Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: производство, завод по изготовлению изделий из пластмасс, численность 200 человек

Цель создания сис­темы мотивации — снижение текучести производственного персонала и повышение качества его работы.

Проблемы компании

Несмотря на то, что даже в период финансового кризиса продукция компании пользовалась стабильным спросом, руководство приняло решение о сокращении производственного персонала. В итоге вместо ожидаемого экономического эффекта от уменьшения фонда оплаты труда данные меры привели к серьезным потерям — рост текучести кадров, снижение производительности труда, невыполнение плана по выпуску продукции и увеличение количества брака. Исправить ситуацию было решено путем создания сис­темы материальной мотивации для производственного персонала, охватывающей более 10 рабочих специальностей (наладчик, начальник смены, оператор, контролер и др.).

На тот момент предприятие функционировало уже около 10 лет, и наряду с вышеперечисленными существовали проб­лемы, характерные для многих быстрорастущих компаний: сотрудники, занимающие аналогичные должности, могли получать разное вознаграждение, поскольку размер зарплаты определялся личной договоренностью. Кроме того, существовала высокая текучесть кадров, в коллективе была тяжелая психологическая атмосфера, наблюдались конфликты между «старичками» и новичками, так как последние зачастую имели более высокий доход.

За годы работы предприятия руководство уже пыталось внедрить сис­тему мотивации методом «сверху вниз». Но поскольку последствия были негативными, в этот раз решено было действовать по принципу «встречного движения».

Структура сис­темы компенсации

Первым этапом создания новой сис­темы мотивации стал опрос производственного персонала на тему удовлетворенности работой (приложение 2). Это мероприятие позволило каждому человеку осознать свою причастность к предстоящим изменениям, увидеть значимость собственного мнения для руководства. Кроме того, сотрудникам предложили войти в состав проектной группы по разработке показателей эффективности, в результате согласились около 30% опрошенных.

По результатам анкетирования выяснилось, что большинство сотрудников недовольно уровнем оплаты труда (27% — испытывают постоянную неудовлетворенность, 53% — уверены, что заслуживают большего, и всего 20% — считают доход нормальным, т.е. адекватным предложениям на рынке). Учитывая данные опроса, а также существующие в компании проблемы, служба персонала предложила руководству изменить базовый оклад, ввести надбавки за стаж (выслугу лет), позволяющие нивелировать конфликт «старичков» и новичков, и премию по результатам работы, которая должна рассчитываться в процентах от базового оклада (рис. 6.1).

Базовый оклад

Чтобы руководство могло принять взвешенные решения относительно размера базового оклада для каждой рабочей специальности, служба персонала провела анализ рынка труда, изучив данные об уровне зарплат в конкурирующих компаниях. Обработка результатов данного обзора состояла из нескольких этапов. Опишем их на примере должности наладчик.

Шаг 1. Из данных обзора зарплат (табл. 6.1) формируется числовой ряд. При указании в источнике интервала «от» и «до» вычисляется среднеарифметический показатель: X + ((Y – X) : 2), при указании только минимальной зарплаты к ней прибавляется 15–20%: X + (X/100 × 15)), при указании только максимальной зарплаты от нее отнимается 10–15%: X – (X/100 × 15).

По описанному принципу числовой ряд был выстроен от минимального значения к максимальному следующим образом:

18 400, 22 500, 23 000, 23 000, 25 500, 26 450, 28 750, 28 750, 28 750, 29 550, 30 000, 31 000, 32 000, 32 200, 32 500, 33 810, 34 500, 34 500, 34 500, 37 500, 40 000, 40 250, 40 250, 40 250, 42 500.

Шаг 2. Определяются среднеарифметические данные по количеству источников. В результате деления суммы всех окладов на их количество получено:

(18 400 + 22 500 + 23 000 + 23 000 + 25 500 + 26 450 + 28 750 + 28 750 + 28 750 + 29 550 + 30 000 + 31 000 + 32 000 + 32 200 + 32 500 + 33 810 + 34 500 + 34 500 + 34 500 + 37 500 + 40 000 + 40 250 + 40 250 + 40 250 + 42 500)/25 = 31 616,4.

Шаг 3. Определяется медиана (Md) — показатель, находящийся ровно в середине числового ряда. Рассчитывается по формуле: (n + 1)/2, где n — количество значений в ряду. В данном случае Md = (25 + 1)/2 = 13, т.е. 32 000.

Шаг 4. Вычисляются три квартиля (1/4 ряда). Общее количество показателей делится на четыре части и отмечается каждый квартиль. Нижний квартиль Q1 отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 — 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом). Это деление необходимо для того, чтобы впоследствии ввести оплату по категориям сотрудников.

В указанном числовом ряду были определены следу­ющие квартили:

Шаг 5. Определяются экстримы — крайние значения: минимальное и максимальное. Для должности наладчик min составляет 18 400 руб., а max — 42 500 руб. Результаты расчетов сведены в табл. 6.2.

Шаг 6. Определяются «вилки» окладов (пределы, в которых может быть изменен базовый оклад по каждой должности в зависимости от категории). С учетом того, что среднерыночный размер оклада наладчика составил 32 000 руб., а изменения допускаются в рамках ±20% (от 80 до 120%), «вилка» составила 25 600 – 38 400 руб. (±6400 руб.).

Чтобы преодолеть конфликт «старичков» и новичков, оклады рабочих были дифференцированы по трем категориям. Например, для наладчиков были установлены следующие оклады:

• 1-я категория — 25 000 руб. (для новичков, не имеющих опыта работы по данной специальности);
• 2-я категория — 30 000 руб. (для опытных профессионалов);
• 3-я категория — 35 000 руб. (для уникальных специалистов, внедряющих новые методы и технологии).
  
  

Квалификационные требования к категориям производственных должностей на предприятии определяются на основе аттестации, что регламентировано во всех положениях компании. Только по итогам оценки квалификации каждого конкретного рабочего и присвоения ему категории назначается уровень оклада на весь срок до следующей оценки.

Необходимо отметить, что на данном этапе служба персонала определила лишь «вилки» окладов, в то время как компенсационный пакет предусматривал выплату премии (см. главу 10). Таким образом, суммарный размер вознаграждения находился даже выше среднерыночного уровня, а максимальный составлял 42 000 руб. (35 000 руб. + 35 000 руб. × 0,2 (20% премии)). Подобный алгоритм расчета был применен для всех должностей производственного подразделения.