Многое можно назвать важным, но только одно — самым важным.
Росс Гарбер
2.5
ПРИОРИТЕТЫ, ПРИОРИТЕТЫ, ПРИОРИТЕТЫ
Лос-Анджелес, 2013 год
Переносная экспериментальная доска размером 1,2 × 1,8 м на колесах стояла рядом с рабочим столом проект-менеджера и (случайность, хотя очень кстати) как раз у прохода между инженерной комнатой и кухней. Все, кто приезжал утром на работу или уходил на обеденный перерыв или домой, шли мимо доски. Она привлекала внимание. Владельцы продукта задерживались и искали на ней свои проекты. Scrum-мастера тоже внимательно разглядывали ее — старались разобраться, что к чему. IT-инженеры поглядывали на доску, смутно чувствуя что-то знакомое, но не совсем приятное — чудовищное количество отвлекающих факторов, которые выявил эксперимент.
Количество приостановок просто поражало — и не только потому, что сразу стало видно, как часто люди заглядывают в офисы с незапланированными просьбами, но и потому, что это демонстрировало отсутствие политики приоритетов.
Итак, эксперимент с двумя проект-менеджерами, о которых мы говорили в предыдущем параграфе, был признан успешным по нескольким причинам.
- Он привлек внимание вице-президента по эксплуатации, использовавшего доску, чтобы акцентировать важность конкретной работы, которую он хотел сделать видимой. Это были задачи по расширению производственных мощностей, безопасности, надежности сайта и аварийному восстановлению. Они были помечены на доске особыми символами и позже перекочевали в электронный вариант.
- Он стимулировал вопросы владельцев продукта и других членов команды о конкурирующих приоритетах по 33 проектам. Тридцать три проекта! То есть 33 проекта в работе у группы из 41 человека (всего!). Смешно. Но именно это происходит, когда нет четких приоритетов, — люди берут на себя больше задач, чем могут выполнить.
Эксперимент продлили еще на неделю. На этот раз мы загнали в угол ведущего инженера и заставили ранжировать все 33 проекта. Он постарался на славу. И мы наконец увидели хоть какой-то план приоритетов (рис. 21). Однако радость была недолгой: к нам заглянул вице-президент и выразил несогласие с ними. Началось довольно бурное обсуждение, и это хорошо, потому что теперь стали очевидны параметры, по которым определялась ценность (по крайней мере, с точки зрения вице-президента).
Рис. 21. Эксперимент по меткам и приоритетам
Вот к чему может привести визуальная иллюстрация процесса, если установить ее между проходом в отдел инженеров и очень важной комнатой — кухней. Не заметить ее невозможно. Она привлекает внимание, и люди начинают размышлять. Это стимулирует очень важное обсуждение, от которого все обычно увиливают.
Итак, проекты были приоритизированы в соответствии с требованиями вице-президента — классическая стратегия приоритетов под названием HiPPO (highest paid person’s opinion — мнение человека с самой высокой зарплатой, с англ.). А затем произошло нечто любопытное. На следующий день в правом верхнем углу таблицы неизвестно откуда появились четыре новых проекта, и каждый боролся за высший приоритет. Расхититель по имени «Конфликтующие приоритеты» в тот день одержал крупную победу, наслаждаясь трагедией и хаосом в команде. (Жаль, мы не снимали доску на камеру; было бы интересно узнать, откуда взялись эти проекты.)
Остерегайтесь отсутствия четких правил приоритизации, помните: если все важно, на самом деле нет ничего важного.
Как всегда, из этого хаоса можно выбраться, применяя ключевые концепции, которые отмечены в этой книге, а именно — обличить расхитителя времени, то есть визуализировать работу.
К примеру, предложите любую стратегию приоритизации как повод для обсуждения. Для этого можно использовать метод А3, или подход к решению проблем с помощью бумаги соответствующего формата, то есть 297 × 420 миллиметров. А3 стимулирует обсуждение по существу, выстроенное по эффективной структуре, которая ведет к пониманию и согласию. Один из результатов А3 — можно озвучить и проанализировать разные мнения, причем вполне дипломатично.
Так как метод А3 (рис. 22) помогает понять друг друга и договориться, его можно использовать для обсуждения методов приоритизации. Цель — определить, какие задачи следует выполнить, чтобы получить максимальную ценность в кратчайший период и избежать многозадачности, вызванной конфликтующими приоритетами.
Рис. 22. Пример метода А3
Есть несколько способов приоритизации. Рассмотрим самые распространенные.
- HiPPO: самый высокопоставленный сотрудник присуждает каждой задаче приоритет. Помните 33 проекта, которые приоритизировал вице-президент?
- Цена задержки (ЦЗ): способ обозначить ценность и срочность задачи, а также продемонстрировать влияние времени на результаты работы. Идеальный подход для выявления бизнес-риска, однако многим он дается нелегко.
- Первым пришел — первым ушел (ПППУ): задачи обрабатываются в порядке очереди. Это простой и справедливый процесс, как в кассе кинотеатра, когда человек, который стоит перед вами в очереди, получает билет прежде вас.
- Самые короткие весомые задачи (WSJF): предпочтение отдается самой короткой задаче с самой высокой ценой задержки. WSJF можно рассчитать, если разделить ЦЗ на продолжительность работы. Модель SAFe (гибкий фреймворк) использует вариант WSJF с акцентом на время.
Это лишь некоторые способы приоритизации. Есть множество других.
Возвращаясь в Лос-Анджелес, к команде инженеров, о которой мы говорили в начале параграфа, обратите внимание, как менялись их методы приоритизации: от «сделать все сразу» до мнения ведущего инженера и первоочередности задач от вице-президента или другого управляющего — то есть HiPPO-подход. Если вице-президент или другой управляющий обладает достаточными знаниями и опытом, то приоритизация вполне может быть грамотной и эффективной. Но проблемы возникают из-за личных пристрастий, предвзятости, несогласованных целей или самоуверенности. Мы часто уверены в себе, даже когда ошибаемся , и свои промахи нелегко понять. Вот почему крайне важно сделать политику приоритизации видимой — это стимулирует необходимые обсуждения для достижения идеальных результатов.
В первой части мы перечислили подсказки, которые показывают, что конфликтующие приоритеты расхищают ваше время. Напомним их.
- Много времени тратится на рабочие встречи, где вы обсуждаете приоритеты.
- Вы берете на себя новую работу, потому что не знаете, что приоритетно.
- Постоянно слышите вопрос: «Когда мой запрос будет выполнен?»
Помните: конфликтующие приоритеты в родстве с незапланированной работой и сопровождаются подобными высказываниями:
- Когда вы уже займетесь моим запросом?
- Это задача высочайшего приоритета!
- Если мы не выполним это к такому-то числу, всем придется искать новую работу.
Вот один из способов распознать конфликтующие задачи (рис. 23). Незапланированная срочная работа, проекты, сопровождение — все они соперничают. Когда работа останавливается из-за того, что кто-то считает, будто вам нужно выполнить другие задачи прямо сейчас, укажите это на доске. Отметьте, что устранение уязвимости в безопасности теперь уже не очень важно, потому что придется провести обзор параметров. Смысл в том, чтобы правила приоритизации были видимы. Иначе кто будет определять очередность? Самый громкий и напористый член команды? Самый высокопоставленный сотрудник?
Рис. 23. Выявляем конфликтующие приоритеты
Работа занимает много времени, потому что ждет своей очереди. Часто ожидание составляет более 80% общего времени. Многие организации игнорируют проблему ожидания. Они зациклены на эффективности ресурсов, вместо того чтобы применять системное мышление и совершенствовать эффективность и продуктивность всей системы на всех стадиях процесса.
Цена задержки (ЦЗ)
Приоритетность становится проблемой, только когда задачи не выполняются в срок. Мы знаем, что попытка сделать все одновременно повышает риск задержки общей работы. А если выбрать одну задачу, остальные уйдут на второй план и тоже отстанут от графика. В таком случае наша цель — понять, какую работу выполнить следующей по порядку, чтобы добиться максимально высокого результата (см. рис. 24). Полезно рассчитать издержки, связанные с задержкой работы.
Рис. 24. Факторы, влияющие на цену задержки
Как мы отметили в параграфе 1.1, цена задержки зависит от воздействия времени на желаемый результат. ЦЗ сводится к трем факторам:
1) снижение дохода или бизнес-ценности (ЦЗ не всегда связана с деньгами);
2) рост расходов;
3) общая ЦЗ по другой работе, зависящей от той работы, по которой мы рассчитываем ЦЗ.
Возьмем один из 33 проектов с доски IT-инженеров — «Построить новый центр обработки данных (ЦОД), чтобы понять, как рассчитать ЦЗ». Один из критериев выполнения — закрыть старый ЦОД. Следовательно, придется включить в расчеты затраты на поддержку старого дата-центра.
Затраты на старый ЦОД включают аренду помещения, электричество, обогрев и охлаждение, расходы на эксплуатацию и сопровождение — итого $7400 в неделю.
Более того, проект-менеджер тратит 20% своего времени на переход в новый дата-центр: $400 в неделю. В цену задержки также входит ЦЗ проекта Р, который повысит результативность работы, когда будет готов новый дата-центр: 8 инженеров (50%) × $2800 в неделю = $22 400 в неделю. Плюс деньги, которые можно было бы сэкономить на проекте Р (благодаря автоматизации процессов), то есть еще $8600 в неделю.
Итак, еженедельная цена задержки проекта нового дата-центра составляет $38 800. Если проект продлится лишние шесть недель, общая ЦЗ составит $232 800.
Цену задержки можно использовать для обсуждения приоритетов и визуализации проектов, которые влияют на итоговые бизнес-результаты больше, чем другие задачи. Визуализация ЦЗ (рис. 25) стимулирует необходимые обсуждения и решения, связанные с расходами и доходами. Как говорит Джошуа Арнольд, лидер и основатель Black Swan Farming:
Цена задержки сочетает срочность и ценность — два параметра, которые люди совершенно не умеют отличать. Чтобы принимать решения, нужно понимать не только ценность, но и срочность вопроса .
Рис. 25. Цена задержки
Итак, ЦЗ отражает влияние времени на ценность. Ценность обычно предполагает деньги, хотя не всегда. Некоммерческая компания из сферы здравоохранения может рассматривать ценность как количество спасенных жизней. В таком случае работа приоритизируется по самой высокой бизнес-ценности (экономической или иной), а не по теоретической рентабельности инвестиций.
Цена задержки учитывает все факторы воздействия на новый доход, факторы защиты существующего дохода и все расходы, связанные с управлением компании.
В двух словах, ЦЗ опирается на два постоянно меняющихся параметра — ценность и время, то есть ставит вопросы: «Какая ценность будет упущена? Сколько мы потеряем, если выполним задачу на двенадцать месяцев позже?»
Линия обязательства
Линия обязательства (рис. 26) — вертикальная черта, которая сигнализирует, что вы взяли на себя обязательство выполнить работу. Задачи из бэклога — это лишь возможные варианты, и далеко не все из них будут решены. Но как только задача пересекает линию обязательства, это значит, что ее приоритизировали и она идет в работу. Это уже не один из возможных вариантов, а согласованный приоритет.
Рис. 26. Линия обязательства
Как только работа пересекает линию обязательства, никаких сомнений быть не может. Задача будет выполнена, и она сопряжена с определенной ценой. Насколько высокой, зависит от того, какой будет задержка, вызванная конкуренцией с другой запланированной работой: ведь все эти задачи требуют внимания и ресурсов от одних и тех же людей.
УПРАЖНЕНИЕ
Визуализация приоритетов
Цель: помочь визуализировать конкурирующие приоритеты и внести ясность в приоритизацию работы. В большинстве компаний слишком много важнейших приоритетов, это мешает сосредоточиться, чтобы добиться успеха.
Время: 60 минут.
Материалы:
- ваш текущий рабочий поток или канбан-доска.
Инструкции: убедитесь, что все участники процесса обладают правом голоса в дискуссии. Каждому выделите не более пяти минут.
Вопросы для обсуждения:
Какова политика приоритизации и как она визуализирована?
Как отметить, что задача приоритизирована и вы приступаете к работе? Другими словами, где проходит линия обязательства? Как люди узнают, какими задачами заниматься?
Как визуально отличать работу высокого и низкого приоритетов?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Люди берут на себя слишком много задач, когда не имеют четкого представления о приоритетах. Необходима наглядная политика приоритизации, чтобы избежать слишком большого объема работы.
- Подход А3 к решению проблем поощряет содержательные дискуссии и эффективную структуру обсуждения, которая позволяет достичь понимания и согласия. Подробнее о методе А3 см. Managing to Learn, John Shook.
- Существует множество принципов приоритизации. Присвоенная очередность, цена задержки, ПППУ, HiPPO и WSJF — лишь некоторые варианты.
- Визуализируйте приоритеты, чтобы люди четко понимали, что представляет собой самая важная работа.
- Обдумайте линию обязательства. Визуализируйте задачи, которые получили приоритет и поступили на этап разработки, но в случае конкуренции со стороны других проектов цена задержки по ним будет расти.
