Разногласия по поводу приоритетов и методов работы появляются на пути к совершенствованию.
Скотт Нассело
3.4
ИСКУССТВО ВСТРЕЧ
Сиэтл, среда, 9:00
Девять человек попивают кофе, сидя за столом кофейни в районе Саут-Лейк-Юнион в Сиэтле. Все глаза устремлены на Кармен, которая рассказывает о последствиях недавнего этапа сокращения персонала в ее компании. Группа обсуждает, как реорганизация влияет на разные команды. Люди вежливо ждут, когда Кармен закончит, чтобы высказать свое мнение. Через минуту звонит таймер, и после короткого голосования темой разговора становится следующий пункт из длинного списка на стикере: «Как повлиять на руководство».
Это лин-кофе («бережливый кофе») — структурированная встреча с минимальными правилами. Участники собираются, выстраивают агенду и начинают обсуждать.
Придуманный Джимом Бенсоном и Джереми Лайтсмитом в 2009-м, лин-кофе стал одним из наиболее эффективных способов для группы обсудить те или иные идеи . Это продуктивно, потому что агенда составляется по демократическим принципам. Люди вовлечены, поскольку могут поговорить на важные для них темы. Лин-кофе работает, потому что участники сами выбирают агенду обсуждения и голос каждого обязательно будет услышан. Минимальные правила вкупе со взаимоуважением создают условия, стимулирующие открытый диалог и сотрудничество. Адам Юрет, автор книги How to Have Great Meetings: A Lean Coffee Book («Лучшие встречи: руководство по лин-кофе»), говорит:
Лин-кофе ставит традиционные односторонние встречи с ног на голову, помогая командам сформулировать самые важные для большинства темы, позволяя каждому услышать и быть услышанным и обеспечивая обратную связь в режиме реального времени .
Я добавлю, что лин-кофе не просто меняет характер командных встреч, этот формат способен преобразовать всю культуру предприятия.
Чтобы преобразовать условия, при которых процветают расхитители времени, нужны изменения. Многие проблемы, связанные с расхищением времени, относятся к организационным или культурным проблемам. Другими словами, если в компании действует установка, направленная на то, чтобы люди всегда были заняты (вместо того чтобы обеспечить оптимальный поток работы), это неизбежно приведет к перегрузке и слишком большому объему WIP. Вряд ли вы назовете это продуктивным. Постарайтесь избежать этой ошибки — маниакального стремления, чтобы все были постоянно заняты, хотя целью должно быть создание ценности для бизнеса.
Чтобы произошли изменения, должно трансформироваться поведение сотрудников, а для этого нужно, чтобы они были открыты новациям — и сердцем, и душой. Неформальное, личное общение с тем, кто придерживается противоположной точки зрения, — один из простейших способов изменить мнение человека. И ничто не способствует этому лучше, чем личные отношения, выстроенные при обсуждениях в безопасной, спокойной и уважительной атмосфере лин-кофе.
Как готовить лин-кофе
Мой опыт фасилитации лин-кофе с 2012 года позволил выработать неплохой план действий для проведения этих встреч в команде или компании.
Сначала выделите 60–90 минут.
Затем разложите на столе стикеры и маркеры. Когда все рассядутся, объясните правила лин-кофе: говорить может только один и все должны стремиться больше слушать, чем говорить.
Затем предложите участникам в течение двух-трех минут, вооружившись стикерами и маркерами, набросать столько тем, сколько они хотят, однако на каждом листке должна быть только одна тема (куда мы без стикеров!). После этого участники коротко (пары предложений обычно вполне достаточно) резюмируют свои темы для группы, чтобы другие поняли, за что голосуют. Каждый получает два голоса. Можно выбирать и свои темы. Или отдать оба голоса одной теме или двум разным.
Подсчитайте голоса, чтобы приоритизировать темы. Затем запишите их на канбан-доске прямо на столе. Предпочтительно минимум три колонки: «Темы», «Обсуждается», «Готово». Поместите темы с наибольшим количеством голосов в столбик «Обсуждается», а остальные распределите по порядку приоритета в колонке «Темы». Если хотите, можно добавить четвертый столбик — для решений, озарений или действий.
Установите таймер на пять минут и предложите автору темы из первой колонки начать дискуссию. Фасилитатор должен проследить, чтобы у каждого была возможность высказаться. (Следите, чтобы громогласные экстраверты не монополизировали обсуждение!) Когда зазвенит таймер, позвольте спикеру закончить мысль, затем проголосуйте: большой палец вверх или вниз. Если большинство пальцев вверх, обсуждение можно продлить еще на минуту. Большинство пальцев вниз означает, что группа готова перейти к следующей теме. В случае ничьей решает фасилитатор.
Повторяйте процесс, пока не завершится сессия лин-кофе. В финале каждый участник дискуссии должен сказать заключительное слово. Можно и промолчать.
Хотя лин-кофе обычно проводят с небольшой группой, количество участников неограниченно (рис. 49). Я проводила лин-дискуссии, где было 15–20 столов по 10 человек за каждым.
Рис. 49. Лин-кофе: структура
Стендапы
Я уже упоминала стендапы, где больше переминаются с ноги на ногу, чем обсуждают важные темы, а проект-менеджеры безуспешно пытаются добиться информации по статусу работы. Церемония, когда вы ходите по комнате и каждый говорит, над чем работает сегодня, что делал вчера и планирует на завтра, — это статусная встреча, в которой нет никакой необходимости, если работа уже визуализируется на доске. К тому же это скучно. Люди тратят время на придумывание, что сказать, когда придет их очередь, вместо того чтобы внимательно слушать коллег.
Когда стендап проходит перед доской, сразу видно, кто чем занимается. Сразу переходите к делу. Какие задачи заблокированы? Какая работа осталась невидимой? Что еще мы должны знать? Что повлияет на нас? Что еще нужно указать на доске? Постарайтесь побыстрее перейти на этап после стендапа, когда и решаются реальные проблемы.
В одной компании, где я работала, группа из 35 человек ежедневно проводила стендапы в 9:30. Изначально применяли «хождение по комнате». Некоторым было настолько некомфортно говорить, когда на них все смотрят, что они бормотали нечто несуразное. Кому-то нравилось внимание, и они старались отхватить как можно больше ценного времени. Представьте, сколько денег теряет компания, когда 35 инженеров и менеджеров тратят время на неэффективную встречу, не говоря уже о том, что безумно скучно слушать 35 докладов о статусе работы. Правила изменились. Вместо расхаживания по комнате мы решили до 9:00 обновлять доску. Теперь достаточно было просто взглянуть на нее, чтобы увидеть последние сведения по статусу работы, а на стендапе обсудить более важные вопросы — риск и неопределенность.
Три вопроса легли в основу новой агенды стендапов:
- Какие задачи заблокированы? Обратите внимание, что акцент ставится на задачи, а не на людей. Неизвестные зависимости часто имели прямое отношение к блокированию работы, вызванной проблемами с архитектурой базы данных.
- Какие задачи рискуют быть заблокированными? Здесь обычно проявлялись конфликтующие приоритеты.
- Вся ли работа указана на доске? Этот вопрос наводил нас на обсуждение работы, которая осталась невидимой для команды, или проблем, которые могли произойти на продакшене накануне. Это часто проливало свет на грязные делишки незапланированной работы.
Изменения позволили команде сразу же увидеть и распознать основные факторы, препятствующие завершению работы. Три вопроса сделали стендапы простыми и быстрыми. Они заканчивались к 9:45 (всего 15 минут), и это приводило к удивительным результатам, совершенно неожиданным и спонтанным. Инженеры оставались после стендапов (потому что у них было еще 15 минут до следующей встречи) и обсуждали свои проблемы, блокировавшие работу. Мы назвали это временем после стендапа. Раньше мне приходилось назначать встречу за восемь дней, чтобы найти время в графике инженеров и свободную комнату (переговорные помещения всегда пользовались ошеломительным спросом, и люди часто устраивали заседания в кофейнях неподалеку).
В итоге количество встреч сократилось, потому что сотрудники оставались после стендапа и решали проблемы, которые только что обсудили. Полчаса — оптимальное время для 15-минутного стендапа, оставляющее еще 15 минут до следующего заседания.
Количество прерываний тоже сократилось, потому что сотрудники уже не заглядывали ко мне в офис с вопросом: «Есть пять минут?»; они знали, что смогут поговорить со мной после стендапа и осветить актуальные темы или быстро получить ответ.
Стендап и минуты после него позволили вывести на чистую воду всех расхитителей времени, что сэкономило немало часов.
И последнее: регулярные встречи, которые проходят в одно и то же время в одном и том же месте, приносят огромную пользу всем участникам. Этот простой совет снизил уровень нестабильности и изменчивости для 35 человек, чье время дорого стоит.
В следующем параграфе мы обратим внимание на практики, которые я считаю проблематичными. Они варьируются от единичных случаев до повсеместных мучений и мешают сделать работу видимой и избавиться от расхитителей времени.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Лин-кофе позволяет людям обсудить темы, которые им интересны, в приятных, уважительных и плодотворных условиях.
- Распределяйте и перемещайте темы лин-кофе на канбан-доске после голосования.
- Если показывать статус работы на доске, стендапы будут посвящены реальным проблемам и поиску невидимой работы.
- Регулярность стендапов, которые проводятся в одном и том же месте, уменьшает неопределенность.
