Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: банк с развитой регио­нальной сетью, численность 5000 человек

Выбор программы премирования в зависимости от стратегии компании

В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» сис­тем мотивации к сис­теме вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т.д.

В период масштабных организационных преобразований, создания новых направлений бизнеса, когда необходимо в сжатые сроки замотивировать персонал на достижение амбициозных целей, акцент стоит делать на «точечные» сис­темы, например для конкретного бизнес-подразделения или для продажи определенных продуктов. Достоинствами данного подхода являются сонастроенность с бизнесом, учет особенностей мотивации разных категорий персонала (соблюдение оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы, периодичность выплат, понятность и прозрачность для сотрудников благодаря привязке поощрения к конкретным достигнутым результатам и т.п.). Недостаток — трудоемкость администрирования (например, если филиалы компании используют разные сис­темы для расчета премиальных выплат, потребуется ввод дополнительных штатных единиц в C&B).

Что касается унифицированной сис­темы вознаграждения, единой для всей организации, то она характерна для более зрелых компаний с формализованной стратегией. Наиболее распространенным инструментом для создания программ премирования по-прежнему остаются KPI. Преимущества применения этой сис­темы: рост результативности сотрудников, контроль роста затрат на оплату труда, отражение бизнес-интересов и приоритетов компании в целом, единые для всех сотрудников правила и стандарты. Однако такая сис­тема не учитывает особенностей мотивации различных категорий персонала.

Реформирование сис­темы оплаты труда на основе грейдов и KPI

При построении структуры вознаграждения постоянная часть, как правило, формируется с помощью сис­темы грейдов, а переменная — на основе KPI (рис. 11.1).

Построение сис­темы KPI начинается с определения стратегических целей компании. Они являются обязательными для всех, при этом влияние на них, как правило, имеют только топ-менеджеры. Например, структура KPI верхнего уровня может состоять из групповых (чистая прибыль по компании в целом) и личных показателей (выполнение финансового результата курируемого направления бизнеса).

В банке, рассматриваемом в качестве примера, для каждого подразделения определен перечень показателей эффективности, необходимых для достижения стратегии 2020 г. Однако далеко не все KPI используются в сис­теме премирования на текущий год. Например, для HR-подразделения ключевыми являются примерно 15 показателей, но в текущем году акцент был сделан лишь на пять, к выполнению которых привязан годовой бонус. При этом выполнение других показателей также контролируется (существует регулярная отчетность и мониторинг), но они менее значимы, и небольшое отклонение от них не станет критичным для достижения стратегических целей.

Примеры KPI департамента персонала

• Расходы на персонал/доход.
• Time-to-offer (рекрутинг).
• Стоимость найма одного сотрудника.
• Количество нанятых сотрудников/FTE отдела рекрутинга.
• Место в рейтинге привлекательных работодателей.
• Отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в сфере ответственности.
• Процент отклонения фактических затрат на персонал от плановых.

К общим показателям, которые применяются для всех подразделений, можно отнести: уровень удовлетворенности внутренних заказчиков для поддерживающих подразделений, текучесть персонала, уровень вовлеченности сотрудников курируемых подразделений и др. Наиболее яркий пример показателей, обязательных для всех бизнес-подразделений, — это каскадирование до уровня индивидуальных задач продающих функций (выполнения личного плана продаж и плана продаж офиса).

В приложениях 3, 4 приведены примеры карточки показателя с методикой расчета и оценочная форма для расчета процента выполнения KPI.

После определения перечня показателей наступает самый интересный этап — определение размера целевого вознаграждения (рис. 11.2). Как правило, он зависит от размера премиального фонда и уровня вознаграждения, предлагаемого на рынке труда.

Принципы премирования

• Мотивационный период — год.
• Условие премирования — достижение планового финансового результата в целом по банку.
• Норматив индивидуального ПФ устанавливается в соответствии со шкалой выплат в зависимости от процента выполнения KPI (интегрального показателя выполнения KPI) (табл. 11.1).

Интегральный показатель выполнения KPI рассчитывается по формуле:

где Ni — оценка выполнения KPI, %;

Ki — вес KPI, %;

i — количество KPI (рекомендованное значение 5–7).

Максимальное значение каждого из показателей не может превышать 115% (в случае превышения, показатель округляется до 115% в целях защиты от неадекватного планирования).

Пример расчета

Категория должности — руководитель 2-го уровня управления (подразделения поддержки), оклад 100 000 руб., KPI выполнен на 93%.

⇒ Норматив целевой премии за выполнение KPI = 4/12.
Премия = 100 000 руб. × 4 оклада = 400 000 руб.

Сложности внедрения переменной части вознаграждения на основе управления по целям

При разработке сис­темы премирования стоит обратить внимание на следующие аспекты. Прежде всего нужно определить источник финансирования, ведь может сложиться ситуация, когда компания не получит прибыль, а обязательства по выплате вознаграждения уже закреплены документально и оснований для оптимизации премиального фонда нет. Во избежание подобных прецедентов необходимо четко регламентировать условия формирования бонусного пула и его размер (например, только в случае достижения финансового результата в размере не менее 85% для выплаты годового вознаграждения формируется премиальный фонд в размере 30% от чистой прибыли).

Второй «подводный камень», с которым приходится сталкиваться на практике, — отсутствие высшего органа, уполномоченного принимать решения в области C&B. В большинстве случаев размер вознаграждения определяется руководителем организации единолично и не всегда носит объективный характер. Кроме того, на финальном этапе внедрения новой сис­темы мотивации всегда возникает вопрос, кто будет принимать окончательное решение об ее утверждении. Для решения подобных вопросов на стратегическом уровне в компаниях создают комитет по вознаграждениям. Данный орган может решать такие вопросы, как определение набора стратегических KPI на уровне топ-менеджмента и нормативной величины вознаграждений для каждого должностного уровня, разработка принципов формирования бонусного пула, запуск проекта по построению сис­темы грейдов.

Ошибкой, характерной для большинства компаний, является ожидание быстрого эффекта от внедрения. Кроме того, на практике приходится сталкиваться с отсутствием сис­темы учета данных (регламентированного процесса, ответственных за предоставление данных и их достоверность и т.п.), а также подготовительной работы с персоналом (сотрудники не понимают принципов работы по такой схеме, руководители неправильно формулируют цели и ставят задачи, например одному сотруднику поручают слишком много задач).

Такие проблемы решаются путем вовлечения руководителей в процесс, достижения максимальной информационной прозрачности с использованием всех возможных каналов коммуникации, организации «горячей линии» и т.д. Менеджеры должны знать, что в компании реализуется проект по построению сис­темы KPI, что у них есть возможность войти в состав рабочей группы, принять участие в опросе, высказать свое мнение, получить ответы на интересующие вопросы и т.д. Есть и еще один способ решения указанной проблемы — проведение обучения руководителей принципам определения KPI. В компании, как правило, работают руководители с разным уровнем подготовки, которым предстоит не просто стать активными проводниками данных изменений, но и каскадировать свои цели подчиненным. В связи с этим стоит провести практический семинар для топ-менеджеров и линейных руководителей и рассмотреть на нем основные принципы сис­темы Performance Management, постановки целей в формате SMART, их декомпозиции и т.д. В ходе практикума руководители разбиваются на рабочие группы, разрабатывают KPI своих подчиненных и защищают их перед аудиторией. Подобные мероприятия не только обеспечивают понимание сис­темы и повышение лояльности к нововведениям, но и способствуют командо­образованию.

Автоматизация

Еще одной проблемой может стать трудоемкость администрирования, если процесс не автоматизирован и все данные ведутся, например, в формате MS Excel. В настоящее время одно из направлений развития — внедрение программного обеспечения, позволяющего сотруднику в режиме онлайн отслеживать информацию о проценте выполнения тех или иных показателей с привязкой к расчетному размеру премии на текущий момент (рис. 11.3, 11.4). Такое решение позволяет сократить период между достигнутым результатом и получением вознаграждения, что становится дополнительным мотивационным фактором.

Результаты внедрения

Цель — перевод бизнес-целей компании в способности сотрудников, взаимосвязь стратегии с ее реализацией.

Разработанная сис­тема премирования руководителей само­стоятельных структурных подразделений за выполнение ключевых показателей эффективности способствует развитию бизнеса банка в соответствии со стратегическими целями и задачами и предусматривает:

• увязку оперативного и стратегического менеджмента с помощью установления зависимости показателей премирования и фондообразующих показателей;
• зависимость доходов работников от реально достигнутых результатов — как общекорпоративных, так и локальных задач подразделений;
• заинтересованность персонала в росте прибыли банка и достижении конкретных целевых параметров его развития через принцип «участие в прибыли»;
• обеспечение единых принципов оценки эффективности деятельности и вклада в финансовый результат банка.

В целом сис­тема мотивации должна быть очень гибкой и подстраиваться под изменения, происходящие в компании, поэтому периодический мониторинг и корректировка являются обязательным этапом ее жизненного цикла.

Только комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, стоящий на «трех китах»: мотивации персонала (включая материальное стимулирование, социальные льготы, программы нематериального поощрения), обучении и карьерном планировании, может обеспечить сохранность кадрового состава, лояльность, вовлеченность сотрудников в достижение стратегических целей компании.

Взаимосвязь с другими HR-процессами

Управление по целям помогает провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируясь на результат, что приводит к повышению эффективности компании и бизнеса в целом. Комплексная оценка выполнения KPI и компетенций дает информацию для принятия решений о вознаграждении, повышении работников, планирования обучения (рис. 11.5).

Сис­тема мотивации персонала фронт-офиса банка

Профиль компании (отрасль, краткое описание и численность).

Банк с развитой регио­нальной сетью, численность 5000 чел.

Описание метода с примерами внедрения

Сис­тема мотивации должна быть связана с бизнесом и способствовать достижению его целей. На момент принятия решения о пересмотре сис­темы оплаты труда персонала фронт-­офиса в банке шла реорганизация филиальной сети, внедрение новой сервисной модели розничного бизнеса и масштабные организационные преобразования. Основной целью внедрения новой сис­темы мотивации было повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении целевых показателей бизнес-плана и стратегических целей компании.

Анализ текущей сис­темы вознаграждения показал, что основная часть дохода состоит из окладной части, которую сотрудники получали независимо от объемов продаж, премия за продажи присутствовала, но на практике была несущественной (в среднем 5% от оклада) и не имела должного стимулирующего воздействия.

При разработке дизайна сис­темы вознаграждения мы постарались учесть специфику банковского сектора, которая заключается в наличии типовых рабочих мест в бизнес-­единицах с существенной разницей в деятельности и влиянием на итоговый финансовый результат. В этом случае решением является высокая дифференциация размера переменной части в зависимости от типа деятельности. Размер переменной части должен расти пропорцио­нально присутствию в деятельности контакта с клиентом и продажи продукта (табл. 11.2).

Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:

1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).
2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли).

Построение сис­темы мотивации осуществлялось на основе цикла PDCA (PDSA) Э. Деминга (рис. 11.6).

Стоит отметить, что в рабочую группу вошли руководители бизнес-подразделений из разных регионов.

Наибольшее количество дискуссий вызвало определение размера постоянной и переменной части для сотрудников группы продаж дополнительного офиса. Поскольку бизнесмены прежде всего думают об увеличении прибыли, они настаивали на соотношении 30/70 (оклад/премия). Это позволило бы обеспечить максимальную зависимость расходов на оплату труда от выполнения плана продаж и, как следствие, влиять на размер финансового результата. HR-работников заботит сохранение ценных кадров, имидж компании на рынке труда для повышения конкурентоспособности. Столь резкий переход на новую сис­тему со снижением окладной части (составлявшей практически 100%) мог повлечь значительное повышение текучести персонала и потерю ключевых сотрудников.

В результате было принято решение утвердить следующую структуру вознаграждения.

Окладная часть — 50% от 63-го перцентиля по обзору заработных плат. Окладная часть фиксируется на уровне московской + вводятся регио­нальные коэффициенты по отношению к базовому окладу (в г. Москва). Регио­нальные коэффициенты рассчитаны в соответствии с рынком заработных плат (рис. 11.7).

Переменная часть рассчитывается прямо пропорцио­нально проценту выполнения ежемесячного плана по рознице на основе индивидуальных и групповых IPI, но выплачивается только при условии выполнения менеджером не менее 50% от плана продаж в разрезе продуктов. Верхний порог отсутствует — это было одним из ключевых аргументов в пользу новой сис­темы.

Таким образом, размер совокупного дохода сотрудников при 100%-ном выполнении планов был гораздо выше текущего и чуть выше среднерыночного. Перевыполнение планов (которые на первом этапе (три месяца) были целенаправленно занижены и легкодостижимы) позволило успешным продавцам зарабатывать гораздо больше, а их истории успеха мотивировали других на трудовые свершения.

Работники точек сети продаж были распределены по группам, для каждой из которых устанавливаются показатели премирования, мотивационный период — один месяц. Рядовым сотрудникам устанавливаются индивидуальные планы продаж, руководитель премируется за выполнение плана продаж точки сети продаж в целом.

Параметры, учитываемые при расчете премии, включали в себя, в частности:

1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);
2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;
3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;
4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;
5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;
6. Выполнение плана продаж по сервисам.

Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.

Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):

П = IPIинт × N × k,

где IPIинт — интегральный показатель выполнения плана, %;

N — оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;

k — корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.

где Мj — весовой коэффициент категории продукта;

Kj — процент выполнения плана по категории продукта;

j — количество продуктов.

Процент выполнения плана определяется на основании данных, полученных из автоматизированных сис­тем учета. Если план продаж по какому-либо виду продукта выполнен менее чем на 50%, его результат не идет в зачет исполнения интегрального показателя выполнения плана (при этом в первый месяц после перехода на новую сис­тему мотивации применялся минимальный порог отсечения 30%, во второй месяц — 40%). У работников, не имеющих индивидуального плана в связи с их поступлением на работу в течение отчетного месяца, премия рассчитывается исходя из выполнения плана продаж точки сети продаж с учетом отработанного времени.

Плюсы новой сис­темы:

• Сонастроенность с бизнесом;
• Учет особенностей мотивации разных категорий персонала (например, соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной части заработной платы);
• Сис­тема более понятна для сотрудников и основана на поощрении за конкретный достигнутый результат (ранее для ряда категорий персонала наблюдалось нарушение принципа прозрачности сис­темы: для расчета использовалась цепь сложных математических расчетов, влияние которой на размер премий не очевидно для сотрудников);
• Минимальный период между достигнутыми результатами и выплатой премии рядовым сотрудникам (месяц/квартал);
• Соблюдение закона Вебера–Фехнера — размер премии должен быть не менее 20% от постоянной части заработной платы (в настоящее время размер премиальных выплат для ряда категорий персонала находится ниже порога чувствительности (10% от оклада) и имеет низкую значимость для работников).

Результаты внедрения

На первом этапе был запущен пилотный проект в Москве и Санкт-Петербурге, а после успешной апробации сис­тему растиражировали на всю регио­нальную сеть (более 30 филиалов). Результатом внедрения стало увеличение розничных продаж в среднем на 35%, что позволяет судить об эффективности сис­темы.

В числе сложностей, с которыми пришлось столкнуться, — отсутствие достоверных унифицированных данных для расчета премии в сис­темах учета и резкое повышение текучести персонала (за счет сокращения постоянной части дохода, означавшего потерю стабильности). Однако стоит отметить, что новая сис­тема мотивации подразумевала новый профиль идеального кандидата и позволила набрать новую команду молодых и амбициозных сотрудников с «горящими глазами» и желанием добиваться сверхрезультатов.

Параллельно с внедрением новой сис­темы мотивации…

Заметьте, что создание «машины продаж» сопровождается не только изменением сис­темы мотивации, но и параллельным выстраиванием всех основных бизнес- и поддерживающих функций, которые позволяют организовать и улучшить продажи. Продажи базируются на четырех столпах (рис. 11.8).