Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Самый простой способ – экономить силу воли и не расходовать ее на тривиальные решения. Чем больше действий вы переведете в «автоматический режим», тем лучше.
Люди, занимающие ответственные должности, это отлично понимают. Бывший президент США Барак Обама носил один и тот же тип костюма как раз по этой причине: «Я стараюсь сократить количество решений. Я не хочу принимать решения по поводу того, что мне есть или что носить. Потому что я должен принимать слишком много других решений».
Помогает также снижение количества ресурсозатратных ситуаций. Поэтому сидящим на диетах советуют убирать еду в холодильник, а лучше вообще не иметь ее дома; бросающим курить – не держать при себе пачку сигарет, людям, прекратившим отношения, – убрать все вещи, напоминающие о бывшем партнере. Чем ближе к нам искушение, тем больше силы воли требуется, чтобы ему противостоять.
Когда идешь с мамой в магазин и прыгаешь через трещины в плитке, чтобы не свалиться в пропасть, – путь становится значительно интереснее.
Мы сохраняем силу воли, если вовлечены в процесс, который содержит элементы фана. Даже слабый намек, что наша текущая деятельность – развлечение, позволит сохранить ментальную энергию. В исследовании Джулиано Ларана всего одна фраза: «Сейчас мы проведем интересный эксперимент» – меняла отношение к самому эксперименту и снимала негативное влияние на принимаемые решения.
Уверен, что вы встречали аналогичные примеры, хотя чаще со знаком «минус». Если сотрудникам скучно и неинтересно работать, они заставляют себя сосредотачиваться, то их способность принимать отличные от стандартных решения практически сразу начинает стремиться к нулю.
Силу воли можно развить. Сон, медитации, планирование, вода, физические упражнения – все это правильно, и вы об этом знаете. Но есть и простые методы, которые не требуют долгой подготовки. В конечном счете задача – не создать сверхличность, а повысить эффективность действий руководителей.
• Держите рукопожатие так долго, как это допустимо.
• Пьете кофе с сахаром? Откажитесь на неделю от сахара. Или сократите норму на одну кружку.
• Чаще используйте недоминирующую руку – открывая дверь, управляя мышкой, за едой, чистя зубы.
• Контролируйте позу – просто старайтесь сидеть прямо.
˜
Существование или успех не гарантированы даже для монополий.
˜
• Создавайте планы в стиле «если – то»: «Если продажи достигнут такого-то уровня, то я в течение трех дней буду заниматься исключительно проблемами сбыта».
• Любите читать развлекательные ленты? Выбросьте из жизни на неделю.
• Проходите хотя бы пару этажей по лестнице, борясь с мыслями «зачем это надо», «мне некогда». Или хотя бы часть пути до работы идите пешком.
• Вечером, придя домой, отключайте мобильный телефон до утра.
Однажды я прилетел на крупный завод в одном из российских регионов. К концу первого дня, после пяти интервью я знал лиц, выводящих деньги из компании, и схему, которой они пользовались. Получив эту информацию, собственники были, мягко говоря, неприятно поражены.
Естественно, выбран яркий пример. Но его нельзя считать исключением. Директор полагает, что обладает всей информацией о деятельности компании. Тем не менее существуют проблемы, которые находятся в его «слепой зоне». Причины снижения эффективности, бюрократия, конфликты между подразделениями, наличие free raider-ов, упущенные возможности развития, хищения – о ряде аспектов ситуации в компании часто лучше осведомлены сотрудники. Для директора проблема долгое время остается невидимой.
Надежда, что нехватка информации восполнится за счет инициативы «снизу», то есть сотрудник сам придет к руководителю, ничтожно мала:
• В силу субординации круг лиц, имеющих доступ к CEO, весьма ограничен.
• Свои ошибки, если уж они остались незамеченными, принято скрывать, а доносить на коллег в российской корпоративной культуре не принято.
• Кто-то находится под влиянием дружеских отношений, кто-то считает, что у него есть лишь подозрения, а не формальные доказательства, кто-то просто боится, что на следующем же совещании генеральный директор прилюдно сошлется на него как на источник информации.
• Об успехах и достижениях обычно сообщают сразу. Неизвестная информация скорее всего будет касаться проблем. А принести «черную весть» по собственной воле непросто. За такое награждают редко. А горевестников не любят.
Подытоживая – риски для сотрудника реальны, а вот награды эфемерны. Подавляющее большинство генеральных директоров, услышав информацию, помрачнеют и вызовут курирующего заместителя для уточнения. Хорошо, если не устроят очную ставку. Вполне возможна ситуация, что никакого решения принято не будет, информация рано или поздно всплывет наружу, а человеку еще жить и работать в этом коллективе.
В конечном итоге все заканчивается тем, что сотрудника посещает мысль: «В конце концов, это что, моя компания? Почему я должен волноваться о ней больше чем собственник или СЕО?» С этой мыслью он позволяет ситуации развиваться своим чередом. А проблема остается невидимой для директора.
Конечно, руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору, и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который трудно вести обоим собеседникам:
• Стиль управления ряда руководителей в принципе не подразумевает откровенных разговоров даже с ближайшими подчиненными.
• Часть сотрудников воспринимает беседу как повод рассказать о своих личных проблемах, и руководителю приходится выслушивать намеки о повышении зарплаты или улучшении соцпакета.
• Говорить в лицо директору о проблемах в компании тяжело. Тем самым сотрудник как бы возлагает на него вину за сложившуюся ситуацию. Руководителю, со своей стороны, также неприятно слышать, что что-то идет не так.
• Конфигурация «начальник – подчиненный» стимулирует сотрудника показать себя в выгодном свете, пусть и за счет искажения информации.
Кроме того, выявление проблем требует значительного количества времени:
• Невозможно понять ситуацию, пообщавшись только с одним человеком. Желательно провести не менее десятка бесед, а это подразумевает массу лишней информации, которую требуется отфильтровывать.
• Полученные данные требуют дальнейшего анализа. Каждый сотрудник видит ситуацию со своей точки зрения, а задача СЕО – взглянуть на текущее положение дел «сверху» и определить проблему, лежащую в основе.
И последняя в перечне, но отнюдь не последняя по значимости причина – директор просто не задумывается о том, чтобы поговорить со своими сотрудниками о положении дел в компании.
Слепое пятно в сетчатке нашего глаза приводит к тому, что мы физически не в состоянии видеть часть окружающего нас мира. Между тем мы не замечаем никакого провала в реальности, постоянно сопровождающего нас. Наш мозг заполняет пробел данными, которые, по его мнению, больше всего соответствуют действительности. Так же обстоит дело и со «слепой зоной» руководителя. Он или она уверены, что обладают всей полнотой информации. Но часть этой информации – всего лишь иллюзия.
То, что директору тяжело вытащить наружу информацию, имеющуюся в компании, вовсе не значит, что ее сложно получить в принципе. Если вы готовы слушать, сотрудники будут рассказывать буквально обо всем. Кто-то лоялен к компании, кому-то небезразлична организация, которой отдана часть жизни. Кто-то рассказывает из желания восстановить справедливость, кто-то из зависти.
Чтобы выяснить объективную ситуацию самостоятельно, руководитель должен:
• Снять страхи сотрудников. Большая часть причин, по которым работники не общаются с руководителями, связана с боязнью, что информация отразится негативно на них лично.
• Гарантировать полную анонимность. Никто в компании (а в идеале и вы сами) не должен идентифицировать источник информации.
• Расширить каналы сбора информации. Не только беседы, «ящики для предложений», но и анонимные онлайн-опросы.
• Знать технику проведения интервью. Умение получить информацию – это навык, который не достается руководителю вместе с должностью.
• Принять на основании полученной информации необходимые управленческие решения. В первый раз сотрудники с энтузиазмом относятся к процедурам, позволяющим им выразить свое мнение. Но если они не увидят результатов, то в следующий раз вызвать людей на откровенность становится значительно сложнее.
Войти с помощью соц. сетей: