Проверяем удовлетворенность покупателей

Вы можете рассчитывать на повторную, а иногда даже на самую первую покупку только в случае позитивного потребительского опыта. Благоприятная оценка продукта, сервиса, постпродажного обслуживания увеличивает шансы на возвращение клиента.

Если удовлетворенность клиента ведет к росту лояльности, а лояльные клиенты более прибыльны, то для увеличения прибыли компании надо просто повысить уровень удовлетворенности потребителей.

Проблема в том, что зависимость «удовлетворенность потребителя / повторная покупка» нелинейна. Негативный опыт взаимодействия действительно ведет к отказу от дальнейших покупок. Но позитивный опыт ничего не говорит о будущем поведении. Связь между удовлетворенностью потребителей и желанием вернуться очень слаба.

˜

Основная задача – с помощью логики доказывать, что ты лучший.

˜

Три профессора из Гарварда (Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер) разработали модель зависимости лояльности (повторных покупок) и удовлетворенности покупателя. Если клиенты оценивают опыт общения с компанией как нейтральный или хороший, вероятность повторной покупки составляет около 50 %. Это зона безразличия. Потребитель, находящийся в ней, легко переключается на альтернативные предложения. Только отличный опыт ведет к продолжению отношений – и то не во всех случаях.

Связь удовлетворенности потребителей и повторных покупок

Поэтому в первую очередь определите – чего хочет компания. И стоит ли игра свеч. Улучшение потребительского опыта может обойтись очень дорого и при этом, даже в случае благоприятного результата, не сказаться на повторных продажах. В таком случае компании лучше сосредоточиться на работе не с лояльными, а с прибыльными клиентами.

Повторные покупки могут определяться характером рынка. Если нужный продукт производит одна компания – то даже негативный опыт не помешает потребителю вернуться. Иногда такая «искусственная удовлетворенность» вводит менеджмент в заблуждение.

Так, в 1997 г. доля Johnson & Johnson на рынке производства эндопротезов для сосудов составляла 95 %, что приносило около 300 млн долл. чистого суммарного дохода – примерно 10 % прибыли всей группы. Компания гордилась тотальным превосходством и игнорировала степень удовлетворенности потребителей. Руководство придерживалось простой логики – нас покупают, поэтому мы лучшие. Хотя клиенты жаловались на сложность установки протезов, узость линейки размеров, их плохую сгибаемость. Но покупали, так как альтернативы не было. Через два года компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов. Ей потребовалось 45 дней для завоевания 70 % рынка.

В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Net Promoter Score). Задайте клиенту простой вопрос: «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своему другу?» Вопрос о гипотетическом друге снижает вероятность социально желательных ответов, которые могут появиться при выяснении отношения самого клиента.

Шкала Net Promoter Score

Говорить о том, что человек совершит повторную покупку, можно, когда вероятность рекомендации составит 9–10 баллов по 10‐балльной шкале. И это тот уровень удовлетворенности, к которому надо стремиться, чтобы рассчитывать на построение долгих отношений с потребителями.

Быть лучшим для потребителя – бесконечный процесс. Чувство удовлетворения возникает, когда покупатель получает больше, чем рассчитывал изначально. Поэтому оно быстро исчезает – если в первый раз клиент очарован качеством сервиса, то во второй – рассчитывает на него как на должное. И его удовлетворение постепенно снижается.

Более того, ожидания покупателей могут быть изначально завышены, подпитываться представлениями, не связанными с вашей индустрией, или просто базироваться на индивидуальном мышлении в стиле – «в нашем колхозе тоже был аналогичный случай, только я не помню какой». В силу этого «в среднем по больнице» покупатели обычно всегда немного не удовлетворены.

Повышая уровень удовлетворенности клиентов, контролируйте свои расходы в разрезе сегментов. Стоят ли вернувшиеся клиенты понесенных расходов? Самыми затратными, как правило, оказываются «стратегические клиенты». Проанализируйте клиентскую базу, и вы найдете, причем много, таких покупателей. Они требуют кастомизации продукта, индивидуальных условий, обучения, ведут агрессивные переговоры по цене и требуют скидок, которых не заслуживают. На самом деле компания просто теряет деньги на них.

5. Достигаем превосходства над конкурентами

Проводим анализ рынка

Цель анализа рынка – понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.

Определяем временной горизонт анализа

Анализ рынка включает в себя время полного операционного цикла отрасли. Обычно это период в три-пять лет, но в некоторых индустриях (судостроение, авиационная промышленность и т. п.) может достигать нескольких десятков лет. Для компании важны средние показатели в течение выбранного временного горизонта, а не данные отдельных периодов.

В зависимости от выбранного временного горизонта результаты анализа рынка и маркетинговая стратегия компании могут резко отличаться.

Стратегия зависит от выбранного временного промежутка анализа рынка