3. Модель будет образцом безупречного порядка

В основе правила № 3 лежит неопровержимый факт, что в сегодняшнем мире хаоса большинство людей стремятся к порядку. И не надо быть гением, чтобы понять, что теперешний мир – это настоящий бедлам. Войны, голод, преступность, насилие, инфляция, экономические спады, изменение традиционных способов общественного взаимодействия, угроза распространения ядерного оружия, инфекция ВИЧ, геноцид во всех своих устрашающих проявлениях – все это непрерывно обрушивается на загипнотизированного потребителя с экрана телевизора.

Как говорит Элвин Тоффлер в своей революционной книге «The Third Wave» («Третья Волна»), «большинство людей, обозревая мир вокруг себя, теперь видят только хаос. Они страдают от ощущения собственной беспомощности и никчемности». И продолжает: «Людям нужна структура жизни. Жизнь, в которой нет четкой структуры, – это крах. Без структуры начинается распад. Структура обеспечивает относительно фиксированные точки отсчета, которые нам необходимы».

Это как раз и есть те «относительно фиксированные точки отсчета», которыми упорядоченный бизнес обеспечивает своих клиентов и сотрудников в хаотичном мире.

Бизнес, в котором царит порядок, дает вашим клиентам уверенность в том, что ваши сотрудники знают свое дело. Бизнес, в котором царит порядок, является для ваших сотрудников признаком, что вы знаете, что творите. Бизнес, в котором царит порядок, является образцом того, что в беспорядочном мире некоторые вещи могут работать. Бизнес, в котором царит порядок, говорит клиентам о том, что они могут доверять его деятельности, а вашим сотрудникам – о том, что они могут не волноваться за свое будущее в этой компании. Бизнес, в котором царит порядок, свидетельствует о том, что в нем присутствует структура.

4. Вся выполняемая работа будет задокументирована в руководствах по эксплуатации

Бизнес, где существует документирование процессов, говорит о себе: «Вот так мы здесь делаем свою работу». Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возражения. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным способом. С помощью документации новым и старым сотрудникам передается идея того, что ваша компания действует последовательно, согласно технологии, посредством которой обеспечивается достижение результатов. Документация является подтверждением порядка в вашем бизнесе.

И снова процитирую Тоффлера: «…для многих работа гораздо более важна психологически, чем как способ зарабатывать средства к существованию. Работа, предъявляя четкие требования к их времени и энергии, вносит элемент структурированности, вокруг которого может быть организована остальная жизнь».

Важным словом здесь является четкость. Документирование обеспечивает структуру четкостью, которая необходима для ее понимания сотрудниками вашей компании.

Посредством документирования структура превращается в конкретные методы и приемы получения результата, а не в обобщенные цели; в точное простое задание, которое каждый Специалист, сидящий в нас, стремится понять, чтобы эффективно выполнить свою работу.

Руководство по эксплуатации является для компании хранилищем знаний, путеводителем по выполнению работы. Оно обозначает ее цель, уточняет шаги, которые необходимо предпринять сотруднику во время своей деятельности, а также дает целостную картину стандартных требований к выполняемым процессам и результатам.

Созданный вами прототип бизнеса не превратится в модель без такого руководства по эксплуатации.

5. Модель будет постоянно предоставлять потребителю ожидаемые результаты

Бизнесу недостаточно просто выглядеть упорядоченным. В его действиях также должна царить структура – они должны быть предсказуемыми и унифицированными.

Пояснить это можно, обратившись к моему недавнему опыту. Я был у парикмахера, который в первую нашу встречу отлично подстриг меня. Он был мастером, который виртуозно пользовался ножницами, не прибегая к машинке для стрижки. Перед тем как начать меня стричь, он настоял на том, чтобы я вымыл голову, объяснив, что мокрые волосы легче обрабатывать. Во время процесса у меня всегда был под рукой горячий кофе. Мне все очень понравилось, и поэтому я договорился о повторной встрече.

Однако ко времени моего следующего визита все изменилось. Меня наполовину остригли машинкой, а не ножницами. Парикмахер даже не предложил вымыть голову. Меня угостили только одной чашкой кофе. Однако стрижка вновь оказалась безупречна.

Несколькими неделями позже я в третий раз пришел в эту парикмахерскую. В этот раз парикмахер вымыл мне голову, но это было сделано уже после стрижки, непосредственно перед сушкой волос. Мастер пользовался только ножницами, но в отличие от предыдущих случаев мне не предложили кофе, хотя и спросили, не желаю ли я бокал вина. Сперва меня посетила мысль, что, наверное, ассистент парикмахера, которая до этого подносила кофе, решила отдохнуть или ее нет на работе, однако спустя некоторое время я увидел, как она усердно раскладывала какие-то товары возле входа в парикмахерскую.

Когда я вышел, то решил, что больше туда я не вернусь. Конечно, дело было не в стрижке – мастер сделал отличную работу. В моем ощущении не было вины парикмахера. Это был приятный вежливый человек, отличный специалист. Было что-то важнее этого. В его работе абсолютно отсутствовало постоянство.

Мои ожидания, возникшие после первого визита, все время нарушались. Я уже и не знал, на что рассчитывать дальше. А что-то внутри меня нуждалось в постоянстве. Принимая решение снова пойти в ту же парикмахерскую, я хотел, чтобы мой первый положительный опыт повторился.

Та непредсказуемость, которую я испытал, говорила только об одном: парикмахер постоянно и без достаточных оснований изменял мое впечатление, мой опыт от одного прихода в его парикмахерскую к другому. И он даже не обратил внимания на то, как его поведение повлияло на меня. Он вел бизнес в угоду себе, а не мне. И поступая таким образом, он лишал себя постоянного клиента. Никому не было дела до того, что я хотел. Никому не было дела до того, что мне нравился звук ножниц, которые в моем сознании служили образцом профессиональной стрижки. Никому не было дела до того, что мне нравилось, когда его ассистентка предлагала кофе. Никому не было дела до того, что я получал удовольствие, когда мне сначала мыли голову, и считал, что это улучшит качество моей стрижки. Мне было бы неудобно самому попросить об этом, не говоря уже о том, чтобы давать какие-нибудь обоснования моей просьбы. Эти обоснования были бы столь эмоциональны, столь необъяснимы. Как бы я мог доказать свою позицию, не поставив себя в дурацкое положение? Парикмахер предоставил мне приятный опыт и затем отнял его у меня.

Эта ситуация напомнила мне о моем первом курсе лекций по психологии в колледже. Профессор рассказывал нам о синдроме «замученного ребенка», который возникал в тех случаях, когда поочередно то наказывают, то поощряют за одно и то же поведение. Это может пагубно отразиться на ребенке: он никогда не знает, что ожидать и как поступать. Такой же синдром может быть разрушительным и для потребителя.

«Замученный ребенок», конечно, никуда от родителей не денется. Но «замученный потребитель» уйдет от вас к кому-нибудь еще.

То, что вы делаете в своем бизнесе, совсем не так важно, как то, что вы должны делать свою работу каждый раз одинаково.