Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru

Повышение результативности сотрудников — одна из основных задач департамента управления персоналом. Лидирующие компании идут двумя путями: через внедрение эффективной дифференцированной сис­темы оплаты труда — грейдов и сис­темы вознаграждения по KPI (ключевым показателям эффективности). Сис­тема грейдов позволяет убрать несоответствия в окладах, достичь внутренней справедливости, выстроить прозрачную и понятную сис­тему профессио­нального и карьерного роста, удержать ценных сотрудников в компании и в дальнейшем повысить результативность сотрудников. Эффект от внедрения грейдов отсроченный: предприятие может получить его через один-два года после внедрения. Для выплаты переменной части заработной платы (ЗП) компании применяют сис­тему вознаграждения по целям и KPI. Данная сис­тема позволяет повысить результативность сотрудников в краткосрочном периоде, а при правильном внедрении обеих сис­тем компании получают синергетический эффект — рост прибыли всего бизнеса.

По результатам исследований, проводимых Worldatwork (крупнейшей ассоциацией, занимающейся анализом сис­тем компенсации и обучением их применения), было выявлено, что все большее количество компаний не «размазывают» ЗП по всем сотрудникам, а внедряют дифференцированную сис­тему, в которой доход сотрудника зависит от результативности его работы. Таким образом, годовой доход высоко­результативного сотрудника может быть в два раза больше, чем низкорезультативного.

Исследования подтвердили правомерность и справедливость такой сис­темы, поскольку обнаружилось, что высокорезультативные сотрудники приносят компании примерно на 90% больше пользы, чем низкорезультативные.

Например, одна из американских производственных компаний использует 3% от базового фонда оплаты труда (ФОТ) для вознаграждения всех сотрудников и 0,5% для вознаграждения высокорезультативных. Хороший годовой бонус или повышение базового оклада получают сотрудники с оценками outstanding (выдающиеся) и exceeds (превышающие стандарты). Причем ранжирование сотрудников проводится в соответствии с квотами:

• 10% — выдающиеся;
• 30% — превышающие стандарты;
• 55–60% — полностью отвечают стандартам;
• 0–5% — не отвечают стандартам.

Даже в период кризиса (при недостижении плановых значений прибыли) высокорезультативные сотрудники получают бонусы (или их зарплата увеличивается). Если при снижении прибыли им не выплачивать бонусы, то их мотивация снижается, что негативно отражается на результатах бизнеса. Получается замкнутый круг: бонусы не выплачиваются, потому что нет прибыли, а прибыли нет, потому что сотрудник не работает эффективно, так как ему не выплачиваются бонусы.

Чтобы выплачивать таким сотрудникам премии даже в трудный период (при прибыли ниже нормативной) компания должна создать резервный фонд. В целом такая политика ведет к росту результативности всех сотрудников и снижению текучести высокорезультативных.

Встает вопрос: как измерить результативность сотрудников? Самый надежный и прозрачный, а значит, наиболее объективный способ — внедрение сис­темы PM (performance management), которая включает оценку результативности сотрудников и выплату им вознаграждения по KPI.

Однако, как показали исследования, не только внедрение этой сис­темы способствует росту результативности сотрудников. В 2013 г. Institute for Corporate Productivity (ICP) провел исследования с целью выявления подходов в сис­теме менеджмента, ведущих к успеху бизнеса [10]. Обнаружились существенные отличия в применяемой сис­теме менедж­мента PM в высокорезультативных компаниях (HPOs, High Performers) от низкорезультативных (LPOs, Low Performers) (в тех и других компаниях применялась сис­тема вознаграждения по KPI). Причем в обзор были включены также российские компании.

Как выяснилось, высокорезультативные организации в отличие от низкорезультативных придерживаются следующих принципов.

1. В HPOs-компаниях определены стратегические цели и направление развития бизнеса. При этом проведена декомпозиция стратегических целей на уровень тактических и оперативных. Кроме того, отличаются подходы к развитию и обучению сотрудников. Например, HPOs развивают компетенции, которые необходимы для достижения стратегических целей.
2. В HPOs-компаниях поддерживается диалог и эффективные PM-коммуникации. Руководителей обучают коучингу, навыкам обеспечивать обратную связь, проводить оценку результативности, обсуждать с подчиненными цели, причины неэффективности и т.д.
3. HPOs продвигают в коллективе всеохватность, вовлекая сотрудников в процессы PM на всех уровнях. Руководители сами разрабатывают цели и KPI, в разработку целей отделов вовлекают рядовых сотрудников. В командах идет обсуждение целей, лучшие идеи на всех уровнях интегрируются и вносятся в карту целей (внутренний документ компании) соответству­ющего подразделения и компании.
4. HPOs работают над повышением лояльности сотрудников компании.

Остановимся подробнее на четвертом факторе, а именно повышении лояльности. Десятки исследований подтвердили взаимосвязь между лояльностью сотрудников и результативностью их работы. По результатам исследований, проведенных Worldatwork, следующие факторы влияют на повышение лояльности сотрудников компании.

1. Применение справедливого вознаграждения как материального (объективное на основе измерения KPI), так и нематериального (признание заслуг).
2. Наличие возможности карьерного и профессио­нального роста.
3. Применение льгот по типу «шведского стола», т.е. возможность выбрать те или иные льготы для сотрудника.
4. Индивидуальный подход, внимание, вовлеченность, возможность заниматься интересным проектом. Так, в компании Google проектировщикам специально выделяют 20% времени на разработку собственных проектов, вызывающих наибольший интерес.
5. Ежегодные встречи операционного директора (СOO, Chief Operating Officer) с каждым высокорезультативным сотрудником для обсуждения его ожиданий, касающихся вариантов вознаграждения. Кроме финансовых, обсуждаются также другие ценности сотрудника (например, гибкий рабочий график).
6. Создание кросс-функцио­нальных команд результативных сотрудников, которые могут обсуждать и решать текущие проблемы, разрабатывать рекомендации и презентовать их высшему руководству. Такие встречи с обсуждением не только текущих проблем, но и стратегического развития компании мотивируют высокорезультативных сотрудников, так как это дает им возможность реализовать свой творческий потенциал и навыки управления проектами. Таким образом, сотрудники имеют возможность поднять свой статус и репутацию, работая не только в своей рабочей группе, но и на уровне компании, а также повысить удовлетворенность работой, выполняя не только рутинный однообразный функционал.

Топ-менеджеры должны знать своих высокорезультативных сотрудников и уделять им внимание. Это может быть признание заслуг перед коллективом, благодарственное письмо по электронной почте, рукопожатие или ежегодная встреча, на которой обсуждаются цели компании и вклад данного сотрудника в их достижение. Такое отношение приводит к тому, что ценные сотрудники не уходят из компании.

Проводя анкетирование сотрудников в российских компаниях, мы обнаружили, что на рост лояльности сотрудников влияет комплексный подход, включающий следующие компоненты.

1. Наличие зарплаты, соответствующей рыночной, и хороший стабильный оклад. Рекомендую как минимум раз в год проводить анализ ЗП на рынке труда (по вашей специализации) и корректировать ее в соответствии с изменениями на этом рынке (не обязательно увеличивать оклады, можно использовать доплаты, устанавливая их на один год).
2. Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника.
3. Вовлеченность, увлеченность своей работой, интерес к ней.
4. Признание заслуг вышестоящим руководителем и коллегами, ощущение собственной значимости.

Остановимся подробнее на каждом факторе, влияющем на лояльность.

Наличие зарплаты, соответствующей рыночной, и хороший стабильный оклад

Как было сказано выше, следует как минимум раз в год проводить анализ ЗП и корректировать ее в соответствии с изменениями на рынке (можно использовать доплаты, устанавливая их на один год, а через год на основе новых результатов анализа принимать решение о пролонгации или отмене). Также стоит проанализировать соотношение постоянной части ЗП и переменной: маленькие оклады и большая переменная часть заработной платы не способствуют привлечению ценных сотрудников. Наиболее приемлемое соотношение 60/40 или 70/30, где первый показатель — постоянная часть, а второй — переменная. Исключение составляют менеджеры по продажам и торговые представители (у них хорошо работает соотношение 50/50, т.е. 100% к окладу).

Наличие льгот по типу «шведского стола» или «кафетерия» с возможностью выбрать те или иные льготы для сотрудника

Сегодня компании, внедрившие для управления льготами (социальным пакетом) принцип «шведского стола» получили конкурентное преимущество (поскольку пока таких компаний в России единицы, в основном это ИТ-компании, которым очень важно удержать своих дефицитных сотрудников — программистов). Эффект уже есть: текучесть ценных специалистов снизилась, а лояльность компании повысилась. Я подробнее остановлюсь на этих методах.

Распределение льгот по методу «кафетерия» первыми внедрили японские компании. В конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка (который составлен в соответствии с возможностями предприятия) нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают в «пакет кафетерия».

Далее составляются 2–3 «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 16.1), и сотрудникам предоставляется возможность в начале года выбрать то или иное «меню» с пакетом льгот, который максимально удовле­творяет их.

На следующий год снова проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений сотрудников можно поменять содержимое меню. В начале года сотрудники определяются с выбором: могут оставить прежний пакет льгот, а могут выбрать новый.

Таблица 16.1. Льготы, распределенные по принципу «кафетерия»

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Оплата обеда	Оплата бензина на определенную сумму	Оплата медицинской страховки
Оплата проездного на общественный транспорт	Оплата мобильной связи	Оплата занятий в фитнес-центре
Оплата детской путевки	Оплата своей собственной путевки (в размере оклада)	Оплата санаторной путевки
Оплата обучения	Оплата обучения	Оплата обучения

При применении компанией метода «шведского стола» также в конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка в соответствии с потребностями льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают на «шведский стол». Около каждой льготы рекомендую поставить сумму — стоимость льготы в рублях.

Далее компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из опуб­ликованного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы указывается ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некоторые компании связывают стоимость льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.

Возможна также взаимосвязь со стажем сотрудника, но здесь нужно соблюдать осторожность и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на боґльшую сумму — годовая результативность сотрудника (например, не ниже 95%). Таким образом, с помощью льгот сотрудники стимулируются к росту результативности.

Этот принцип имеет и свой недостаток — он затратен. Некоторые директора по персоналу на моих семинарах говорят, что его невозможно применять на предприятиях, где свыше 1000 человек, но можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т.е. определить условия «питания на шведском столе».

Например, для всех сотрудников оставить базовый пакет льгот, а самых ценных — результативных и компетентных (можно учесть еще и дефицитность профессии) перевести на «шведский стол». Определить, кто из сотрудников будет питаться на «шведском столе», можно по результатам годовой оценки. Такой список должен ежегодно пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.

Таким образом, просматривается тенденция к изменению формирования сис­темы льгот: они должны пересматриваться в сторону их ценности для специалистов, а также большего акцента на удержании ценных специалистов. В том числе это дает и больший эффект от применения их на предприятии, т.е. повышается ROI [4].

Вовлеченность, увлеченность своей работой, интерес к ней

К сожалению, я не могу привести цифровых данных по взаимосвязи роста доходов компании и вовлеченности персонала (нет статистики, трудность в проведении исследований в постоянно меняющейся ситуации, в том числе и на внешнем рынке), но можно обратиться к рассмотрению результатов исследований, проведенных консалтинговой компанией Tower's Perrin. Она провела такие исследования в стабильный период, еще до рецессии 2008–2009 гг. Как оказалось, «только 20% из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них функций и обязательств, чему способствовали осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. При этом получилось, что компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19%-ное увеличение доходов и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности продемонстрировали 32%-ное снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11%» (источник: результаты исследований консалтинговой компании Tower's Perrin).

Признание заслуг вышестоящим руководителем и коллегами, ощущение собственной значимости

Для многих сотрудников очень значимы признание их заслуг вышестоящим руководителем, благодарность за хорошо выполненную работу. Также важно наличие руководителя, умеющего выслушать сотрудника, оказать своевременную поддержку, а не того, кто использует только авторитарный стиль управления, при котором приказы не подлежат обсуждению, а строго выполняются: я сказал, ты делаешь (порой такие руководители загружают подчиненных работой или отчетностью, которая никому не нужна). Многие сотрудники в опросах также отмечают, что хотели бы работать с руководителем, который сам постоянно обучается и развивает других.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внедрение таких сис­тем оплаты труда, как грейды и сис­темы вознаграждения по KPI, льгот по принципу «шведского стола» — это копируемые технологии, которые может разработать и внедрить каждая компания.

Атмосферу лояльности, в которой сотрудники вовлечены в работу, осознают свою значимость и вклад в развитие компании, получают признание и в результате отдают больше, чем требуется, создать и скопировать сложно, а значит, ее наличие может быть уникальной особенностью и конкурентным преимуществом вашей компании.