Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся ошибки, снижающие эффективность системы вознаграждения и препятствующие успешному внедрению.
В некоторых российских компаниях не проведена декомпозиция целей компании до уровня сотрудника. Определены только финансовые цели компании. При этом вознаграждение сотрудника зависит только от целей компании, например оно связано с показателем «прибыль компании». В таком случае у рядового сотрудника не возникает мотивации к росту результативности, поскольку выполнение его работы незначительно влияет на прибыль компании. В этой ситуации необходимо провести декомпозицию цели «рост чистой прибыли предприятия» до уровня подразделений, а затем до уровня сотрудника. Это позволит получить цели, на которые непосредственно влияет линейный руководитель или специалист.
Кроме того, вознаграждение сотрудника связывается с выполнением функций (т.е. KPI — ключевые показатели эффективности определяют выполнение функций). Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.
Цели должны соответствовать принципу SMART (где S — конкретность, M — измеримость, А — достижимость, R — релевантность, важность, T — определенность по срокам). Однако нередко в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми, неподконтрольными сотруднику, не поддающимися измерению и т.д.
Например, сложно измерить цель для руководителя HR-службы «совершенствование корпоративной культуры», в данном случае необходимо конкретизировать задачу. Цель для руководителя службы персонала — удовлетворенность топ-менеджеров на 100% — практически недостижима, так как достичь полной удовлетворенности всех топ-менеджеров нереально.
Цель «повышение чистой прибыли» для руководителя отдела продаж производственного предприятия можно назвать нерелевантной, так как вряд ли он может повлиять на себестоимость изготовленной продукции.
Еще Э. Голдратт говорил о том, что «сумма глобального оптимума не равна сумме локальных оптимумов».
Иными словами, цель состоит не в улучшении отдельного показателя в конкретном подразделении. Например, для производственного подразделения цель — не рост производительности труда, а уменьшение операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки.
Рассмотрим пример бездумного следования взгляду, в соответствии с которым при уменьшении всех запасов компания получает положительный эффект. Взяв на вооружение эту идею, некоторые компании начали измерять запасы в конце месяца и награждать или наказывать руководителей в зависимости от минимизации запасов. Что получилось? Склады стали отказывать поставщикам в приеме товара в последние пять дней месяца (иногда вызывая недоумение у поставщиков — почему заведующий складом не берет продукцию даже при предложенных скидках?). В результате при отсутствии необходимых запасов (сырья) производственная линия останавливалась. Но поскольку производству нужно было в любом случае выполнить план, возникали авралы и сверхурочные. Чаще всего это приводило к задержке выполнения заказов и росту фонда оплаты труда. Система вознаграждения по KPI без учета имеющихся или возникающих ограничений и влияния на результат всей компании приводит к печальным результатам.
Существует множество «подводных камней» в применении KPI с точки зрения их последующего влияния на результаты бизнеса. В разработанном мною «Практическом руководстве по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности» проводится анализ различных «подводных камней KPI» (см. /).
Занижение плановых значений показателей приводит к их перевыполнению, что соответственно ведет к росту фонда оплаты труда. Завышение плановых значений приводит к недостижимости целей и, как следствие, к демотивации сотрудников. Оптимальные цифры можно получить с помощью анализа статистических данных с учетом динамики их изменения.
Необходимо проводить мониторинг деятельности сотрудника в течение всего периода выполнения целей, обсуждать текущие результаты деятельности, давать правильную обратную связь и в случае необходимости оказывать поддержку, например провести обучение или обеспечить необходимыми ресурсами для выполнения целей.
При отсутствии четких критериев измерения руководитель субъективно определяет, насколько выполнена цель. Чаще всего это происходит при оценке трудноизмеримых целей сотрудников поддерживающих подразделений.
Такая ситуация приводит к демотивации и уходу сотрудников из компании. Возникает недоверие к руководителю и к самой системе. Как бы вы в дальнейшем ни совершенствовали систему вознаграждения, получить ожидаемый эффект от ее внедрения не удастся.
Необходимо пересматривать цели подразделений и сотрудников в соответствии с изменениями внешней среды, стадии жизненного цикла, размера компании, уровня развития системы управления, финансовых, кадровых, технологических ресурсов (всего, что может повлиять на изменение целей компании).
Часто в российских компаниях встречается следующая ситуация: перед директором по персоналу, руководителем отдела компенсации или ОТиЗ ставится задача разработки системы вознаграждения по KPI. При этом руководитель не имеет никакого опыта выполнения подобного проекта. Конечно, он осведомлен, у него есть общее представление о методике, вынесенное из прочитанных статей и пары-тройки книг на эту тему. Но часто этого оказывается недостаточно для внедрения эффективной и работающей системы вознаграждения, так как нужен практический опыт разработки и внедрения. А в его отсутствие мы начинаем учиться на собственных ошибках и проводить тестирование разработанной системы на сотрудниках.
Я не призываю нанимать консультантов, которые все сделают за вас «под ключ», — это очень дорого, да и специалисты компании не получают нужного опыта. Но есть другие варианты сотрудничества.
Компания в результате такого сотрудничества получает несколько преимуществ: более низкую стоимость проекта плюс обучение специалистов и приобретение необходимых практических навыков разработки, сокращение числа ошибок и срока разработки. Подробнее см.: http://www.elenavetl.ru/consulting/ (возможен также совсем малобюджетный вариант с минимальным количеством часов поддержки).
Гибкий подход к сотрудничеству позволяет выработать оптимальный вариант в соответствии с потребностями и спецификой вашей компании. Мы заинтересованы во внедрении эффективной системы вознаграждения и успехе вашего бизнеса. Ваши пожелания и вопросы присылайте по e-mail: [email protected].
По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем — премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, сохраняя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.
Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов, наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, то она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.
Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.
Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом данный подход — это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.
Войти с помощью соц. сетей: