Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»

Разработка ССП — сис­темы сбалансированных показателей KPI в инжиниринговой компании

В данной главе я хочу описать алгоритм и конкретные примеры разработки сис­темы вознаграждения по KPI в одной из бизнес-единиц в крупном производственно-торговом холдинге. По сути в составе группы компаний были: производство (несколько площадок), собственная розничная сеть, собственная сеть представительств, сервисные подразделения. Общая численность компании более 2000 сотрудников. Более 700 уникальных должностей.

В 2009 г. в группе компаний произошло выделение бизнеса, связанного с проектированием, монтажом и пусконаладкой сис­тем промышленного электрообогрева в самостоятельную бизнес-единицу (назовем ее «Энергомонтаж»).

Миссия «Энергомонтажа» была сформулирована следующим образом: «Разработка и внедрение лучших инженерных решений в области электрического обогрева за счет высокого качества продукции ГК, внедрения уникальных передовых технологий, полного спектра предоставляемых услуг, профессионализма сотрудников, взаимовыгодных ценовых предложений».

Численность компании на момент выделения в самостоятельную бизнес-единицу примерно 300 человек: 100 сотрудников работали в головном офисе (инженеры-проектировщики, бухгалтеры, менеджеры по продажам и ведению проектов, менеджеры по формированию объекта ТМЦ) и более 200 сотрудников были разбросаны по объектам.

В ГК была создана проектная группа, в задачи которой в том числе входила задача по построению сис­темы управления персоналом. Ниже приведена вся цепочка каскадирования от миссии компаний до KPI руководителей регио­нальных подразделений, прорабов, инженеров-конструкторов, позволяющая понять, как цели бизнеса были увязаны с целями конкретных сотрудников на местах.

В табл. 12.1 представлены результаты SWOT-анализа для «Энергомонтажа», проведенного проектной группой на первоначальном этапе.

Таблица 12.1. SWOT-анализ для «Энергомонтажа»

Возможности	Угрозы
Открытость тендерной политики. Потребность рынка в новых продуктах. Развитие регионов, новых месторождений. Потребность заказчика работать по принципу: «Один проект — одна ответственная за проект компания». Есть возможность брать в работу дополнительные объемы уже на местах, в регионах	Узкий рынок: все про всех знают, один срыв договорных обязательств сказывается на деловой репутации компании и ведет к проигрышу в тендерах. Коррупция как следствие снижения рентабельности из-за вывода денег из бизнеса на эти цели. Стремление западных поставщиков аналогичного кабеля создать в России монтажные подразделения
Сильные стороны	Слабые стороны
Инжиниринговая компания полного цикла, что является несомненным преимуществом при участии в тендерах на большие проекты. Наличие инновационных продуктов в портфеле Энергомонтажа. Отдел разработок новых инновационных продуктов в рамках ГК. Сложившийся коллектив профессионалов в области проектирования и коммерции. Хороший референт-лист	Слабая финансовая проработка доходности проекта, прибыль часто считается после исполнения договорных обязательств. Много теряем из-за плохой организации процесса монтажа, иногда данное звено генерирует отрицательную составляющую при реализации проекта. Плохо поставленный процесс учета ТМЦ на объектах. Высокая ротация монтажников, обусловленная спотовой нагрузкой. Отсутствие сильной регио­нальной представленности, тогда как объекты в основном в регионах. Наличие дополнительных расходов и репутационных рисков, связанных с исправлением ошибок в проектировании при монтаже сис­темы на объекте

По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что «Энергомонтажу» необходимо разработать новую стратегию подхода к развитию бизнеса в регионах, ведь четыре из пяти выявленных возможностей, которые предоставляет рынок, так или иначе связаны с регио­нальными рынками присутствия заказчиков. Специфика нефтяного бизнеса, как основного заказчика инжиниринговых проектов «Энергомонтажа», такова, что решения принимаются в головных предприятиях, расположенных в Москве, а вот реализуются они уже на объектах в регионах. От того, как покажет себя инжиниринговая компания в части работ на регио­нальных объектах по срокам, качеству исполнения работ, взаимодействию с персоналом регио­нальных представительств заказчиков, зависит дальнейшая судьба компании-исполнителя. «Энергомонтажу» необходимо наращивать компетенции в этой области, иметь не только хороший референт-лист реализованных регио­нальных объектов, но и добиться, чтобы эти проекты были прибыльными, а не ложились минусом на весь контракт. Ведь если рассматривать слабости компании, то все они связаны именно с управлением регио­нальными проектами «Энергомонтажа», причем во всех значимых направлениях: доходности, управляемости, эффективном использовании как трудовых, так и материальных ресурсов.

Исходя из логики вышеизложенного, стратегия WO — слабости/возможности (mini/maxi) — была выбрана как наиболее целесообразная для дальнейшего развития компании «Энергомонтаж». Основной характеристикой данной стратегии является то, что компания использует возможности среды, преодолевая внутренние слабости.

В соответствии с концепцией SWOT-анализа стратегия WO — это стратегия развития. Поэтому необходимо сформировать стратегию развития регио­нальных обособленных подразделений таким образом, чтобы минимизировать слабости компании. Для этих целей проектной группой был выбран один из наиболее актуальных инструментов современного стратегического бизнес-развития — сис­тема сбалансированных показателей. На основе теории BSC были выделены основные стратегические цели, которые стояли перед «Энергомонтажом» (табл. 12.2).

Таблица 12.2. Сис­тема сбалансированных стратегических целей «Энергомонтажа»

Финансовые цели	Увеличить общую выручку «Энергомонтажа». Увеличить прибыльность от реализации инжиниринговых проектов «Энергомонтажа». Снизить себестоимость работ по монтажу и пусконаладке на регио­нальных объектах заказчиков
Рынок	Сохранение репутации «Энергомонтажа» как инжиниринговой компании полного цикла, выполняющей работы качественно и в срок. Увеличить количество привлеченных дополнительных работ, выдаваемых непосредственно на регио­нальных объектах заказчиков. В целом увеличить возможности компании по исполнению проектов в регионах
Бизнес-процессы	Формализация бизнес-процессов в регио­нальных обособленных подразделениях «Энергомонтажа». Повышение эффективности использования человеческих ресурсов на объектах заказчиков в регионах. Формализация бизнес-процессов, связанных с проектированием и исключением ошибок в проектах, которые влекут увеличение количества работ на объектах
Персонал	Разработать модель расчета необходимой и достаточной численности персонала в регио­нальном обособленном подразделении «Энергомонтажа». Разработать процедуру привлечения необходимого количества сотрудников. Разработать эффективную сис­тему мотивации персонала

Было принято решение выстроить следующую иерархию подчиненности регио­нальных подразделений: начальник производственно-технического управления, далее руководители макрорегионов, которым в свою очередь подчиняются обособленные подразделения, создаваемые непосредственно на объектах заказчика. Обособленное подразделение возглавляют в общем случае прорабы, если объект крупный, то в организационно-штатной структуре предусматриваются еще младшие прорабы.

Таким образом, управленческая функция сосредотачивается в головном офисе в Москве, а вот функция непосредственного оперативного управления работами на объекте и собственно производство работ по установке, монтажу и пусконаладке сис­тем промышленного электрообогрева спускаются в регионы.

Можно выделить четыре функцио­нальных блока работ, производимых непосредственно в регио­нальном обособленном подразделении «Энергомонтажа» по монтажу и наладке сис­темы электрообогрева:

1. Монтаж элементов сис­темы электрообогрева непосредственно на поверхности объекта (трубопровода, резервуара, крыши).
2. Монтаж тепловой изоляции.
3. Монтаж сис­темы управления электрообогревом.
4. По окончании монтажа производятся пусконаладочные работы, пробная эксплуатация и сдача объекта заказчику.

Помимо этого, есть еще два функцио­нальных блока, связанных с организацией работ на объекте:

1. Руководство и взаимодействие с представителем заказчика на объекте.
2. Приемка, учет и хранение материалов, инструмента, иных товарно-материальных ценностей на объекте.

Далее, исходя из метода каскадирования, был проработан функционал руководителей макрорегионов:

1. Руководство макрорегионом в соответствии со стоящими перед «Энергомонтажом» стратегическими целями.
2. Соблюдение нормы рентабельности по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе.
3. Соблюдение сроков и качества исполняемых работ на объекте. Своевременное информирование руководства компании и инициация изменений в договор, если сроки продлеваются по вине заказчика.
4. Грамотное распределение персонала между объектами внутри макрорегиона, недопущение простоя по вине работодателя.
5. Обеспечение сохранности ТМЦ на объектах, недопущение перерасхода нормативно-сметной документации.
6. Формирование кадрового резерва из специалистов высокой квалификации по всем видам работ (не менее 40% от штатной численности), обеспечение равномерной загрузки данного персонала на объектах заказчика в рамках макрорегиона.

Используя сис­тему сбалансированных показателей как инструмент не только стратегического, но и оперативного управления, была разработана карта ключевых показателей эффективности для руководителей макрорегионов производственно-технического отдела, представленная в табл. 12.3.

Размер итоговой мотивационной выплаты по окончании проекта (далее МВ) каждого работника, занятого на работах по итогам работы на проекте, осуществлялся по формуле:

МВ = (0,2 × К1 + 0,2 × К2 + 0,2 × К3 + 0,2 × К4 + 0,2 × К5) × ИБМВ,

где ИБМВ — индивидуальная база мотивационных выплат, определенная при расчете себестоимости проекта в части ФОТ.

Ключевые показатели эффективности для прораба регио­нального обособленного подразделения «Энергомонтажа» на объекте заказчика аналогичны показателям руководителя макрорегиона, но сужены до работ по одному-двум проектам, которые возглавляет прораб.

Возвращаясь к SWOT-анализу и сис­теме сбалансированных показателей, можно заметить, что исполнение всех задач по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе очень зависит от качества проектирования, осуществляемого инженерами-проектировщиками. При разработке сис­темы вознаграждения по KPI для данной категории персонала возник ряд сложностей: проекты бывают разными по сложности, ошибки проектирования бывают устранимыми без последствий или критическими, для устранения которых на объекте уже необходимо задействовать дополнительные ресурсы (временные, человеческие и материальные).

Поэтому прежде всего было принято решение выработать понятие «нормо-листа проектирования», т.е. все проекты были оценены по сложности в единой сис­теме оценки, а также произведен анализ трудозатрат всех проектировщиков на подготовку необходимой проектной документации и выведен средний показатель «нормо-время» за «нормо-лист». Также было введено понятие «критическая ошибка» — ошибка в проектной документации, допущенная по вине проектировщика (расчетная, неправильно подобранное оборудование, ошибки, допущенные по невнимательности, неверная схема и/или последовательность монтажа и т.п.), для исправления которых потребовалось привлечение других специалистов: контролера-эксперта в процессе нормоконтроля, профессионалов на объекте в процессе монтажа.

Далее были выделены три основных ежемесячных KPI для инженеров-конструкторов (табл. 12.4).

Окончательный расчет ежемесячной премии (мотивационной выплаты) инженеров-проектировщиков производился по формуле:

МВ = (К1 + К2 + К3)/3 × ИБМВ,

где ИБМВ — индивидуальная база мотивационных выплат, определенная расчетным путем, для каждой категории инженеров-проектировщиков (в силу специфики восприятия в компании существовали не ранги и грейды, а категории и разряды, что не меняло сути сис­темы).

Результаты внедрения сис­темы вознаграждения по KPI

Все вышеописанные KPI внедрялись одновременно, как сис­тема. Топ-менеджеры «Энергомонтажа» сразу отметили, что управляемость в регионах резко повысилась, они стали получать от руководителей макрорегионов полную картину того, что происходит в настоящий момент на объектах. KPI по рентабельности и загрузке персонала стали для руководителей региона действенным стимулом для набора людей непосредственно в регионах производства работ на объекте, заработал предложенный ранее вариант переброски персонала между объектами внутри региона, а не через Москву, что позволило сократить только командировочные затраты на 20%. Сократились сроки реализации работ на объектах. Заинтересованность самих руководителей макрорегионов и прорабов в четком бюджетировании затрат на объекте позволила руководству «Энергомонтажа» контролировать все затраты по ходу реализации работ на объекте, а не списывать их по факту завершения проекта. Прозрачность сис­темы KPI облегчила руководителям макрорегионов и прорабам решение вопросов не только аргументации собственного премирования, но и премирования рабочего персонала за выполнение задач в срок и с надлежащим качеством. Появление KPI по учету и сохранности товарно-материальных ценностей на объектах сократило количество прямых потерь, связанных с отсутствием необходимого оборудования и материалов в момент начала того или иного этапа работ и необходимостью допоставок/повторных поставок (за первые три месяца после введения сис­темы KPI зафиксировано всего три случая недостачи на объектах, далее этот показатель сохранялся на прежнем уровне). Сроки укомплектования необходимым и достаточным персоналом регио­нальных обособленных подразделений сократились на 15 рабочих дней.

Сис­тема премирования инженеров-проектировщиков по KPI дала не менее впечатляющие результаты. Прежде всего люди стали четко понимать, какие показатели влияют на размер их премии, ушел элемент субъективизма. Повысилось качество работ при сохранении тех же объемов в связи с тем, что раньше сотрудники премировались исключительно по количеству выпущенных проектов, а сложность работ оценивалась экспертным путем. Одним из неожиданных результатов стало то, что KPI, ориентированный на коммуникацию с внешними и внутренними заказчиками, позволил не только реализовать данную задачу, но и косвенно отразился на KPI, связанном с качеством, так как «обратная связь» от клиентов и сотрудников — исполнителей работ по проекту на объектах дала возможность осуществлять подбор оборудования с большей точностью уже на этапе проектирования конкретного объекта и корректировать действия рабочего персонала при осуществлении работ по проекту на месте. Количество доработок непосредственно на объекте сократилось более чем на треть в первый же год после внедрения сис­темы.