Иногда я понятия не имею, чего хочу; возможно, я не хочу того, что знаю, и хочу того, чего не знаю.
Марсилио Фичино
2.4
ИДЕАЛЬНОЕ ПРЕСТУПЛЕНИЕ — НЕЗАПЛАНИРОВАННАЯ РАБОТА
Лос-Анджелес, 2013 год
Я спросила у двух IT-проект-менеджеров, ответственных за поддержку команды из 41 инженера, что мешает им выполнить работу. Они ответили не задумываясь: нас постоянно отвлекают. Другие группы и владельцы продуктов буквально бомбардируют их вопросами о статусе проекта. И мы провели эксперимент (он длился одну неделю), чтобы отследить все эти помехи и заминки. Каждый раз, когда кто-то отвлекал их, они записывали это на желтом стикере и прикрепляли к верхней строке мобильной доски на колесах размером 1,2 на 1,8 м (см. рис. 17).
Рис. 17. Что отвлекает от работы: краткий анализ
Желтые стикеры заполонили верхнюю дорожку. Зеленые листочки, которые обозначали внутреннее совершенствование команды, и разноцветные, которые показывали другую работу, воздействующую на проект-менеджеров, расположились на средней. А стикеры на нижней дорожке отражали различные проекты, которыми они занимались. В конце недели мы насчитали 92 желтых стикера. Девяносто два! Большинство — вопросы по статусу проекта. Внутренние клиенты проект-менеджеров, владельцы продукта, ничего не знали о статусе и количестве проектов.
Впервые владельцы продукта смогли увидеть, как другие проекты соперничают с их делом. И главное, смогли понять, почему иные задачи наиболее приоритетны. Они также заметили деструктивную природу отвлекающих моментов. С другой стороны, проект-менеджеры убедились, как мало владельцы продукта знают о ходе проекта. Эксперимент также стал попыткой обозначать все проекты на одной доске, прежде чем внедрить электронный инструмент планирования, который будет сложно изменить.
Визуализация всех отвлекающих моментов очень полезна для разоблачения незапланированной работы. Рисунок 18 показывает другой способ визуализировать помехи. Эта команда ставила розовую точку на задаче каждый раз, когда работа прерывалась.
Рис. 18. Исследование в розовых точках
Розовые точки мгновенно визуализируют, насколько отвлекающие моменты влияют на другие стратегии, и играют функцию символов, заменяющих нецензурные выражения (#8%*@!), то есть довольно увлекательный способ отразить помехи.
Вот как это работает. Каждый раз, когда что-то вас отвлекает, добавляйте одну розовую точку на карточку. Чем длиннее цепочка, тем дольше время выполнения и (предположительно) сильнее раздражаются инженеры.
Было бы интересно сравнить количество розовых точек по работе, которая считается приятной и увлекательной, и по делу, которое таковым не назовешь. Представляю себе карточку с задачей, которая никому не нужна (допустим, унаследованная система с нулевым процентом увлекательности или нудная работа по поддержке продукта), с длиннющей вереницей розовых точек.
Наш мир полон неопределенности, все постоянно меняется. Иногда мы просто не знаем, чего хотим или что нам нужно, пока не увидим это. Вот почему всегда будет незапланированная работа, и вот почему ее нужно планировать. Поскольку внезапная задача может разрушить ваши планы, она должна быть видимой.
Доска на рис. 19 — пример визуализации незапланированной работы. Невидимые проблемы сложно устранить. Если сделать их зримыми, это поможет выявить все неизвестные. На некоторые даже смотреть страшно, но стоит пролить на них свет, и можно приступить к поиску решения. Как мы отметили, Канбан способен отпугнуть боязливых, но прекрасно подходит тем, кому хватает смелости взглянуть трудностям в лицо, адаптироваться к изменениям и решать проблемы.
Рис. 19. Выявляем незапланированную работу
Эта доска — способ визуализировать все, что отвлекает от работы на неделе или портит рабочий день, то есть мешает добиться важного бизнес-результата, потому что вы постоянно отрываетесь от дела. Эти внезапные задачи текут по собственной дорожке. По каждой составляют отдельную карточку.
Обычно этот метод встречает сопротивление в лице менеджера по эксплуатации платформ по имени Эрик, который говорит: «У меня нет времени заводить карточку каждый раз, когда меня отвлекают!» Но прошло уже несколько недель, и технический директор хочет знать, почему Azure еще не готова к выходу на рынок. И что ответит Эрик? «Мы были заняты». В этом-то проблема — нет никаких подтверждений тем помехам и отвлечениям, которые мешают ему завершить процесс. Идеальное преступление. Незапланированная работа набирает массу очков. Но стоит ее визуализировать (рис. 20), другие сотрудники увидят и поймут, почему задача не выполнена, — и можно будет предпринять определенные шаги, чтобы исключить или, по крайней мере, ограничить подобные ситуации, чтобы они не помешали вам в следующий раз.
Рис. 20. Ежемесячное соотношение незапланированной и запланированной работы
Знать соотношение незапланированной и запланированной работы полезно, когда вы намечаете производственные мощности. Почему? Потому что вы поймете, как ограничить WIP, чтобы распределить важную, неожиданную и срочную работы. Если каждую неделю у вас по 25–50% не внесенных в график дел, выделите под это 25–50% текущих задач. Вот как это сделать.
- Рассчитайте соотношение запланированной и незапланированной работы, разделив количество неожиданных задач, выполненных в прошлом месяце, на общий объем всех дел в прошлом месяце. К примеру, если вы решили 100 задач и 40 из них были неожиданными, получается 40% незапланированной работы.
- Продолжим пример: 40% из всех текущих задач следует выделить под незапланированную работу и вопросы с низким приоритетом. Задачи с низким приоритетом — важные, но не первоочередные. Такая стратегия дает возможность справиться с незапланированными делами и/или отложить задачи с низким приоритетом до «лучших времен». Это также помогает выполнить важную работу, которая иначе превратится в критическую (например, когда сервер достигнет максимальной мощности) в ближайшем будущем и выйдет из-под контроля. В любом случае она будет выполнена.
- Каждый месяц пересматривайте соотношение запланированной и незапланированной работы, чтобы проверить тенденцию — вверх или вниз, и распределяйте WIP соответственно.
Обратите внимание: мы говорим об объеме незавершенных задач, а не о времени. Распределение времени — совершенно другое дело. Иногда менеджеры говорят сотрудникам: «Уделите 50% вашего времени этому и 25% времени тому». Но как это сделать? Вам крупно повезло, если вы можете отдать полдня (допустим, четыре часа) одной задаче и четверть дня (допустим, два часа) другой. Так как большая часть дня обычно уходит на рабочие встречи, просмотр почты и переключение контекста между задачами, два часа непрерывного занятия (причем любого!) — роскошь.
Возможно, вы решили, что невозможно ввести четкие ограничения WIP и соответственно корректировать объем работы, потому что задачи попадаются разные по масштабу. Однако в этом случае размер неважен, потому что за конкретное время можно отработать лишь определенное количество задач. Не имеет значения, насколько ваше дело масштабное или мелкое, потому что по-настоящему сосредоточиться получится только на одной задаче за раз. Она может быть крошечной, как мышка, или грандиозной, как слон (образно выражаясь). Когда она выполнена, вы переходите к следующей.
Как бороться с тем, что отвлекает от работы
Перечислим стратегии, которые помогут управлять временем и визуализировать незапланированную работу.
- Вратарь. Один из членов команды берет на себя все отвлекающие моменты. Роль переходящая и служит двойной цели — не отрывать других от работы и обучить членов команды.
- Часы приема. Как учителя в школе, запланируйте определенное количество времени, к примеру пару часов в неделю, и сообщите, когда вы доступны. Часы приема дают коллегам возможность обращаться с просьбами и вопросами, когда это удобно именно вам.
- Часы, когда отвлекать нельзя. Противоположность часам приема. Повесьте на дверь или на другое видное место табличку «Вернусь через час», чтобы сообщить людям, когда вы будете доступны. Я выделяю для себя время с 6 до 8 утра каждый день. В эти часы я пишу и занимаюсь йогой. Однажды босс попросил меня прийти на рабочую встречу в 6:30. Я отказалась. Мне было жутко неудобно, но, чтобы выполнить важную задачу, нужно ревностно охранять свое время. Кстати, отказав боссу, я ввела прецедент. Теперь уже никто не ждет, что я появлюсь на встречах, которые проходят в 6:30.
- Pomodoro. Метод тайм-менеджмента, когда с помощью таймера работа разбивается на равные интервалы с небольшими перерывами . Поставьте таймер на 25 минут и работайте над своей задачей, пока он не зазвенит. Как только раздастся сигнал, делайте пятиминутный перерыв. После четырех заходов позвольте себе перерыв подольше (20–30 минут). Pomodoro дает возможность сосредоточиться. Я использовала именно этот метод, чтобы дописать книгу.
Эти четыре стратегии создают стабильность и последовательность и помогают команде увидеть, что вы контролируете свой объем WIP.
В 1960-е годы каждое утро в 10:15 тележка с кофе катилась по коридорам HP. Все инженеры пили кофе и периодически обсуждали животрепещущие темы. Это было идеальное время для спонтанного рождения гениальных идей. Многие проблемы решались именно у тележки с кофе. В 1970-е было решено сократить расходы и тележку с кофе заменили кофейником в мини-кухне и самообслуживанием. Инженеры, конечно, прерывались на кофе, но уже не одновременно. Больше не было общих кофе-пауз, не было спонтанного мозгового штурма. Исчезли незапланированные совместные дискуссии — и все ради экономии. Кое-кто решил, что это начало конца золотых дней исследований и разработок HP .
Помимо регулярных встреч (на том же месте в то же время), поощряйте частые обсуждения актуальных вопросов, последовательный график рабочих часов и перерывов, чтобы сформировать привычки, которые помогут свести к минимуму все, что отвлекает от дела. Последовательность показывает остальным, когда вы можете уделить им внимание, а когда нет. Она помогает минимизировать ущерб от незапланированной работы.
УПРАЖНЕНИЕ
Эксперимент: как свести к минимуму все, что отвлекает
Цель: сократить ущерб от отвлекающих моментов с помощью эмпирических доказательств.
Время: 45–60 минут.
Материалы:
- доска,
- маркеры.
Инструкции: соберите команду, чтобы обсудить, как сократить негативное воздействие всех отвлекающих моментов. Это могут быть стратегия вратаря; часы приема; часы, когда нельзя отвлекать; Pomodoro или вариации этих методов с сессиями по 90 минут. Какие из перечисленных способов можно применить в вашей команде и почему?
Предложите гипотезу и эксперимент на неделю. Затем снова соберите всех, чтобы обсудить наблюдения относительно влияния этого опыта на команду. Что сработало и почему? Что не получилось и почему?
Пример. Гипотеза: если назначить часы приема, это сократит количество отвлекающих моментов. Например, с 13:00 до 14:00 по понедельникам, средам и пятницам. Сообщить всем, что в это время вы доступны для любых спонтанных вопросов. Люди будут знать (и видеть), когда вы свободны, а когда заняты.
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
- Незапланированная работа будет всегда, так что ее тоже нужно планировать.
- Если знать соотношение незапланированной и запланированной работы, можно наметить адекватную нагрузку.
- Размер не имеет значения, когда речь идет об ограничениях WIP. То есть неважно, насколько масштабна ваша работа, если по-настоящему сконцентрироваться можно только на одной задаче за раз.
- Постоянное место и часы приема и время, когда нельзя отвлекать, помогает свести к минимуму ущерб от незапланированной работы.
