9. Готовим ответственного за изменения

Проходим чек-лист лидерских ошибок

Успешный руководитель должен быть хорошим лидером. К сожалению, эти два качества не всегда совпадают. Обычно руководители допускают одну или несколько из восьми фундаментальных ошибок лидерства, выделенных Манфредом Кетс де Вриесом. Это снижает их собственную эффективность и негативно отражается на компании.

Тирания подчиненных. Вымещение на сотрудниках собственного плохого настроения, обвинение в некомпетентности ведут к тому, что подчиненные, в свою очередь, также начинают вести себя агрессивно. Как результат, общий уровень агрессии в организации возрастает.

Генераторы зависти. Мастера подковерных интриг. Они остро чувствуют, когда власть начинает перетекать от них к другому сотруднику. Их основные усилия направлены на сохранение собственного места – найти потенциального конкурента и «убить гаденыша».

Поведение маньяка. Лидеры с избытком энергии, буквально загоняющие себя и подчиненных. Будучи столь гиперактивными, они настолько поглощены тем, что делают, что у них не остается времени подумать – надо ли вообще это делать.

Микроменеджмент. Популярная болезнь всех руководителей, которые были хорошими специалистами. Сделать все самому проще, чем объяснить, как надо делать. Руководитель не способен отпустить ситуацию из-под контроля и начинает вникать во все детали – от проведения переговоров до закупки визиток. Результат – нехватка времени на анализ и принятие по-настоящему важных стратегических решений.

Избегание конфликтов. Зачастую превосходное качество при общении с людьми, но для лидера совершенно недопустимое. Если вы хотите сохранить хорошие отношения со всеми, то рано или поздно сотрудники начнут пробовать, насколько далеко они могут зайти в своем «непослушании».

Ролевые игры. Этот тип лидеров может говорить и думать только о себе. Их персональные цели затмевают цели организации. Как правило, это руководители, которые не являются собственниками бизнеса и больше заинтересованы в построении личной карьеры, нежели в росте ценности вверенной им компании.

Недоступность. Лидеры настолько полны ощущением собственной значимости, что у них не остается времени на других. Поймать их для обсуждения текущей ситуации в организации – задача практически невыполнимая. Похожий тип поведения руководителей был показан И. Ильфом и Е. Петровым в рассказе «Добродушный Курятников».

Хождение по кругу. Многие лидеры полагают, что если делать одни и те же вещи в течение долгого времени, то они смогут получить какой-то другой результат. Ни прошлый опыт, ни советы со стороны не могут убедить их свернуть с однажды выбранного пути.

«Герои Меча и Магии». В игре обычно выбирается опыт. В реальной жизни – деньги

Посмотрите внимательно на топ-менеджеров вашей компании и обязательно найдете у них одну, а то и несколько фундаментальных ошибок лидерства. Этих ошибок не так уж и много, но они могут нанести колоссальный вред, особенно если их совершает высшее руководство.

При разработке плана реализации стратегии нужно в обязательном порядке учитывать характеристики людей, которые будут отвечать за процессы изменений.

Учимся принимать верные решения

В редчайших случаях проблемы бизнеса вызваны влиянием непреодолимой внешней силы. Большая часть неприятностей происходит от принятых когда-то неправильных решений.

Мы ошибаемся из-за нехватки или недостоверного характера информации. Это нормально. Но мало кто отдает отчет, что, даже обладая всеми необходимыми данными, мы допускаем ошибки. Потому что нам не хватает силы воли принять правильное решение.

Обычно о слабой или сильной воле говорят как о характеристике человека. Но правильней представлять силу воли как конечный и быстро расходуемый запас энергии. И в каждый отдельный момент времени мы можем быть полностью «заряжены» или, наоборот, обнаружить, что энергетические запасы уже исчерпаны.

Испытуемые входят в комнату, наполненную благоухающим запахом свежевыпеченных шоколадных печений. Горка этих печений находится в тарелке прямо перед ними. В другой тарелке лежит редиска. Пока подготавливается эксперимент, одну группу просят съесть редис, другую – сладости. После чего всем предлагается решить логическую задачку, не имеющую правильного ответа. Те, кто ел печенье, пытались найти ответ в среднем на протяжении 19 минут. Те, кому досталась редиска, сдались через восемь.

В этом эксперименте Роя Баумейстера люди, сдерживающие желание попробовать шоколад, израсходовали запас самоконтроля. На решение задачи их просто не хватило. Мартин Хаггер собрал данные 198 подобных экспериментов – людей просили контролировать эмоции, смотреть фильм, играть в слова, выбирать сорта мыла – результат аналогичен ситуации с редиской: мысленное напряжение снижает запасы нашей силы воли для последующих действий.

Сила воли напоминает мускул – после упражнений теряет силу и требует времени для восстановления.

Когда мы говорим про волевые усилия, на ум приходят задачи бросить курить, забыть прошлые отношения – поступки, требующие напряжения сил. На самом деле наша энергия расходуется тысячей маленьких ручейков. Мы думаем, когда и что нам есть, какой сайт почитать, как отдохнуть, что посмотреть по телевизору, куда пойти вечером. Непрерывно тратим силу воли, и ее может не остаться для важных задач.

Важно. Нехватка силы воли ведет не к отказу от принятия решений, а к выбору стандартных вариантов. Шае Данзигер проанализировала 1112 реальных судебных решений, которые составляли 40 % от всех запросов на условно-досрочное освобождение в Израиле за десять месяцев. Вердикты вынесены восемью судьями со средним опытом работы 22 года.

Результаты драматичны. Шансы, что заключенному будет даровано условно-досрочное освобождение, начинаются примерно с 65 %, если дело слушалось с утра, и сокращаются практически до нуля через несколько часов. Напомню, мы говорим о судьях, чья профессия обязывает к принятию рациональных решений, с опорой на утвержденные законы и объективные факты.

Процент принятия благоприятных решений по делам об условно-досрочном освобождении в течение дня (Ш. Данзигер, Д. Левав и Л. Авнейм-Пессо)

Вертикальная линия – доля принятых решений об освобождении. Горизонтальная – порядок дел в течение времени дня. Перерывы, после которых начинаются пики, – время перерывов.

Судьи тоже люди. И их сила воли не безгранична. Ментальная усталость приводит не к росту доли позитивных или негативных решений, не к отказу от их принятия. Человек просто начинает действовать по стандартным или привычным шаблонам. В приведенном примере самый безопасный выход – оставить заключенных под стражей. Аналогичную ситуацию можно наблюдать при походе по магазинам – если мы уже приобрели несколько вещей, следующая покупка скорее всего окажется вариантом, предлагаемым «по умолчанию», – и не важно, что мы покупаем, свитер или машину.

Так что практический совет: если вы хотите досрочно освободиться из тюрьмы, то постарайтесь попасть к судье утром.

Реализация стратегии, да и просто руководство бизнесом требует постоянного принятия решений. Запасайтесь силой воли.