7.2. Кросскультурный менеджмент и его значение для эффективных межкультурных коммуникаций
Существует множество научных подходов, обусловливающих культурные различия.
Опираясь на теоретические обоснования Р. Льюиса, можно дать некоторые общие практические рекомендации по подготовке и развитию деловых контактов с представителями разных типов культур [Lewis, 1999].
1. Специфика делового общения представителей моноактивного типа культуры. Считается, что к этому типу тяготеют англосаксонские, германские и скандинавские культуры. Для представителей данных культур в большинстве характерны объективистский дискурс и рационализм. Это выражается в линейном восприятии времени, строгом и четком плановом подходе к деятельности и невозможности выполнения нескольких дел одновременно. Как правило, представители данного типа культуры алгоритмичны в деятельности, хорошие плановики, часто оперируют фактами, эмоции у них никогда не являются коммуникативной доминантой.
2. Специфика делового общения представителей полиактивного типа культуры. К этому типу относят представителей стран Латинской Америки, романской группы, некоторых арабских и африканских народностей. Коммуникация с представителями данного типа строится на основе получения информации в ходе личных контактов с людьми. Эмоциональная сфера в деловой коммуникации нередко доминирует. Как правило, представители полиактивного типа культуры не отличаются пунктуальностью, пренебрежительно относятся ко всяким расписаниям и инструкциям, не всегда рационально расходуют время, особенно с точки зрения представителей моноактивного типа культуры, так как в полиактивном социокультурном дискурсе время не является линейной величиной, а воспринимается как величина циклическая. Они склонны делать несколько дел одновременно: это считается критерием наполненности жизни. В деловом общении делают акцент на доминанте межличностных отношений, эмоциональной близости, симпатии, красноречии. Однако следует учитывать, что нередко представители данного типа культуры идут по пути автократического варианта принятия решений. Здесь доминирующую роль играют иерархическое положение, статус, репутация, происхождение и нередко материальный достаток коммуниканта.
3. Специфика делового общения представителей реактивного типа культуры. К реактивному типу относят представителей стран Восточной и Юго-Восточной Азии, включая Японию, Китай, Тайвань и Сингапур, а также Турции и Финляндии. Для представителей данного культурного формата доминанта коммуникации – достижение гармонии в отношениях. Однако гармония в отношениях не всегда прямо пропорционально соотносится с многословностью. Например, финны как представители реактивного типа культуры в деловых отношениях немногословны и интровертированы. С одной стороны, в менталитете представителей этого типа культуры учитывается цикличность времени, а с другой – прослеживается адаптивная тенденция, т. е. имеет место приспособление ко времени, а не распоряжение им. Бытует мнение, что с каждым новым витком времени человек становится мудрее. В организационной культуре присутствует система четких иерархических взаимоотношений. Но, по сути, она напоминает структуру семьи. Поведенческая модель в деловой коммуникации основывается на скромности, вежливости и профессионализме. Когнитивный дискурс функционирует по принципу «монолог – пауза – размышление – монолог». Паузы воспринимаются как очень важная часть деловой беседы. Невербалика не настолько обильна, как у полиактивисткого типа, она скорее носит несколько интровертированный, утонченный характер. Например, общепринятым считается избегание прямых взглядов на собеседника и открытых касаний во время бесед. Нередко можно отметить такой факт, как отсутствие называния по имени во время деловых бесед: это придает беседе некоторую безличность. У представителей данного типа культуры принято соблюдать ритуализированные формальности во время проведения деловых мероприятий. Как правило, все деловые мероприятия четко следуют протоколу и регламенту. Стиль их проведения часто бывает безличным и безэмоциональным. Г. Миллер обнаружил, что при объяснении своих поступков жители США и Канады (представители индивидуалистских культур) преимущественно используют диспозиционные характеристики («он поступил так, потому что он несчастный»), а представители азиатских (коллективистских) культур чаще апеллируют к контексту («он поступил так, потому что был жаркий день») [Miller, Johnson-Laird, 1976].
При анализе теории Г. Хофстеде мы видели, что высокий индекс индивидуализма означает концентрацию личности на себе и собственных достижениях, в то время как высокий индекс коллективизма указывает на подчинение индивида коллективу. В данном случае дифференциация основывается на базовых социокультурных ценностях. Жесткая конкуренция, требовательность, стремление к достижениям относятся к мужскому типу поведения. Общества с высоким индексом жесткого типа поведения характеризуются также стремлением к наживе и накоплению денег, отсутствием заботы об окружающих. В противоположность этому в странах с доминирующим поведением по женскому типу преобладающими ценностями являются участливость, скромность, акцент на эмоциональный комфорт, альтруизм. В странах с мужским типом поведения ценится работа, позволяющая добиться признания, сделать карьеру, в странах с женским типом – работа в приятном коллективе, взаимопомощь.
В модели Клакона – Стродберга представлено шесть критериев оценки культур [Kluckhohn, Strodtbeck, 1961]:
1) отношение к окружению. Этот критерий может быть рассмотрен с трех позиций: «подчинение окружению», «гармония с ним» или «попытка доминировать»;
2) отношение ко времени. Время неодинаково воспринимается в разных культурах, данный факт отмечен практически в каждой из классификаций. Как правило, все исследователи, по сути, делят время на «линейное» и «цикличное»;
3) природа человека. В зависимости от восприятия природы человека в каждой из культур используется преимущественно автократический или доверительный подход;
4) ориентация деятельности. В разных культурах деятельность может быть ориентирована на действие, собственно бытие и результат (контроль). Для жителей США характерна направленность на действие. Они много работают в надежде на карьерный рост и финансовое благосостояние. Латиноамериканцы по своему мироощущению ориентированы на бытие, французы, англичане, немцы – на контроль, рационализм, логику жизни;
5) направленность ответственности. Существуют культуры, где доминирует «индивидуальная» ответственность (США), и культуры, где доминирует «коллективная» ответственность (Китай);
6) концепция пространства. Существуют культуры с «открытыми» и «закрытыми» офисными пространствами.
Т. Парсонс выделил пять факторов, определяющих коммуникативную компетентность с представителями других культур [Парсонс, 1997]:
1) эмоциональность – нейтральность (дихотомия между эмоциональной и рациональной доминантами);
2) интересы личности – интересы коллектива;
3) универсализм – партикуляризм (дихотомия общих и индивидуальных стандартов);
4) специфичность – диффузорность;
5) авторитетность – результативность (дихотомия статуса и собственно результативности личности).
В типологии Ч. Хэмпден-Тернера и Ф. Тромпенаарса рассматривается несколько культурных пространств (США, Западная Европа, Азия, Латинская Америка, Ближний Восток) с точки зрения отношений к таким параметрам, как:
• окружающая среда (контроль – гармония);
• время (фиксированное – текучее);
• действие (деятельность – существование);
• коммуникация (низкоконтекстная – высококонтекстная, прямая – непрямая, эмоциональная – действенная, неформальная – формальная);
• пространство (личное – публичное);
• власть (равноправие – иерархия);
• индивидуализм (индивидуализм – коллективизм);
• структура (гибкость – порядок);
• мышление (индуктивное – дедуктивное, линейное – системное).
С точки зрения перечисленных дихотомий аспект «деятельность» присущ, например, в большинстве своем США и западноевропейским государствам, а аспект «существование» наиболее полно отражен в культуре Латинской Америки. В Северной Америке время «фиксировано», в то время как на Ближнем Востоке его воспринимают как величину «текучую» и т. д. С точки зрения методологии нейролингвистического программирования существует понятие предпочитаемого стиля мышления, т. е. стиля переработки информации [Тромпенаарс, Хэмпден-Тернер, 2004].
Исходя из данной концепции можно выделить три основных стиля репрезентации мира не только в сознании отдельного индивида, но и в рамках целых культурных пластов: 1) визуальный (восприятие мира в картинках, зрительных образах); 2) аудиальный (звуковая доминанта); 3) кинестетический (доминанта эмоций и ощущений). Можно предположить, что это напрямую связано с языком и когнитивными схемами конкретной социокультурной реальности. Например, в США так или иначе преобладает визуальный стиль (50 % населения воспринимает мир глазами), во Франции господствует аудиальная система репрезентации информации, Великобритания представляет собой нечто среднее с преобладанием визуальной доминанты, а страны Востока (особенно арабский мир), Индия, Юго-Восточная Азия имеют однозначную кинестетическую доминанту.
В книге «Кросскультурное поведение в бизнесе» Р. Гестеланд выделяет четыре основные особенности социокультурного делового поведения, которые могут привести к коммуникативным неудачам [Гестеланд, 2003]. Данные особенности вытекают из некоторых указанных выше когнитивных констант и могут быть представлены в виде дихотомий: внимание на сделке – внимание на взаимоотношениях; неформальный стиль общения – формализованный стиль общения; культуры с жесткими временными рамками – культуры с гибкими временными рамками; эмоционально-экспрессивные культуры – эмоционально-сдержанные культуры.
Если опираться на модель Колба – Фрая, то в деятельностной основе дифференциации культур лежат четыре звена, а именно действие – опыт – рефлексия – знание. Южные культуры преимущественно ориентированы на действие, северные – на опыт, восточные – на рефлексию, западные – на знание. По мнению ряда авторов, при дифференциации культур можно учитывать еще некоторые параметры дихотомического плана (такие как рациональность – эмоциональность, оптимизм – пессимизм, открытость – закрытость). Что касается дихотомии «рациональность – эмоциональность», то, например, рационализм как поведенческая доминанта присущ французам. Следует отметить, что часто французский рационализм находит отражение в скепсисе и недоверии по отношению к партнерам по коммуникации. Американцы – рационалисты с большой буквы, россияне – эмоциональны [Kolb, Fry, 1974]. Многие представители арабского, латиноамериканского мира также будут иметь эмоциональную доминанту в коммуникации. Если говорить о дихотомии «оптимизм – пессимизм», то жители США в большинстве оптимистичны. Это выражено и в ментальности, и в дискурсивных стратегиях. Многие представители Центральной и Западной Европы оптимистичны. Россияне в целом – пессимистичный народ, это обусловлено историческими, социально-экономическими и климатическими причинами.
Если рассматривать дихотомию «открытость – закрытость», то, по мнению Н.М. Лебедевой, в закрытых культурах поведение индивида лежит в плоскости принятых норм и моделей поведения. Нарушение и выход за рамки норм строго осуждаются и караются. В открытых культурах для того, чтобы добиться какого-либо результата, необходимо, наоборот, во многом выходить за рамки и отступать от общепринятых норм и моделей поведения. Представители закрытой культуры – японцы, открытой – жители США [Лебедева, 2014].
Существуют следующие мотивационные модели: мотивационные модели, в основе которых лежат потребности; процессуальные модели мотивации, в основе которых лежит рациональная детерминанта; подкрепляющие модели мотивации, в которых главным образом учитывается роль вознаграждений и взысканий, полученных в результате выбранной стратегии.
Мотивационные модели на основе потребностей в разных культурах. Как правило, для описания и оценки эффективности мотивационного процесса используются четыре фактора, описанные Г. Хоф-стеде (социальная ориентация, отношение к власти, отношение к неопределенности и ориентация на достижение цели) [Hofstede, 2001].
Например, мотивация работников в культурах с индивидуалисткой доминантой будет зачастую обусловлена вознаграждением и поощрением. С другой стороны, мотивация в коллективистских культурах больше построена на коллективных поощрениях, сплоченности коллектива. В таких случаях индивидуальные вознаграждения могут спровоцировать эмоциональный дискомфорт. Многих американцев, работающих в японских компаниях, шокирует командный подход к поощрениям, не приемлющий выделения из коллектива. Поскольку в таких культурах высок уровень уважения к власти, то они признают право вышестоящих управлять действиями подчиненных на основании занимаемого ими положения. В культурах с низкой дистанцией власти подобное наблюдается редко. В культурах с высокой степенью принятия неопределенности люди в большей степени мотивированы обеспечением гарантии занятости и стабильности.
Что касается соотнесения пирамиды потребностей А. Маслоу и мотивационных моделей, то можно заметить, что менеджеры из менее развитых стран (Индия) отдают приоритет обеспечению собственной безопасности и удовлетворению потребностей в самооценке. Если опираться на теорию Д. Макклелланда, основанную на структуре приобретенных потребностей, то можно утверждать, что для представителей индивидуалистских культур характерны принятие неопределенности, терпимость к власти, активное целевое поведение, потребность в достижении успеха и повышении собственного социального и финансового статус [Макклелланд, 2007]. Напротив, представители коллективистских культур испытывают сильнейшую потребность быть частью значимого для них социума.
Процессуальная модель в разных культурах. В основе процессуальной модели лежит убеждение в том, что независимо от принадлежности к той или иной культуре ценности и цели индивидов все-таки различны. Модель основана на «теории ожиданий» – описании модели принятия индивидом решения относительно выбора той или иной стратегии поведения, имеющей целью получение конкретных результатов. Рамки использования этой модели в кросскультурном контексте достаточно ограничены.
Подкрепляющая модель мотивации в разных культурах. Возможности применения подкрепляющей модели в кросскультурном контексте также ограничены. Согласно этой модели если определенная линия поведения применялась и имела в итоге успех, то велика вероятность ее применения в будущем. Однако в подкрепляющей мотивационной модели нет четких определений категорий «поощрение» и «наказание». Например, в мусульманских странах существует убеждение, что все происходящее – исключительно воля Всевышнего, а не результат выбранной человеком стратегии. Здесь система поощрения и наказания будет иметь уже совершенно другое значение и смысл. В данном случае действительно очень важно понимать, что относится к категориям «поощрение» и «наказание» в разных культурах.
Д. Мацумото обращает внимание на то, что в индивидуалистских культурах (в частности, в США) имеет место такое явление, как «социальное расслабление». Как правило, это обусловлено тем, что в культурах данного типа происходит снижение эффективности индивидов при работе в группе по сравнению с индивидуальной деятельностью. По мнению ученого, причина данного явления состоит в размытой ответственности при групповой работе. Д. Мацумото отмечает, что в культурах коллективистского типа (Китай, Япония) «социальное расслабление» практически полностью отсутствует. Напротив, в культурах коллективистского типа имеет место феномен «социальной энергичности». Групповая работа в данных культурах носит наиболее продуктивный характер [Мацумото, 2002].
Никто не будет отрицать тот факт, что культурные различия оказывают существенное влияние на поведение лидера. Если исходить из этого, то становится совершенно очевидно, что различия будут отражаться на способах распределения рабочего времени, моделях принятия решений, методах мотивации и т. п. Опираясь на теорию Г. Хофстеде, можно отметить, что в индивидуалистских культурах лидеры ориентируются на отдельных работников, а не на коллектив в целом. В коллективистских культурах, напротив, лидер должен обеспечивать согласованность и слаженную работу коллектива. В культурах, которым свойственно уважение к власти, лидер принимает решения самостоятельно и несет за них ответственность. Здесь, как правило, существует ориентация на линию поведения, основанную на получении конечных результатов, т. е. результативно-ориентированный подход (task-oriented). Обычно лидер такого типа не слишком заботится об участии подчиненных в принятии решений. Однако если в культуре ценится терпимость к власти, лидеру приходится уделять меньше внимания самому процессу и быть более ориентированным на отношения. Подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений, во многие другие процессы, связанные с управлением и функционированием компании.
Если рассматривать ситуацию с позиции отношения к неопределенности, то в корпоративных культурах, стремящихся избегать неопределенности, сотрудники будут отдавать предпочтение системному подходу и достаточно комфортно чувствовать себя при постановке конкретных целевых заданий. Здесь доминантой является ориентация на достижение целей, а не на эмоциональный комфорт в команде [Hofstede, 2001]. Напротив, в компаниях, характеризующихся лояльным отношением к неопределенности, положительную роль может сыграть вовлеченность сотрудников в процессы компании.
Из всего перечисленного хорошо видно, что стили руководства и управления напрямую зависят от специфики национальной культуры. По мнению Д. Мацумото, в американской культуре от лидеров ожидают, что они возьмут на себя процесс принятия решений, будут инициативными и активными. В других культурах для руководителя может быть характерен «отеческий тип лидерства» [Мацумото, 2002]. Здесь нередко на первое место, помимо уже обозначенных, выходят такие качества, как гибкость, направление деятельности подчиненных, опека. Например, для Индии оптимальным стилем лидерства будет нечто среднее между участливостью и заботой, с одной стороны, и авторитарным форматом, с другой. В США принято четко разграничивать работу и личное время. Руководители, как правило, не имеют права интересоваться личной жизнью работников и посягать на их личное время. В других культурах мы можем наблюдать не столь четкие границы между работой и личной жизнью. Случается, что в таких культурах лидеры требуют сверхурочной работы (Индия и Япония). Сами подчиненные нередко обращаются за советом к своему начальнику по поводу личных проблем и ожидают от него помощи. Лидеры в коллективистских культурах считают, что их полномочия и долженствования простираются за пределы непосредственно работы.
Метафорическое понимание времени в терминах пространства обусловлено биологически: визуальная система человека способна воспринимать объекты, локализующиеся и движущиеся в пространстве, но не способна воспринимать время, чем бы последнее ни являлось. Наряду с биологической обусловленностью повсеместности метафоры «время как пространство» называется коммуникативная причина: благодаря метафоре человек получает возможность думать и говорить о времени, которое является внутренним физиологическим опытом и практически не осознается [Чугунова, 2008]. Отсюда, как правило, заключают, что время – генетически более позднее понятие, чем пространство. Так, для первобытного человека слово «время» не имело значения, поскольку он не чувствовал в нем необходимости – время было, но он ничего о нем не знал. Когнитивная типология пространства оказывается богаче, вмещая три измерения – длину, высоту и ширину; к тому же объекты в пространстве обнаруживают самые разные формы, могут пребывать в покое или движении, а также восприниматься в качестве фиксированных точек отсчета или активных начал.
Метафорическое представление временных событий как внешних объектов приводит к тому, что человек в качестве дейктического центра ассоциирует настоящее с собой и с тем, что рядом, поскольку тело человека – это не просто объект, это центр мира [Чугунова, 2008]. Отсюда ощущения здесь и сейчас совпадают: прошлое, которое он видел и знает, оказывается у него за спиной, а будущее, предвкушаемая цель, локализуется перед его взором. Пространственный опыт «впереди» перерабатывается в темпоральный концепт «будущее», а «позади» – в «прошлое» [Там же]. Время в сознании представителей различных культур отождествляется с разными пространственными координатами. То, что зачастую это горизонтальная ось, обусловлено биологически – человек изначально передвигается вдоль горизонтальной оси вперед к своей цели. Однако время, представляемое в христианском мире как линия, прямой путь, – это еще и влияние христианской доктрины, унаследованной от иудейских верований. Это путь, у которого есть конечная цель – спасение души [Там же]. В настоящее время в литературе, посвященной проблеме концептуализации времени, обсуждаются две базовые когнитивные модели темпоральности, построенные на метафоре времени и движения и учитывающие позицию наблюдателя – «модель движущегося времени» и «модель движущегося эго».
Относительность восприятия времени в разных культурах особенно интересно бывает представлена в лингвистической культуре. Как отмечено Е.Н. Белой, в западном представлении сутки периодизируются в зависимости от показаний часов и отправной точной служат полдень и полночь (a.m – p.m) [Белая, 2008]. Это структурирование обусловлено тем, что оно в первую очередь обслуживает время, предназначенное для работы (afternoon – англ., aprčs-midi – фр.). В российском представлении, по мнению данного автора, время как когнитивная категория воспринимается в зависимости от контекста. На Западе утро – это всего лишь часть суток, предшествующая полудню. В России – часть суток, когда человек занимается приготовлением к деятельности, размышлением о ней.
Возьмем такое, казалось бы, простое, очевидное и универсальное общечеловеческое явление, как деление календарного года на сезоны, или времена года [Белая, 2008]. У русскоязычного человека сомнений нет: четыре времени года – зима, весна, осень, лето – представлены по три месяца каждое. Двенадцать месяцев, четыре времени года – очень простая арифметика: три зимних месяца, три весенних и т. д. Английский год, т. е. те же 365 дней в английском календаре, делится также на четыре времени года (seasons), однако на зиму и лето приходится по четыре месяца, а на осень и весну – по два. Русский весенний месяц май в английском календаре считается летним, русский ноябрь – осенний месяц, а английский November – зимний.
Точно так же, если опять говорить о времени суток, встает вопрос об эквивалентности переводов на английский язык простейших слов «завтрак», «обед», «ужин», которая весьма сомнительна из-за различий в культуре. Breakfast существует в двух разновидностях: континентальный и английский – с устойчивым и регулярным, скудным с точки зрения русских традиций меню. Русское «завтрак» – это совершенно нелимитированное разнообразие блюд, варьирующееся в разных социальных и территориальных группах и просто от семьи к семье. Обед еще более запутывает картину, потому что это и lunch, и dinner, а вернее ни lunch, ни dinner, не совпадающий ни гастрономически, по набору блюд, ни по времени (lunch в 12.00 – слишком рано, dinner – в 20.00–21.00 – слишком поздно для обеда). Ужин – это и dinner, и supper.
Таким образом, вся стройная система «переводов» трансформируется через культуру. В англоязычной культуре время воспринимается линейно, как ограниченный, невосполнимый ресурс. Об этом свидетельствуют следующие концептуальные метафоры: время – это деньги, time is money: don’t waste your time; время – это ресурс, time is are source: run out of time, use up; время – это ценность, time is a valuable commodity: thank you for your time (спасибо за потраченное время). Работа ассоциируется с потраченным на нее временем, соответственно оплачивается время, а не результат, как в русскоязычной культуре.
Совершенно очевидно, что состав команды играет существенную роль. В интернациональных командах зачастую имеет место разница в способах принятия решений, работы с информацией, коммуникации, отношения к конфликтам и т. п. По мнению Е. Полонской [Полонская], межкультурные различия в командной работе чаще всего проистекают из различных ценностных констант, лежащих в основе национального менталитета. В российских организациях в командной работе ценятся преимущественно эмоциональные составляющие: эмоциональный комфорт, открытые отношения, готовность прийти на помощь, поддержка, доверие. И только после этих качеств упоминаются профессионализм и общие цели. На Западе в первую очередь ценятся профессионализм и именно навыки делового общения, а не эмоциональные связи. Е. Полонская отмечает, что команда в «западном» понимании (team) представляет собой группу специалистов-профессионалов, нацеленных на конкретную задачу и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения данной задачи. Если у некоторых членов команды профессиональные умения и навыки оказываются недостаточными, они легко заменяются другими. В российском понимании команда – это группа близких и доверяющих друг другу людей, которые вдобавок ко всему имеют общую задачу.
Ф. Тромпенаарс, описывая модель межкультурных различий, как уже было сказано выше, выделил несколько шкал, по которым можно характеризовать культуры [Schein, Trompenaars et al., 2012]. Данная классификация базируется на внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было сохранение культуры как таковой. Опираясь на эту методику, можно проследить, каким образом воспринимается команда в разных культурах. Возьмем шкалу «специфичность – диффузорность». В специфичных культурах личное и публичное пространства отделены друг от друга, происходит четкое разделение ролей, которые, как правило, не смешиваются. В диффузных культурах все роли перемешаны. Поэтому в рабочие отношения очень часто привносятся элементы личных отношений, которые оказывают существенное отрицательное воздействие на эффективность. Специфичная культура представлена в США, Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии и других странах Западной Европы. Диффузорная культура характерна для таких стран, как Китай, Непал, Чехия, Венгрия, Россия.
К. Левин при описании феномена лидерства приводит интересную дифференциацию людей на тех, кто относится к U-типу, и тех, кто представляет G-тип [Lewin, 1951]. Первые разделяют публичное пространство на сегменты: работа, спорт, отдых с друзьями. Как правило, в любой сегмент можно легко войти, однако это совсем не означает, что вы получите право посягать на личное пространство и находиться ближе условленных человеком границ. Человек G-типа имеет условную границу между личным и публичным пространствами.
С помощью данной классификации можно легко объяснить межкультурную разницу в командной работе. Представители специфичных культур легче включаются в работу и деловые игры, потому что для них это публичное пространство. Диффузные культуры, публичное пространство которых невелико, чувствуют настороженность при общении с малознакомыми людьми, которых они практически сразу должны «пустить к себе в душу» [Ibid.]. Именно поэтому в данном контексте так ценятся эмоциональный комфорт и человеческие качества. Для диффузной команды характерно резко отрицательное отношение к конфликтам и критике: считается, что критикуют не профессиональные качества человека, а его личность в целом. Диффузная часть смешанной команды воспринимает рабочее пространство как часть своего жизненного пространства и ожидает от руководства большой включенности в свои личные процессы. Специфичные сотрудники (особенно руководство) вполне правомочно могут считать, что личные дела сотрудников их не касаются. Такие параметры, как специфичность и диффузорность, влияют на отношение сотрудников к рабочим целям. В диффузной культуре оценка процесса достижения цели происходит на основе прошлого опыта человека, его достижений и связей. В специфичной культуре оценивается лишь результативность. Все вышесказанное совсем не означает, что диффузная команда или диффузный сотрудник не достигают целей, просто здесь процесс идет по-другому: от качества взаимоотношений к качеству выполнения задачи. В индивидуалистской культуре могут быть сложности, связанные с установлением общих поведенческих норм, со сплочением коллектива. В коллективистских культурах сплоченность команды часто формируется естественным путем.
Можно отметить и тот факт, что отношение к неопределенности также неоднозначно отражается на интернациональной групповой работе. Расплывчатую задачу группа с высоким уровнем неприятия неопределенности не сможет выполнить качественно. На эффективность работы кросскультурных команд будут влиять, например, такие факторы, как специфика восприятия времени, способы работы с информацией. Мы предлагаем следующую классификацию команд, которые чаще всего используются в проектной деятельности, в том числе и учебной: монокультурная, мультикультурная, виртуальная, кроссфункциональная (проектная). Что касается специфики работы в монокультурных командах, то очевидно, что национальный фактор играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации. Представители разных культур (больше всего это касается национальных различий) неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь собственную социокультурную призму.
Совершенно очевидно, что особенности национальной ментальности накладывают отпечаток на генезис корпоративной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов представителей разных культур существенно дифференцируются и детерминируют собой когнитивные и ценностные составляющие культуры. Разумеется, что такие составляющие делового общения, как этика и риторика, функционируют в рамках одной или нескольких корпоративных культур. Ниже попытаемся разобрать составляющие понятия «корпоративная культура». Корпоративная культура – это сложное многоуровневое образование, включающее в себя философские, мировоззренческие установки, цели, миссию, стратегии, модели поведения и т. д. [Шейн, 2002].
Как и любая знаковая система, корпоративная культура состоит из совокупности вербальных и невербальных языков. Например, корпоративные «мифы и легенды» – это ярко выраженная невербальная составляющая, а обряды (различного рода «инициирования») – вербальная составляющая, погруженная в реальный контекст.
Корпоративная культура, как правило, представляет собой многоуровневую иерархическую систему. Символический уровень корпоративной культуры содержит внешние организационные характеристики: дресс-код, поведенческие модели, интерьер. Например, компанию, ориентированную на западные стандарты, легко узнать по внешней атрибутике, стилю, лексике и стандартам коммуникации, ментальности. Ценностный уровень включает в себя ценности и принципы, разделяемые сотрудниками компании, моральные эталоны и этические идеалы. Как правило, ценности четко дифференцируются на ценности, преобладающие в данной корпоративной культуре, и ценности, базирующиеся на общекультурных идеологических предположениях [Там же]. Различия отражаются в природе норм, которыми регулируется социальное взаимодействие в рамках компании.
Бессознательный уровень проявляется в нормах коммуникации, которые не вербализуются и представляет собой по большей части «коллективное бессознательное компании», выраженное в ритуализированных моделях поведения и деятельности.
Корпоративная культура не является статической системой. Безусловно, она постоянно подвержена пространственно-временным изменениям, трансформируя свои цели, ценности и поведенческие алгоритмы. Исходя из перечисленных критериев можно условно разделить культуры по степени «открытости». «Открытые» культуры легко интегрируют новую информацию, легче подвержены инновациям и структурным трансформациям. «Закрытые» культуры более консервативны – для них, как правило, характерны многолетние ритуалы, низкая степень риска и т. д. Конечно, формат корпоративной культуры во многом определяется такими факторами, как размер компании, ее национальная принадлежность, уровень восприятия миссии компании и своего места в ней каждым из сотрудников, кадровая политика, роль руководящего звена в повседневной жизни компании, отношение к внешним и внутренним конфликтам и т. п.
Вообще корпоративная культура находит свое воплощение на идеологическом и практическом уровнях. Идеологический уровень, как уже было сказано, включает в себя ценности, ритуалы и традиции, а также отчасти то, каким образом в компании организованы пространственная коммуникация и ее интерьер. Авторитарный стиль руководства с бюрократической доминантой всегда находит отражение в интерьере – как правило, это всегда отдельный кабинет с секретарем, портретом руководителя и т. п. Напротив, для корпоративной культуры демократической направленности характерен «open space».
В настоящее время вопрос идентичности российской корпоративной культуры очень актуален. Некоторые экономические, социальные и интеграционные процессы привели к трансформации традиционной российской организационной культуры. Однако сейчас многие организации, работающие в рыночном, государственном или смешанном секторе, находят вопрос формирования и развития корпоративной культуры очень важным. Существует мнение, что в России существует только «смешанная» и «формирующаяся» корпоративная культура. Для многих собственно российских организаций характерна такая манера ведения дел и способ продвижения по служебной лестнице, как кумовство. Подобный формат характерен для многих стран Востока. В настоящее время межнациональные корпорации стали неотъемлемым сегментом российского рынка. И в этом ключе встает дилемма: как сформировать такую корпоративную культуру, чтобы она соединяла в себе ценности отечественной культуры и позитивный опыт зарубежной организации. Для нашей реальности немаловажным будет то, что все большие организации представляют собой конгломерат ценностно-нормативных кодов и поведенческих моделей. Данная модель может эффективно функционировать только благодаря сильной корпоративной культуре. Если в прошлом культурная дифференциация, различные системы ценностей и поведенческих моделей считались барьером, то в настоящее время при разумном руководстве они превращаются в колоссальный источник поиска новой информации, решений и эффективного развития.
Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления. Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьироваться, а объект управления – меняться.
На основе названных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Ф. Тромпенаарсом [Schein, Trompenaars et al., 2012]. Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка (табл. 7.3). Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада (тип «Инкубатор») и англосаксонские и североевропейские страны (тип «Управляемая ракета») [Ibid.]. Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая – в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне». С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. «Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характернен также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца семейства») [Schein, Trompenaars et al., 2012].
Таблица 7.3. Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)
Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками [Мацумото, 2002]:
1) латинский тип. Для организаций данного типа характерны классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, в организациях данного типа имеется большое количество иерархических уровней;
2) англосаксонский тип. Для данного типа характерны меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений;
3) страны третьего мира. В данном контексте доминируют централизованный подход в принятии решений, патерналисткая и традиционно-семейная ориентация (то, что часто называют традицией кумовства).
В своей книге «Психология и культура» Д. Мацумото, рассматривая основные методы исследования, приводит метод Колвина, получивший название «многоуровневый профиль организационной культуры». Суть данного метода в том, что он позволяет выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон:
• культурные факторы (индивидуальная зона);
• человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная культура);
• факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).
С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа организационной культуры были важны: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность [Мацумото, 2002]. А для японских компаний имели прогностическую силу в отношении типа корпоративной культуры способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности, а американские компании, например, выделяли степень заинтересованности в труде и преданности организации, уважение к начальству и этичность поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели в отношении общественного имиджа, привлечения новых инвесторов, японские же демонстрировали низкую текучесть кадров и стабильность. Хотелось бы отметить, что мотивация сотрудников в западных странах в основном зиждется на материальных и карьерных стимулах, возможности самовыражения и самораскрытия, в то время как в азиатской деловой культуре люди скорее боятся «потерять лицо».
По мнению С. Мясоедова, практически любой конфликт кросс-культурного плана базируется на двух составляющих: нарушение эффективности кросскультурных коммуникаций и столкновение поведенческих стереотипов. Для того чтобы урегулировать кросскультурный конфликт, необходимы стремление к взаимопониманию и эмоциональный штиль. Следует учитывать поведенческие различия, основанные на когнитивной дифференциации (различные представления культур о времени, пространстве, стратегических перспективах). Например, в западной культурной традиции доминирует рациональное видение перспективы: цели, стратегия, поведение – все имеет рациональную доминанту. Все цели – заработать больше и самореализоваться – имеют рациональную подоплеку. В восточной деловой культуре доминанта будет скорее носить эмоциональный контекст – важнее будет следовать традициям, гармонии в отношениях. Данные мотивационные различия нередко могут служить причиной кросскультурных конфликтов [Мясоедов, Борисова, 2015].
Существует четыре подхода к улаживанию конфликта:
1) стратегия адаптации и развития толерантности. Данная стратегия учит поиску компромиссов и является оптимальной, ее можно реализовать в команде с помощью проведения тренингов по кросс-культурному менеджменту, мозговых штурмов, различных корпоративных мероприятий и т. д. [Мясоедов, Борисова, 2015];
2) стратегия культурной интервенции, или перемешивания. Предполагает перемешивание состава международных команд и перемещение людей между подразделениями;
3) стратегия управленческой интервенции. Это установление преднамеренно жестких норм, нарушение которых строго карается;
4) стратегия отсечения. Используется в том случае, когда конфликт достаточно запущен и подразумевает кадровые изменения. В итоге остаются те, кто принял новую систему ценностей и новые правила игры.
