Запускаем пилотный проект

После того как стратегия подготовлена, главное – начать движение и решить, где вы точно никогда не пойдете на компромиссы. Обычно это всего лишь 2–3 пункта. Все остальное – открытое окно для последующих изменений.

И запустить пилотный проект. Это финальная часть разработки любой стратегии. Компания получает быструю обратную связь, на основании которой вносятся изменения. Стратегия может оказаться неудачной – это нормально.

Есть редчайшие исключения, когда пилотные тестирования нерациональны. Например, для «Боинга» такой проект может обойтись в миллиарды долларов. Во всех других случаях пилоты – единственный и наиболее экономный путь. Разработка стратегии развития будет завершена только после проведения пилотного исследования.

Запускаем новые продукты

Очень часто разработка стратегии приводит к идее создания нового продукта или услуги. И это правильно. Но значительная часть новых продуктов оказывается экономически неуспешной.

Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых, а затем обнаруживают, что разработанный продукт не пользуется ожидаемым спросом. Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, переубеждая покупателей. На создание высокопрочных волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого маркетологи компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.

У большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с новыми продуктами уже сейчас.

Провалы новых продуктов обычно вызваны тремя недооцененными препятствиями.

Три основные причины, почему новые продукты оказываются невостребованными у потребителей

Замечательно, но непонятно

Компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче показать конкурентные преимущества, продемонстрировать появившиеся выгоды.

На самом деле вначале намного важнее позиционировать свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Покупатель может оценить продукт только после того, как он понял, что именно ему предлагается. «Мы продаем новое помело класса люкс по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный потребитель не знает, что такое помело.

Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаем выгоды одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.

Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:

• Что это такое?

• Как это используется?

• Кто это использует?

Проблемы с пониманием проще всего решать с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.

Если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

Ошибка «непонимания» при разработке новых продуктов встречается значительно чаще, чем кажется на первый взгляд. Особенно она распространена среди компаний, оказывающих нематериальные услуги. Потребитель теряется в описании достоинств, но никак не может точно определить, что именно ему предлагается.

Инновация привлекательна, но с точки зрения компании

Большинство из нас говорит: «Эта вещь лучше, поэтому она мне нравится». В реальности происходит с точностью до наоборот. Мозг думает следующее: «Мне нравится эта вещь, поэтому я буду стараться убедить других и себя, что она лучше».

Борьба с конкурентами, рекламные усилия направлены на доказательство «наш продукт лучше». А правильнее – сделать так, чтобы он понравился. Люди покупают вещи, которые слишком дороги, плохо действуют на здоровье, менее удобны и так далее. Потому что они им нравятся. А не потому, что лучше.

Маркетологи долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые разработки, если они превосходят представленные на рынке. Но привлекательность оценивается потребителем на уровне субъективной, а не объективной ценности.

Реальная выгода для клиента может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут казаться выше воспринимаемой выгоды. В результате покупатель выбирает прежнее, пусть и объективно худшее решение.

Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем. Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего товара как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против нового продукта играет эффект эндаумента – то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».

Эффект работает даже при кратковременном обладании бессмысленным предметом. В эксперименте Джека Кнетча одной группе студентов дали кружки. А в конце пары предложили обменять их на шоколадки. 89 % решили оставить кружку. Другой группе вначале дали шоколадки. А потом предложили обменять их на кружки. 90 % отказались от кружки, оставив себе шоколадку. То, что мы уже имеем, резко растет в ценности. Имейте в виду, что человек завышает стоимость вещей, находящихся в его собственности, примерно в 2,5–3 раза.

Люди вообще не любят перемен. Мы склонны придерживаться одной и той же работы, дороги на эту работу, брендов одежды, выбираем одну и ту же сеть ресторанов (даже в путешествиях), заказываем одни и те же блюда.

Чтобы вы запомнили этот принцип, приведу рассказ Сета Година о васаби. «Большинство ресторанов японской кухни кладут на каждую тарелку зеленую субстанцию. И вы называете это васаби. Но это не васаби. Это микс хрена и ряда ароматизаторов. Настоящий васаби стоит слишком дорого. До этого момента вы жили с мыслью, что это соус васаби. Привыкли к вкусу. Поэтому настоящий васаби вам скорее всего не понравится. Мы не любим изменений – как в худшую, так и в лучшую сторону».

Бизнес видит продукт со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или даже лет, компания знает, как он работает, какие проблемы решает, а также хорошо осведомлена о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается как серьезный недостаток. А преимущества соперников представляются не заслуживающими внимания.

В качестве правила «большого пальца» я рекомендую руководствоваться принципом, сформулированным Джоном Гурвилем: разделите преимущества нового продукта на три, а достоинства конкурентов увеличьте в три раза.

˜

Избегайте ситуации, когда решения о цене принимаются тщательно и аккуратно, но на основании совершенно неправильных предпосылок.

˜

Правило «Фактор 9» Д. Гурвиля

Спрашивать покупателей «в лоб», почему они не покупают, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования – трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Решая проблему с привлекательностью:

• Увеличьте ценность продукта для покупателя, выберите другую целевую аудиторию, уменьшите цену. Демпинг – крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки.

• Постарайтесь минимизировать степень воспринимаемых проблем.

• Уделяйте внимание потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт, – они воздействуют сильнее, чем преимущества. Играйте на другой психологической слабости – избегании риска.

Начну издалека. Уверен, наши предки гордились соплеменниками, которые пытались приручить саблезубых тигров или первыми бросались на мамонтов. Только вот большинство храбрецов умирали, не оставив потомства. Мы произошли от тех, кто с подозрением смотрел на любую палку, прежде чем взять ее в руки. В результате существует общая тенденция избегать риска, даже когда он сулит потенциальную выгоду. Проклятая эволюция!

Проведем маленький эксперимент – какой вариант выберете в каждой из двух ситуаций?

1. Со 100 %-ной вероятностью можете получить $3000 или с 80 %‐ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что не получите ничего)?

2. Со 100 %-ной вероятностью потеряете $3000 или с 80 %-ной вероятностью $4000 (20 %-ный шанс, что сохраните все деньги)?

В первом случае большинство людей выбирает $3000. Чтобы избежать риска. Хотя альтернатива выгоднее. Во втором случае люди рискуют, пытаясь избежать гарантированной потери.

Забывайте иногда о преимуществах продукта. Говорите о рисках, которые произойдут, если потребитель откажется от покупки. Мы ненавидим что-то терять больше, чем любим побеждать. Использование боязни потери: программы лояльности, купоны, бесплатные попытки.