Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Алгоритм разработки сис­темы вознаграждения представлен на рис. 7.1.

Этап 1. Разработка целей и KPI компании

1. Проводится сессия стратегического планирования с участием генерального директора и топ-менеджеров, на которой совместно разрабатываются цели в соответствии с принципами SMART и стратегия компании.
2. Определяются стратегические цели на 3–5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год.
3. Для каждой цели определяется KPI — ключевой показатель результативности (эффективности).

Этап 2. Разработка целей и KPI подразделений

Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.2).

Этап 3. Разработка таблиц целей и KPI для вознаграждения

На этом этапе мы разрабатываем цели и KPI для вознаграждения. В табл. 7.1 представлены цели, KPI и вес для руководителя отдела продаж. Чем выше значимость цели, тем больше вес. Суммарный вес должен быть равен 100%.

Этап 4. Определение плановых значений показателей

1. Для определения плановых значений показателей необходима статистика или динамика показателей компании за предшествующий период.
2. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики и только потом устанавливать реальные плановые показатели.

Этап 5. Расчет результативности сотрудника

На этом этапе разрабатываются критерии выполнения или формулы расчета выполнения.

1. Например, для финансовых целей мы можем использовать формулу:

   Выполнениеi = Фактi/Планi.

2. Для определения сроков выполнения можно использовать критерии, представленные в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Критерии расчета сроков выполнения

Срок выполнения	Процент выполнения или невыполнения цели
1 день просрочки (позже определенного срока на 1 день)	–2% выполнения цели
1 день раньше срока	+1% выполнения цели

После определения формул расчета процента выполнения мы можем посчитать процент результативности сотрудников. Данные расчета целей и KPI руководителя отдела продаж представлены в табл. 7.3.

Этап 6. Разработка таблиц вознаграждения в зависимости от результативности сотрудника

Разрабатываем шкалу переменной части ЗП в зависимости от результативности сотрудника (табл. 7.4).

Этап 7. Расчет размера вознаграждения

Производим расчет размера вознаграждения. В нашем примере руководитель отдела продаж получит 60% от оклада.

Примеры, приведенные выше, — это не «догма». Вы разрабатываете цели, KPI, формулы расчета таблицы вознаграждения с учетом целей бизнеса и специфики бизнеса, уровня рыночной ЗП и конкретной должности.

Чтобы не тратить много времени и усилий для разработки KPI, рекомендую приобрести практическое руководство «Разработка сис­темы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI». В нем подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения сис­темы вознаграждения по результатам. Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет вам разработать KPI — ключевые показатели эффективности для компании, подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает более 300 показателей. Подробнее см.: http://www.elenavetl.ru/kpiguide/.

Пример такой таблицы целей и KPI представлены в табл. 7.5 и табл. 7.6.

Таблица 7.5. Пример финансовых целей и KPI (выдержка из практического руководства)

Цель	KPI	Комментарий	Формула расчета
Рост прибыли	EBITDA	Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизационных отчислений	Валовая выручка — операционные расходы
	EBIT — операционная прибыль	Прибыль до выплаты процентов и налогов	EBITDA — амортизационные отчисления
	Маржинальная прибыль	Характеризует приращение денежных средств от продажи дополнительной единицы продукции	Выручка — переменные затраты
Рост доходов	Темп роста объема продаж	Определится по отгрузке или по приходу денег на счет
Рост рентабельности продаж	Рентабельность продаж	Коэффициент рентабельности (прибыльности) продаж	EBIT/доходы от продаж

Источник: .

Таблица 7.6. Пример целей и KPI для HR-департамента

Цель	KPI	Комментарий (формула расчета)
Выполнение бюджета	Процент отклонения от бюджета	100% — факт/план 100% — план/факт
	Сумма бюджета
Повышение эффективности подбора	Процент своевременно закрытых вакансий	Процент закрытых вакансий/общее число планируемых вакансий
	Процент сотрудников, прошедших испытательный срок	Процент сотрудников, прошедших испытательный срок/общее количество вновь принятых сотрудников
	Средняя цена найма сотрудника	(Стоимость рекламы + услуги агентству + время найма + прочие расходы)/количество нанятых сотрудников
Непревышение ФОТ	Процент превышения ФОТ	ФОТ — фонд оплаты труда за определенный период
Разработать систему адаптации	Сроки внедрения
Повышение эффективности обучения	Бюджет по обучению
	Процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования
	Процент сотрудников, соответствующих профилю компетенций
Эффективное управление кадровым резервом	Процент назначений из кадрового резерва	Количество назначений/общее количество сотрудников в кадровом резерве
	Количество управленческих должностей, по которым подготовлен резерв	По результатам оценки, ассесмент-центра
	Процент уволившихся из кадрового резерва

Источник: .