Формирование системы грейдов в управляющей компании

Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group.
Профиль компании: энергетика, управляющая компания, численность 2000 человек

Цель сис­темы грейдов — создание основы для принятия обоснованных решений о размерах должностных окладов работников, создание единых правил, основанных на значимости должностей для компании, требуемом уровне квалификации, а также содержании задач и функций должностей.

Сис­тема грейдов — это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка типовых рабочих мест, должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.

Процесс формирования сис­темы грейдов осуществлялся в три основных этапа:

1. Построение иерархии типовых должностей;
2. Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов;
3. Внедрение сис­темы грейдов.

Этап 1. Построение иерархии типовых должностей

Разработка критериев оценки

Первым шагом, после создания рабочей группы, утверждения устава и плана-графика проекта, стал анализ должностных институций с целью определения типовых должностей.

Далее рабочей группой было проработано более 20 вариантов критериев оценки, в результате для сис­темы грейдов управляющей компании были применены следующие (табл. 5.1):

Таблица 5.1. Факторы оценки и их определения

Критерий оценки	Описание
А. Профессио­нальные знания	Уровень образования (основное образование, дополнительное образование; повышение квалификации, профессио­нальная переподготовка, второе высшее образование, ученая степень, MBA и т.п.) Опыт работы (опыт работы по специальности, опыт работы на руководящей должности)
Б. Масштаб управления	Планирование и организация деятельности Период планирования (кратко-, средне- или долгосрочное планирование)
В. Коммуникации	Основной предмет коммуникаций
Г. Способ решения задач	Степень регламентированности Способ решения задач
Д. Сложность решаемых задач	Разнообразие задач Характер контроля (для руководителей — период времени, в течение которого оцениваются результаты принятого решения; для специалистов — частота контроля)
Е. Самостоятельность в принятии решений	Право утверждать/согласовывать внутренние стандарты (локальные нормативные акты, касающиеся деятельности организации; регламенты, положения, инструкции, действующие в рамках структурного подразделения)
Ж. Участие в принятии решений	Участие в принятии решений Финансовая ответственность

Критерии оценки — это поддающиеся измерению общие характеристики деятельности, ценные и значимые для управляющей компании, с помощью которых можно оценивать все должности независимо от их функций. В описании каждого из критериев выделены смысловые векторы, представляющие собой конкретные измеримые характеристики деятельности должности. Шкалы критериев оценки описаны через нарастание уровня сложности каждого из векторов. Основное требование руководства управляющей компании заключалось в необходимости создать понятные критерии оценки, что было достигнуто за счет точности и однозначности формулировок в их описании (приложение 1).

Разработка опросника для проведения оценки типовых должностей

Электронный опросник для оценки типовых должностей разработан на основе скорректированного перечня критериев оценки с их шкалами и полной выборки типовых должностей. Он представляет собой автоматизированный файл Excel (рис. 5.1). Книга «Опросник» состоит из четырех листов:

1. Инструкция. На листе находится памятка по заполнению опросника для руководителя, проводящего оценку типовой должности. Памятка является справочным материалом и содержит краткую информацию о порядке заполнения листа «Руководитель».
2. HR. На листе находится первая часть бланка опрос­ника. Она предназначена для внесения общей информации о типовой должности:
   • Полное наименование должности.
   • Категория должности.
   • Непосредственный руководитель.
   • Руководитель вышестоящего уровня управления.
   • Руководитель самостоятельного структурного подразделения.
3. Руководитель. На листе находится вторая часть бланка опросника. Она предназначена для проведения оценки типовой должности. Ответственным за заполнение листа является руководитель, в чьем непосредственном подчинении находится типовая должность.
4. Протокол. На листе по итогам заполнения двух предыдущих листов автоматически формируется протокол оценки типовой должности. Ответственным за вывод протокола на печать является руководитель, проводивший оценку типовой должности.

Использование данного опросника позволяет сократить время оценки одной типовой должности за счет:

• четкой и понятной структуры опросника;
• имеющейся настройки для оценки должностей различных уровней иерархии;
• возможности ранжировать типовые должности по каж­дому критерию оценки (руководитель подразделения ставит баллы по каждому критерию оценки для всех типовых должностей, подчиненных ему);
• выбора ответа из предлагаемых вариантов;
• заложенного механизма проверки полноты заполнения опросника.

Оценка должностей

После заполнения опросников и утверждения результатов оценки типовой должности следует этап построения иерархии типовых должностей.

Иерархия типовых должностей — перечень типовых должностей, выстроенных по грейдам в соответствии с их статусом и уровнем значимости для управляющей компании.

Каждый грейд иерархии типовых должностей характеризуется уникальными сочетаниями значений критериев оценки, определяющих значимость для организации типовых должностей, отнесенных к этому грейду.

Иерархия типовых должностей строится по следующим принципам и правилам:

• должности руководителя и непосредственного подчиненного (в том числе заместителей) не могут находиться в одном грейде;
• должности руководителей, относящиеся к разным подкатегориям, не могут находиться в одном грейде. Например, должность начальника управления не может находиться в одном грейде с должностью начальника отдела;
• должности главных специалистов не могут находиться в одном грейде с должностями специалистов (в том числе ведущих и старших).

Типовые должности управляющей компании разделены на три категории: руководители (руководители высшего и среднего звена, линейные руководители), специалисты и служащие.

Механизм отнесения должности к грейду представляет собой классификатор, который на основании оценки типовой должности по критериям оценки определяет грейд типовой должности. В основе этого классификатора лежат весовые уравнения для каждой категории должностей, в которых каждому критерию присваивается определенный весовой коэффициент.

Весовые уравнения

В общем виде уравнение выглядит следующим образом:

В1 × КА + В2 × КБ + … + Вn × КЖ = грейд,

где:

Bi — весовые коэффициенты;

КА… Кж — значения критериев оценки.

Весовые коэффициенты определяют, насколько изменится зависимая переменная при изменении соответствующего критерия оценки (при неизменном влиянии всех прочих критериев). Таким образом, чем выше значение коэффициента, тем сильнее влияние критерия оценки на определение грейда для типовой должности.

Этап 2. Разработка вилок должностных окладов и формирование структуры грейдов

Анализ существующей структуры вилок должностных окладов

В рамках анализа существующей структуры вилок должностных окладов выявлены следующие узкие места, характерные для отдельных грейдов:

1. Существует вероятность недостаточного мотивационного эффекта при переходе работника из одного грейда в другой;
2. Отсутствует возможность обеспечения заинтересованности работника в продолжительной работе;
3. Отсутствуют достаточные пересечения диапазонов грейдов, предупреждающие ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.

Определение целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построение целевых вилок

По результатам анализа существующей структуры вилок должностных окладов и созданной на предыдущем этапе иерархии должностей определены основные параметры структуры грейдов: разность срединных точек и вилка должностного оклада.

Целевая разность срединных точек определена в 28,2%. На основании этого параметра и срединной точки для 1-го грейда в существующей структуре окладов построен график целевых значений должностных окладов (рис. 5.2), который является основой для создания модели структуры грейдов и описывается экспоненциальной функцией.

Срединная точка = 21,8409 × 1,282 (номер грейда).

Экспоненциальный рост значений окладов (в геометрической прогрессии с коэффициентом 1,282) обеспечивает необходимый мотивационный эффект, который равномерен на всем протяжении кривой целевых значений должностных окладов (от служащих до руководителей высшего звена).

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря заместителя начальника департамента с окладом 28 условных единиц. Во время очередной аттестации ему повышают оклад до 32 условных единиц (увеличение на 15%). Через некоторое время освобождается должность секретаря начальника департамента, и работника переводят на освободившуюся должность с повышением оклада до 37 условных единиц (увеличение на 15%), в очередную аттестацию возможно повысить оклад работника до 42,5 условных единиц (увеличение на 15%).

Помимо установления разности срединных точек для модели сис­темы грейдов определены оптимальные вилки должностных окладов. Максимально возможное увеличение оклада составляет 82%. Подробные расчеты приведены в табл. 5.2. Увеличение вилок должностных окладов позволяет структуре грейдов поддерживать заинтересованность работника в продолжительной работе.

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность секретаря после окончания вуза и работает там до выхода на пенсию. Общая продолжительность работы составляет 33 года. За этот период у работника происходит несколько повышений должности: с секретаря до экономиста, с экономиста до старшего экономиста, со старшего экономиста до ведущего экономиста. Раз в три года работник проходит аттестацию, на которой ему могут повысить оклад на 10–15%. Предположим, что повышение оклада на 15% происходит во время каждой второй пройденной процедуры аттестации. Таким образом, за период работы оклад работника повышается пять раз, общее увеличение оклада за период работы составляет 101%. При этом модель структуры грейдов позволяет увеличить оклад работника на 132%.

На основании установленных параметров сформирована модель структуры грейдов (рис. 5.3), рассчитаны характеризующие ее основные параметры (рис. 5.4).

Минимальное значение грейда — это минимально возможное значение должностного оклада для должностей, включенных в грейд.

Максимальное значение грейда — это максимально возможное значение должностного оклада для должностей, включенных в грейд.

Диапазон грейда — это вилка значений должностных окладов в грейде от минимального до максимального значения (в процентах).

Срединная точка грейда — это среднее значение должностного оклада в диапазоне грейда, определяемое как половина суммы максимального и минимального значений грейда.

Разность срединных точек — процент прироста значения срединной точки грейда относительно срединной точки предыдущего грейда.

Перекрытие диапазонов — области диапазонов смежных грейдов с одинаковыми значениями должностного оклада.

Результатом изменения основных параметров структуры грейдов является увеличение перекрытия диапазонов, которое позволяет предупредить ситуации значительного повышения оклада при изменении грейда.

Пример: работник приходит на работу в управляющую компанию на должность ведущего экономиста с окладом 25,5 условные единицы. На очередной аттестации его пере­водят на должность главного экономиста (относящуюся к следующему грейду) и поднимают оклад до минимального оклада грейда — 32,5 условные единицы, что составляет рост оклада на 27,5%.

В рамках определения целевых параметров внутренней структуры вилок грейдов и построения целевых вилок разработана модель структуры грейдов, которая позволяет:

1. Увеличить мотивационный эффект для повышения работником грейда;
2. Обеспечить заинтересованность работника в продолжительной работе;
3. Достигнуть достаточного пересечения диапазонов грейдов для предупреждения значительного повышения оклада при изменении грейда.

Также для руководства был рассчитан процент изменения фонда заработной платы работников управляющей компании при внедрении сис­темы грейдов. Расчет возможного диа­пазона изменения ФЗП проводился исходя из предпосылки, что увеличение оклада будет происходить только в случае увеличения минимального значения оклада в модели структуры грейдов по сравнению с существующей структурой вилок окладов. Таким образом, изменение ФЗП при внедрении сис­темы грейдов составит 3,38%.

Этап 3. Внедрение сис­темы грейдов

Этот этап включает в себя:

1. Трансляцию разработанной сис­темы сотрудникам;
2. Разработку нормативных документов;
3. Расчет бюджета на следующий год в части фонда оплаты труда (в том числе по критически недоплаченным сотрудникам);
4. Разработку предложений по нормативам премиальных выплат на основе грейдинга;
5. Реформирование сис­темы льгот на основе грейдинга.

Результаты внедрения

Результатом проекта стало внедрение сис­темы грейдов в управляющей компании, которая позволила обеспечить единый подход к управлению должностными окладами работников.

Что это дало компании:

1. Справедливость, понятность и прозрачность сис­темы оплаты труда (однозначное понимание стоимости труда).
2. Возможность сравнения одного уровня должностей из разных подразделений — понимание значимости/важности должности для управляющей компании не только из названия, но и исходя из объективной оценки должностей по факторам (уровень влияния, вклад в общий результат, сложность решаемых проблем и т.д.).
3. Основу для построения сис­темы:
   • управления льготами/вознаграждением;
   • планирования карьеры.

Что это дало руководителям и работникам:

1. Оптимизацию расходов на наем персонала (дополнительные обязательства со стороны HR по подбору и найму персонала необходимого качества с соблюдением time-to-offer в пределах вилки грейда).
2. Инструмент для принятия решения:
   • об установлении уровня дохода при подборе и найме персонала исходя из внутренней иерархии должностей в управляющей компании и аналогичных предложений на рынке;
   • об увеличении дохода сотрудников (сис­тема грейдов, с одной стороны, делает невозможным повышение дохода выше вилки без существенного изменения функционала, а с другой — наличие вилки дохода помогает замотивировать эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности, например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).
3. Повышение мотивации, лояльности и вовлеченности сотрудников за счет справедливой, понятной и прозрачной сис­темы оплаты труда.
4. Понимание факторов, влияющих на оплату труда.

Таким образом, грейдирование обеспечивает прозрачность и управляемость сис­темы оплаты труда, выстраивает иерархию организации по единым для всех сотрудников стандартам, создает общие правила установления уровня вознаграждения. В то же время это не панацея от всех проб­лем в организации, и не стоит ожидать сверхрезультатов в краткие сроки.

С помощью сис­темы грейдов компания может принимать справедливые решения о размере заработной платы сотрудников и иметь ряд преимуществ:

• понимание значимости должности для компании, исходя из объективной оценки позиций (уровня влияния, вклада в общий результат, сложности решаемых проблем и т.д.);
• понимание руководителями и работниками факторов, влияющих на оплату труда;
• установление дохода при подборе и найме персонала, исходя из сопоставимости различных должностей одного уровня в разных подразделениях компании и сравнения с аналогичными предложениями на рынке труда;
• исключение необоснованных решений об увеличении дохода сотрудников в размере, нарушающем иерархию должностей в организации и/или превышающем вилки дохода по грейду без существенного изменения функционала;
• мотивацию эффективных сотрудников без изменения уровня занимаемой должности (например, когда перевод на вышестоящую должность невозможен, но сотрудника необходимо удержать, так как он входит в кадровый резерв).

Разработка постоянной части ЗП на основе грейдов в транспортной компании

Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»

В литературе по управлению персоналом достаточно подробно освещены различные аспекты мотивации сотрудников к эффективному труду, описано множество сис­тем оплаты труда, мотивации и мотивационных схем. Определяя конфигурацию сис­темы для конкретной организации, необходимо учитывать ее уникальность, организационные особенности, стратегические и текущие цели и задачи, корпоративную культуру, проблемы, которые можно решить или породить введением новой сис­темы.

Когда перед службой управления персоналом встает задача разработать новую сис­тему оплаты труда и мотивации, необходимо учитывать все факторы и создавать сис­тему, которая будет обеспечивать достижение целей и применение которой позволит решить определенные проблемы и создать основу для всей сис­темы компенсаций и льгот.

Рассмотрим пример разработки сис­темы оплаты труда и мотивации в российской компании N с общей численностью 700 человек и широкой территориальной представленностью.

Задача по глобальному изменению возникла из понимания, что существующая сис­тема оплаты труда перестала соответствовать текущему этапу развития компании, не отвечает современным требованиям и не имеет методологической основы. Установление окладов носит стихийный характер, размер дохода у сотрудников, занимающих интуитивно равно­ценные должности, отличается в разы, при установлении размера оплаты для новых должностей нет понимания, чем нужно руководствоваться, размеры оплаты в территориально обособленных подразделениях не учитывают регио­нальных особенностей, а расходы на ФОТ неуправляемо растут. Показатели и условия премирования устарели, не соответствуют текущим задачам компании, а сотрудники не понимают, от чего зависит их премия, и не согласны с ее размерами. Все это порождает или сопровождается рядом проблем: высокая текучесть линейного звена руководителей, снижение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Стало очевидно, что необходимо срочно разрабатывать и внедрять новые единые прозрачные и понятные правила оплаты труда и мотивации.

Для решения выявленных проблем руководство решило разработать сис­тему оплаты труда и мотивации на основе сис­темы грейдов должностей, обладающей рядом очевидных преимуществ, таких как:

• возможность ввести единую унифицированную справедливую сис­тему окладов для всех подразделений и филиалов;
• создание основы для всей сис­темы компенсаций и льгот;
• устранение несоответствий существующих окладов (неадекватно завышенных или заниженных);
• ясные принципы установления окладов для новых должностей и пересмотра окладов давно работающих сотрудников;
• создание прозрачной сис­темы профессио­нального и карьерного роста;
• возможность более точно соотносить размеры оплаты труда сотрудников с рыночными, даже при отсутствии точных данных по конкретной должности.

На основе проведенного тендера был выбран внешний консультант Е. Ветлужских, создана рабочая группа и составлен план-график проекта. Кроме задачи по созданию иерархии должностей, перед рабочей группой были поставлены и другие параллельные задачи: выявление дублирующих функций при составлении описаний должностей, выработка предложений по оптимизации организационной структуры и, возможно, численности, унификация должностей, актуализация устаревших должностных инструкций. Также было решено параллельно вести работу по разработке и обсуждению пула актуальных ключевых показателей эффективности (KPI) в разрезе подразделений и руководителей для дальнейшего применения в сис­теме премирования.

После оценки всех должностей компании, обсчета данных, распределения должностей по матрице было предложено три варианта количества грейдов в компании — 11, 12 и 13. В целях уменьшения количества ступеней иерархии генеральным директором был утвержден вариант из 11 грейдов, на основании которого определен линейно-функцио­нальный тип структуры. Для унификации подхода к наименованию должностей с учетом сложившейся в компании практики утвержденная матрица грейдов содержала рекомендованные наименования должностей (табл. 5.3).

Обобщенные данные по заработным платам и должностям были тщательно проанализированы и сопоставлены с актуальными данными обзора заработных плат одного из основных провайдеров. На основании анализа данных и с учетом планируемых соотношений постоянной и переменной частей дохода были разработаны и утверждены диапазоны должностных окладов для каждого грейда, после сопоставления с которыми сделаны выводы о несоответствии утвержденным диапазонам окладов порядка 5% должностей в компании. В ходе анализа также было отмечено несколько важнейших моментов:

• в целом оплата труда специалистов, не являющихся ключевыми сотрудниками компании, находится выше уровня медианы рынка. С одной стороны, это позволяет с легкостью привлекать персонал на данные позиции с короткими сроками закрытия вакансий и удерживать его, с другой стороны, в силу массовости данных позиций, это значительно увеличивает ФОТ, что не рацио­нально с точки зрения стоимости трудового ресурса;
• оплата труда руководителей среднего и старшего звена, напротив, сильно отстает от уровня рынка, что является одной из основных причин текучести данной категории персонала, зачастую являющихся ключевым или потенциальным кадровым резервом для ключевых должностей;
• сложившаяся сис­тема оплаты приводила к тому, что компания стала являться своего рода «инкубатором» персонала для компаний-конкурентов, набирая, обучая и выращивая высококвалифицированные кадры, которые, достигнув определенного уровня, могли сменить работу с большим повышением в уровне дохода. Быстро проведенные точечные изменения позволили устранить данную проблему и обеспечить удержание ключевых сотрудников, что полностью подтвердилось дальнейшим мониторингом соответствующих показателей в длительном периоде.

Последним этапом проекта стали утверждение положения об оплате труда на основе разработанной сис­темы и массовая кампания по информированию сотрудников об особенностях и преимуществах новой сис­темы, а также о планах и целях по изменению сис­темы премирования.

Подводя итоги проекта, можно констатировать, что задачи, поставленные перед рабочей группой, были выполнены в полном объеме, а утвержденная сис­тема грейдов легла в основу разработки сис­темы премирования и сис­темы льгот. Разработка единой сис­темы премирования на основе KPI стала следующим крупным проектом департамента по работе с персоналом.