ганта очередями.
- Избегайте индивидуальных дорожек с именами сотрудников.
- При любой возможности упрощайте инструменты, применяемые на встречах.
- Сделайте канбан-доски (и другие материалы презентаций) визуально привлекательными, чтобы вовлечь людей.
- Лучшие практики могут быть оправданны, особенно когда нужно выполнить простую, рутинную работу, но часто стоит провести собственные эксперименты и найти, что действительно эффективно в вашей ситуации и в вашей организации.
