ЗАКЛЮЧЕНИЕ: КАЛИБРОВКА
Никогда не позволяйте ни одной системе обучения мешать вашему образованию.
Марк Твен
Маунтин-Вью, Калифорния, сентябрь 2011 года
После первого в моей жизни семинара по Канбан для DevOps в Маунтин-Вью мужчина по имени Бен с длинными волосами и в модном килте спросил: «Как интегрировать Канбан и систему карточек, не замедляя работу операционных команд с высокой пропускной способностью?» Он, кстати, написал этот вопрос на большом оранжевом стикере, стоя в конце конференц-зала DevOps.
Теперь, глядя на этот оранжевый стикер (я его сохранила), я вспоминаю, что не знала, как ответить. Сейчас эта тема не менее актуальна, чем в 2011 году. Мой ответ сегодня начинается с одного комментария и двух вопросов. Комментарий: любое изменение, даже хорошее, влияет на результативность. Например, если в команде появляются новые люди, им нужно время, чтобы адаптироваться и нагнать остальных. Естественно, это повлияет на команду. Но стоит ли оно того? Должна быть конкретная выгода, чтобы нарушить налаженный процесс. А теперь два вопроса:
- Зачем вам Канбан, если команды уже показывают высокую пропускную способность?
- Какую проблему вы хотите визуализировать?
Мне придется сделать массу предположений, чтобы сформулировать достойный ответ. Допустим, что, несмотря на высокую пропускную способность, команда перегружена и существует только благодаря героическим усилиям избранных, которые выполняют план. Проблема, которую вы хотите обозначить, — чрезмерные требования к группе (слишком большой объем WIP) и их причины. Если визуализировать этот момент, вы увидите проблему и придумаете, что делать дальше. К примеру, сократить WIP и переосмыслить приоритеты. Или нанять больше людей, чтобы справиться со всеми задачами (и удержать сотрудников от бегства).
Ограничение WIP поможет сохранить высокую пропускную способность и при этом сократить нагрузку на команду, а также проблемы, которые формируют эту нагрузку и питаются за ее счет (например, постоянные помехи и заминки из-за незапланированной работы и «перегоревших» сотрудников).
Об этом мы и говорили в этой книге: ограничить возможности расхитителей времени, вывести их на чистую воду, а затем регулярно совершенствовать неэффективные практики команд, отделов и организаций, чтобы получить максимальную выгоду. Помните: крайне важно выявить расхитителей времени, потому что управлять невидимой работой — абсурд. Когда слишком много WIP, не остается времени даже подумать.
Замечая расхищение времени, мы можем свести его воровство к минимуму, потому что именно это и делает визуализация работы. Когда вы видите истинное лицо расхитителей времени, можете проверить, скорректировать и перепланировать проблемные места системы, препятствующие вашей организации.
Согласованность работы технической команды и бизнес-команды
Чтобы согласовать работу технической команды и бизнес-команды, нужно четко понимать ситуацию и причину, почему группы делают то, что делают. Ваши команды могут (и, по сути, должны) обсуждать, кто, что и когда, но при этом все обязаны четко понимать контекст почему. Согласование проблем часто связано с конфликтующими приоритетами, возникающими из-за непомерных требований. Если бы все задачи выполнялись, не было бы проблем. Приоритеты конфликтуют из-за слишком большого WIP.
Четкое понимание, почему компания занимается этим бизнесом, способно преобразовать ее культуру, потому что лидеры смогут опираться на эти принципы, когда нужно будет принимать решения относительно приоритетов.
Люди тяжело воспринимают изменения и часто сопротивляются им всеми силами, особенно во время значительных преобразований. Коучи бережливого производства называют это кривой J (рис. 53). Крупные изменения вызывают спад производительности по самым разным причинам: нужно изучить новый материал, нанять людей, установить и использовать новые инструменты и так далее и тому подобное. Именно поэтому небольшие, поэтапные изменения легче внедрять. Они вызывают гораздо меньше отторжения. Возьмем, к примеру, eBay.
Рис. 53. Кривая J
Однажды проектировщики eBay решили, что ярко-желтый фон — уже не круто и нужно сменить его на белый. Клиенты не проявили энтузиазма. Многие жаловались и требовали, чтобы eBay вернул желтый цвет. Так и сделали. Через несколько месяцев компания стала менять цвет фона постепенно, убирая по одному оттенку желтого за раз, пока весь колер не исчез, уступив место белому . Пользователи ничего не заметили. Вот сила постепенных изменений — они встречают меньше сопротивления, поскольку людям предлагают постепенно приспосабливаться к новшествам, вместо того чтобы полностью перевернуть их жизнь с ног на голову. Предложите поэтапные изменения, а не революцию.
Другие трудности новых методов работы:
- Ограничивать WIP кажется страшным и нелогичным. Лимитирование WIP означает, что люди не смогут со всем соглашаться, то есть будут чувствовать неловкость. Однако если игнорировать ограничения WIP, подумайте, что произойдет со временем потока и уровнем хаоса. Выберите достаточно реалистичные лимиты WIP, но при этом вынуждающие иногда говорить нет.
- Требований всегда больше, чем возможностей. Остерегайтесь старых привычек, когда вы брались за все, что только можно, потому что никому не могли отказать. Помните: ограничители WIP — ваши друзья и ключ к выполнению самой важной работы.
- Если человек боится, вряд ли он готов участвовать в визуализации, к которой вы стремитесь. Лидеры команды должны изгнать всякий страх, чтобы люди спокойно относились к такому уровню прозрачности. Не давите на людей; измените систему.
Что может сбить вас с курса:
- Когда вы зациклены на внутренних процессах и не уделяете достаточно внимания взаимодействию с другими участниками и клиентами. Нужен баланс. Когда приоритизируете работу, учитывайте цену задержки — во сколько это обойдется вашему бизнесу.
- Когда вы никак не можете завершить работу, потому что стараетесь добиться совершенства. Вы будете развиваться бесконечно. Законченный пост в блоге — это лучше, чем полное его отсутствие. Продемонстрируйте результаты своей работы, чтобы как можно скорее получить обратную связь.
- Когда вы пытаетесь исправить все сразу. Визуализируйте текущее положение дел, а затем внесите небольшие коррективы, чтобы оценить воздействие каждого изменения и научиться на своих ошибках.
- Когда вы ждете быстрых результатов. Могут пройти месяцы, прежде чем вы выработаете оптимальную форму Канбан. И даже тогда вы будете постоянно совершенствоваться. Всегда есть место для улучшений.
Как коуч бережливого производства я часто слышу вопрос: в чем разница между Канбан и Scrum (аgile-фреймворк по управлению проектами)? И то и другое относится к Agile, которая вносит ограничения, чтобы стимулировать продуктивные результаты.
Scrum и Канбан вполне могут сосуществовать. У них больше общего, чем отличий. Среди отличий можно отметить каденцию релизов, роли, типы ограничений. Scrum применяет временные рамки (обычно две недели), чтобы сократить нагрузку, а Канбан ограничивает WIP с той же целью. Некоторые команды применяют гибрид обоих методов и называют его ScrumBan (изначально разработан как метод перехода с Scrum на Канбан).
Меня вдохновили Клаус Леопольд и Зигфрид Калтенекер, которые написали краткую презентацию Канбан в книге Kanban Change Leadership: Creating a Culture of Continuous Improvement («Трансформационное управление Канбан: как создать культуру непрерывного совершенствования»):
Канбан — это метод непрерывного совершенствования вашей сферы работы. Начинать рекомендуется не с масштабных изменений, а с небольших шагов. Следует выявить самых важных бизнес-партнеров и вместе исследовать сильные и слабые стороны рабочего процесса. Опираясь на визуализацию этих процессов, вы используете простые способы повысить эффективность, оптимизировать время выполнения и создать добавленную ценность для клиентов .
Визуализация ослабляет сопротивление изменениям в организации и помогает изучить сильные и слабые стороны новых методов работы вместе с бизнес-партнерами. Сделайте работу видимой, и вам будет проще проводить исследования, что, в свою очередь, поможет людям привыкнуть к изменениям.
Терминология старой школы преграждает путь прогрессу. Чтобы сражаться с расхитителями времени, нужны гибкость, смелость и новые слова для иных способов работы. Например, люди (а не ресурсы), хорошая практика (а не лучшая практика) и нестабильность (а не безошибочность).
Чтобы изменить методы работы, нужно изменить мышление и отношение.
Когда в графстве Сомерсет (Великобритания) изменили систему дорожного движения и убрали светофоры, местные жители сомневались, что из этого получится что-то хорошее. «Водители не станут уступать друг другу», — говорили они. Как ни удивительно (для большинства горожан), после того как не стало светофоров, пробки мгновенно исчезли. Дороги оказались свободнее, и пешеходам было намного легче перейти улицу. Поездка, которая раньше занимала минут двадцать, теперь длилась всего пять минут. Разница колоссальная.
Людям понадобилось время, чтобы приспособиться, ведь большинство водителей привыкли смотреть на светофор. Реформа требовала изменений в культуре, и многим пришлось отучиться от плохих привычек. Новое мышление невозможно без преобразования ума, и прошло немало времени, прежде чем все привыкли, но в итоге система стала намного безопаснее и быстрее.
То же самое касается перехода на бережливый поток Канбан. Это новый способ, и он иной. Люди считают, что он не сработает, команды и отделы сопротивляются. Преобразования культуры зачастую необходимы для того, чтобы отучиться от плохих привычек. Результаты редко проявляются так же быстро, как с отменой светофора, однако довольно часто люди видят улучшения уже на ранних этапах — например, станет меньше помех и заминок, больше прозрачности и ускорится поток работы.
Теория и опыт науки количественных измерений играют важную роль в обличении расхитителей времени и улучшении рабочего потока. Меня интересует эта тема, и я с удовольствием изучаю ее. Все дело в математике — мне нравится решать уравнения с неизвестными. В детстве я мечтала стать детективом, как Хани Уэст. Я знаю по личному опыту, что с помощью метрик можно повлиять на любые решения. Мне одобряли бюджет и расширение команды и соглашались с моим планом работы — и все благодаря метрикам. Я применяла их в интересах совершенствования рабочих процессов.
Однако я занимаюсь этим не ради теорий и метрик. Формулировать абстрактные или не интуитивные идеи в устной форме — не мой конек. Слова не поспевают за работой мысли. Я многое знаю о визуализации работы по той причине, что чаще всего (почти всегда) мне проще общаться визуально, а не устно. Меня всегда привлекал процесс визуализации работы и идей, чтобы людям было легко увидеть проблему или ситуацию. Создавать полезную, актуальную, зрительно доступную и красивую информацию, чтобы помочь людям понять происходящее на самом деле, — чистое наслаждение. Но я делаю это по другой причине.
Я занимаюсь этим, потому что это позволяет мне общаться с людьми на более глубоком уровне. Я чувствую, с чем они сталкиваются, когда наблюдаю за ними на работе и на семинарах. Многое делаю интуитивно. У меня появляются идеи, как зрительно пролить свет на их мучения. Я вижу, что происходит на эмоциональном уровне, и преображаю это в физические визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам общаться. Интерпретировать поведение людей, чтобы понять их ситуацию, — для меня совершенно естественный процесс. Мое мышление визуально, я умею слушать и проявлять эмпатию, это получается лучше всего. Покажите мне место преступления, и я обязательно разберусь, что к чему.
Я не справилась бы с этой задачей без умения визуализировать работу, оптимизировать поток и создавать условия для важных обсуждений. Я познакомила вас с основными инструментами и сведениями, которые помогут стать голосом разума в вашей организации. Теперь дело за вами — нужно взять эти инструменты и использовать.
Хватит биться головой о систему, которая не работает. Практики, предложенные в этой книге, создают условия для постоянного совершенствования. Небольшие, поэтапные и регулярные улучшения могут многое изменить. Так что вперед — призывайте всех присоединиться к вам на пути к успеху. Надеюсь, мне удалось вдохновить вас засучить рукава и приступить к делу. Начните с упражнений, визуализируйте проблемы и поощряйте необходимые обсуждения, и вы увидите, куда приведут эти действия.
Вряд ли я осветила все моменты, которые вам нужно знать, чтобы вывести на чистую воду расхитителей времени и оптимизировать рабочий поток, но я старалась изо всех сил, а это все, что человек может сделать. Есть множество аспектов визуализации и совершенствования рабочего потока, которые я до сих пор открываю и исследую.
Когда я впервые задумалась о том, чтобы написать эту книгу, мой мозг был переполнен идеями и примерами — чтобы специалисты, которые каждый день тонут в корпоративной бюрократии и застревают в тупиковых ситуациях, смогли улучшить свое положение и стать голосом разума в организации. Вот кого я хотела охватить/научить — простых сотрудников, пытающихся выполнить работу качественно и помочь своей команде стать лучше. Счастливее. Так что вперед. Если я могу, то и вы можете.
Удачи!
