Новый продукт понятен, привлекателен, но требует изменить поведение потребителя

Новые продукты часто требуют изменить устоявшуюся модель поведения покупателя. Это ведет к дополнительным расходам, а также сопряжено с психологическим дискомфортом. Чем больше должно измениться поведение потребителя, тем выше сопротивление инновации.

Обычно забывают именно этот пункт. Компании полагают, что самое важное – уникальность и прорывной характер предложения. Моя практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных конкурентных преимуществах нового продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Поговорим о сегвеях. Вы наверняка встречали их. Странные двухколесные скутеры в парках. На них еще иногда катаются туристы. Оценивая сегвей, понятно, почему он не завоевал широкой популярности. Хранение и использование скутера требует сильных изменений в поведении. Через год после запуска компания продала в 10 раз меньше машин, чем рассчитывала. В 2003 году отозвала все проданные скутеры из-за риска травмы. Даже Джордж Буш умудрился свалиться с него. Как бизнес-проект это был полный провал.

Но если вы считаете, что провал можно было предсказать при одном взгляде на сегвей, – это пример ошибки хиндсайта. После того как результат становится известным, люди говорят: «А, ну это понятно. Я так и знал с самого начала». Исследования показывают – нет, не знали.

Это сейчас, будучи в курсе истории сегвея, нам кажется естественным, что продукт пользуется популярностью в узком сегменте рынка. А на этапе запуска Стив Джобс называл сегвей прорывом, сравнимым с появлением персональных компьютеров. Ожидалось, что сегвей изменит индустрию индивидуального транспорта – как машины заменили лошадей.

Компании слишком много думают о своих продуктах и их достоинствах и слишком мало – об изменениях поведения, которые потребуются от покупателя.

Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем.

• Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей уровень принятия таких товаров относительно высок, но выгоды для покупателя и продавца малы. Достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство инноваций попадают в эту категорию.

• Уверенные поражения. Разработка новых продуктов, которые требуют серьезных изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на созданное преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.

• Длинные полеты. Некоторые инновации, в первую очередь связанные с технологическими прорывами, формируют значительную ценность для потребителей. Вместе с тем они требуют серьезных изменений в поведении. Ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное, – например, мобильные телефоны – при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию.

• Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные конкурентные преимущества. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.

Матрица Behavior Change Gap

Чтобы снизить предполагаемую стоимость продвижения нового продукта, лучше инвестировать в те зоны маркетинга, улучшение которых даст наибольший эффект – используем модель ACCORD от Эверетта Роджерса.

Модель ACCORD – выбор направлений для улучшений

Подытоживая – чтобы новую разработку приняли, Джон Гурвиль предлагает придерживаться одного из пяти способов:

• Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на медленную адаптацию – но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что конкурентные преимущества позволят продукту расходиться как горячие пирожки, просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго.

• Сделать поведенческие совместимые продукты. Устранить или максимально снизить изменения в поведении, которые инновация требует от покупателя.

• Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем предложений конкурентов.

• Найти сторонников, для которых принципиальны новшества, предлагаемые инновацией, или которые крайне низко оценивают имеющиеся на рынке аналоги.

• Стремиться быть на порядок лучше. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.

Создаем бренд компании

Как вы думаете, какой вкус у пирожного на рисунке?

Пирожное

Нет, не шоколадный. Это ваниль, подкрашенная безвкусным коричневым красителем. «Естественно, – скажете вы, – откуда мне это знать – ведь я даже не пробовал». Но и в реальном эксперименте, поставленном Томом Гейлом, когда люди имеют возможность попробовать, они считают, что десерт имеет шоколадный вкус.

Человек ощущает то, что ожидает почувствовать. В мире бизнеса за ожидания отвечает бренд. Он сообщает мозгу об ожидаемом качестве продукции. Причем на сознательном уровне человек может отрицать (и отрицает), что делает выбор под влиянием бренда. Но эксперименты показывают, что название марки управляет нашими чувствами.

Если функциональные характеристики продукта соответствуют среднерыночным – не тратьте деньги на их улучшение. Добиться потрясающего отрыва от конкурентов вам вряд ли удастся. Равно как и найти отраслевое ноу-хау. Выгоднее инвестировать в позиционирование продукта, выигрывая битву не в сравнении параметров, а в голове у потребителя.

Можно копировать позиционирование удачливых конкурентов. И стать похожим на них. А можно взять истории успеха из других сфер и использовать их приемы в бизнесе. К примеру, Сергей Шнуров. Согласно Википедии, он «исполняет песни в жанрах гаражный рок, ска, панк-рок и русский шансон». Лично я сомневаюсь, что его знают исключительно фанаты этих жанров.

В конце 90-х – начале 2000-х было много музыкантов популярнее Шнурова. Но большинство из них уже давно вышли в тираж. А Сергей Шнуров здесь. Актуален, востребован и злободневен.

Этого он достиг, стартуя из крайне неблагоприятных рыночных условий:

• Маленькая рыночная ниша. Группа «Ленинград» появилась в конце 1990-х годов. Отличительные черты – ненормативные выражения, социальная направленность песен, юмор. У такого сегмента есть аудитория, но это не массовый рынок.

• Снижение объема рынка. Музыка является одним из ключевых маркеров поколений. Взрослея, мы не начинаем любить музыку, которая нравится нашим родителям. Для артиста это означает, что его будут слушать те, кого он успел привлечь за первые несколько лет своей популярности.

Дальнейший путь знаком множеству музыкантов и компаний – пик славы пройден, продукт устарел, но они продолжают делать то же, что когда-то принесло им успех. Выжимают последние крохи из сокращающейся базы поклонников. А потом все заканчивается. Лучше стройте свой бренд правильно.