Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Несколько лет назад на Манхэттене возник спор между жильцами кооперативной квартиры и правлением кооператива. Сумма спора составляла $909 — столько жильцы потратили на установку защитных решеток на свои окна. В чем заключалась проблема? Было неясно, кто должен оплачивать этот счет. Квартиранты утверждали, что это обязанность правления дома, потому что данный вопрос относится к безопасности и ответственности. Правление возражало: расходы должны оплачивать жильцы, так как решетки нужны были только обитателям этой жилплощади. Скандал разгорался и в конце концов привел участников в суд.
Через год общий счет сторон за юридические услуги превысил $1000. Наверное, на этом стоило остановиться, прекратить судебный процесс и начать переговоры. Но оппоненты, убежденные в своей правоте, продолжали спор.
Прошел еще год. Сумма общего счета достигла уже $10 000, но участники по-прежнему не хотели прекращать тяжбу. Конфликт продолжался уже не из-за денег, а ради справедливости — каждая из сторон была уверена в том, что заслужила ее. В конце концов суд выиграло правление кооператива. Жильцов обязали оплатить счет на $909 за установку решеток. Другая сторона могла праздновать победу. К сожалению, решение было вынесено, когда стороны уже потратили на тяжбу около $20 000.
Вряд ли это можно назвать триумфом. Но на этом дело не закончилось.
Квартиранты подали апелляцию. Обе стороны потратили еще $30 000. Апелляционный суд поддержал первоначальное решение. Итак, на спор стоимостью $909 было потрачено $50 000.
Это уже совсем никуда не годится. Однако, как оказалось, это еще был не конец.
Правление кооператива подало иск об оплате жильцами всех судебных расходов. Этот судебный процесс обошелся сторонам в дополнительные $50 000. В конце концов судья выгнал спорщиков из зала; квартиранты вынуждены были оплатить небольшую часть расходов правления.
Итог этой эпопеи: дело по поводу оконных решеток на сумму $909 продолжалось шесть лет и обошлось сторонам в $100 000.
Не все ошибки на переговорах вызваны когнитивными предубеждениями, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Эмоции могут обладать не менее разрушительной силой, чем доводы рассудка. Проблема усложняется из-за того, что люди предпочитают считать себя более справедливыми, добрыми, компетентными, щедрыми, заслуживающими всяческих благ и успехов по сравнению с остальными. Чем оборачиваются такие мотивационные предубеждения? Мы начинаем принимать решения, которые вряд ли назовешь оптимальными.
В этой главе рассмотрим некоторые мотивационные предубеждения и их влияние на переговорные стратегии и результаты: проблема противоречия мотиваций, эгоцентризм, избыточная самоуверенность, иррациональный оптимизм, иллюзия превосходства, самосохранительное атрибутивное искажение и страх сожалений.
Герой поэмы Гомера «Одиссея» столкнулся в своем путешествии с неразрешимой проблемой. Он знал, что придется проплывать мимо сирен — коварных соблазнительниц, которые использовали чары собственной красоты и пения, чтобы заманивать мужчин на остров, откуда живым никто не уходил. Ни один не мог устоять перед их голосами, из-за чего на острове «огромные тлеют груды костей человечьих, обтянутых сморщенной кожей». Чтобы спаси членов своей команды от гибели, Одиссей приказал им залепить уши воском, чтобы пения не было слышно. Только сам не смог устоять перед желанием услышать голоса сирен. Но в то же время он хотел остаться в живых. Что же делать? Одиссей приказал крепко привязать себя веревками к мачте и до тех пор, пока корабль не минует остров, ни в коем случае не отпускать его, как бы он ни умолял. Моряки выполнили его приказ, и капитан смог насладиться пением и остаться в живых.
Есть ли у вас свои сирены? Если вы сердитесь на партнера по переговорам, то можете поддаться искушению сделать или сказать нечто, что, как вы знаете, навредит вам в долгосрочной перспективе. Ваши заявления или действия могут положить конец деловым отношениям, разрушить личную дружбу или привести к неприятностям с руководством или даже с законом. Но иногда в напряженный момент очень сложно удержаться от резких слов или действий. Точно так же привлекательное предложение может настолько обрадовать вас, что оно будет принято без лишних слов, хотя вы прекрасно знаете о возможности согласовать более выгодную сделку с другим партнером. Вряд ли вы посоветуете другу поступать опрометчиво и в той, и в другой ситуации, но иногда просто невозможно удержаться и действовать разумно.
Экономист Томас Шеллинг утверждал, что каждый индивид может вести себя как два разных человека, «один из которых хочет иметь чистые легкие и долгую жизнь, а другой наслаждается курением; один хочет иметь стройную фигуру, а другой мечтает о десерте». Люди часто ведут внутренние переговоры сами с собой, сравнивая, что они хотят делать с тем, что, по их мнению, они должны делать. Чаще всего креативные решения в стиле Одиссея не подходят и приходится сделать трудный выбор. В реальной жизни «я хочу» слишком часто побеждает «я должен», что приводит к поведению и результатам, о которых мы потом жалеем. Что можно с этим сделать?
Многие преподаватели стратегии переговоров, руководители и специалисты считают, что нужно уметь контролировать желания, чтобы добиваться максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. С этой точки зрения «я должен» заслуживает большего доверия, чем «я хочу», потому что опирается на разумные суждения о том, что лучше для вас.
Но существует и прямо противоположная точка зрения. Исследователь в области поведенческих решений Джордж Лёвенштейн утверждает, что игнорировать импульсивные отклики на уровне подсознания и «я», которое хочет, опасно для жизни. «Голод подает сигнал о необходимости принять пищу, — пишет он, — боль указывает на наличие каких-то потенциально опасных факторов среды, а эмоции выполняют ряд прерывающих, определяющих приоритеты и активизирующих функций». Лёвенштейн утверждает, что интуитивные реакции заставляют нас осознавать проблемы, которые нас очень волнуют, но мы склонны подавлять их из-за желания быть ответственными и благоразумными или иным образом соответствовать требованиям общества.
Эти расходящиеся точки зрения обозначают основную дилемму: люди, не контролирующие «я хочу», ведут себя недальновидно, что чаще всего создает огромные проблемы в долгосрочной перспективе; те же, кто прислушивается к «я должен», игнорируют потенциально важные сигналы, направляемые «я хочу».
Наш совет: переговорщикам важно уметь предвидеть конфликт между желаемым и необходимым и разрешать его еще до начала переговоров. Ваши «я должен» и «я хочу» должны быть в согласии как до, так и после переговоров. Однако эта проблема может возникнуть только в процессе диалога: в критический момент вы ощущаете сильное эмоциональное желание последовать импульсу «я хочу» и совершить действия, которые несовместимы с тем, что, по вашему мнению, вы должны делать. К счастью, мы можем предсказать возникновение импульсивного желания и соответственно планировать свои действия. Например, вы можете предвидеть, что оппонент рассердит вас, что вы захотите немедленно согласиться на предложение или что вы будете склонны вести себя недальновидно. Чем лучше пройдет подготовка к встрече, тем меньше вероятность, что вы поддадитесь эмоциональным импульсам в ущерб настоящим интересам. Это еще раз доказывает, что подготовка — ключ к успеху.
Вспомним спор об оконных решетках в кооперативном доме. Что могли сделать участники спора, чтобы разрешить конфликт между стремлением «выиграть» судебный процесс и желанием минимизировать экономические потери? Разумным решением для каждой стороны было бы заранее определить, сколько времени и средств она готова потратить на попытку выиграть дело. Исчерпав установленный лимит, можно было прекратить тяжбу и просто заплатить за решетки. Вряд ли участники спора до начала конфликта захотели бы тратить десятки тысяч долларов. Таким образом, предварительное соглашение между «я хочу» и «я должен» каждой из сторон, скорее всего, сэкономило бы крупную сумму.
Оппоненты могли бы договориться о проведении однодневного заседания третейского суда без участия адвокатов (при условии отказа от прав на апелляцию). При этом каждая сторона имела бы возможность высказать свою позицию и получить решение нейтральной стороны, но без судебных осложнений и затрат.
Еще одна возможность справиться с противоречащими внутренними предпочтениями — передать ведение переговоров стороне, не имеющей личной заинтересованности в деле. Например, резиденты кооператива могли делегировать кому-то из родственников право принимать решения относительно привлечения адвокатов, подачи апелляции, суммы затрат на судебное производство и т.д. Точно так же конфликт мог быть разрешен эффективнее, если бы контроль за ситуацией был поручен людям, не входящим в состав правления (или его членам, не участвовавшим в споре с самого начала). Такая стратегия похожа на решение Одиссея: отказавшись от возможности следовать желаниям, мы можем быть уверены, что будем делать то, что должны. (Аналогично отказ от хранения дома «неправильной» еды идет на пользу стремящимся похудеть. Когда возникает искушение, единственный способ удержаться — сделать так, чтобы соблазна не было рядом.)
Посмотрим на результаты опроса, проведенного агентством U. S. News & World Report.
Что происходит?
Нам трудно избежать эгоцентризма и предубеждения в свою пользу. Как правило, участники переговоров сначала принимают решение относительно определенной интерпретации, убеждения или результата, которые принесут им пользу (или заставят их чувствовать себя хорошо), а затем ищут способы оправдать свое предпочтение соображениями справедливости. Поэтому, когда возникает возможность оплаты судебных расходов кем-то другим, люди утверждают, что это справедливо, ибо такая политика предотвращает необоснованные иски и перекладывает бремя наказания только на виновную сторону. Если стороны меняются ролями и люди сталкиваются с необходимостью оплачивать чужие судебные издержки, они, вероятно, будут утверждать, что решение могло быть принято в пользу любой из сторон, поэтому несправедливо заставлять одну сторону нести все расходы, и что такая политика препятствует честному правосудию. Есть все основания считать, что настоящие участники спора будут еще более предвзяты, чем респонденты, принявшие участие в опросе.
Эгоцентризм поражает не только отдельных спорщиков, но и целые организации. Однажды Макс участвовал в моделировании переговоров между двумя подразделениями одной компании. У каждого из них были свои преимущества: одно получало более высокий доход, другое имело более высокую рентабельность. Участники смоделированной ситуации должны были представлять интересы одного из подразделений, которому потом руководство должно было выделить большую или меньшую сумму финансирования. Каков был отклик? Участники считали неравномерное распределение средств справедливым, если их подразделение получало большую сумму независимо от того, было ли оно более успешным в продажах или увеличении прибыли.
Как показывают эти примеры, существуют разные способы определять, что правильно и неправильно (справедливо и несправедливо), а люди достаточно изобретательны, чтобы всегда находить оправдание, которое наилучшим образом соответствует их целям. Убеждая себя в собственной правоте, мы снижаем значимость одних факторов, которые влияют на наши суждения, и преувеличиваем значимость других, в результате чего начинаем видеть одно и то же явление иначе, чем другие люди. Рассмотрим позиции Фредерика Бантинга и Джона Маклеода, лауреатов Нобелевской премии 1923 года за открытие инсулина. У обоих были проблемы с эгоцентризмом. Бантинг утверждал, что его партнер Маклеод был не помощником, а препятствием в исследовании. В свою очередь, Маклеод в многочисленных выступлениях ни разу даже не упомянул, что у него был партнер в работе.
Если бы мы заботились об интересах оппонента, проблема была бы решена. Если попросить мужа и жену оценить процент домашней работы, которую выполняет каждый из них, а затем сложить обе цифры, сумма будет намного выше 100. Каждый считает, что делает больше, чем есть на самом деле.
Безусловно, негативные эмоции только обостряют эгоцентризм. Показательный пример — разводящиеся супруги, которые делят имущество. Даже если оба утверждают, что хотят получить свою долю только «по справедливости», вполне вероятно, что один попросит 55%, а второй — 65%. Эгоцентризм заставляет стороны считать, что они заслуживают больше, чем выделит независимый арбитр: такое противоречие может стать причиной конфликта, вышедшего из-под контроля. Если кто-то требует больше того, что вы считаете справедливым, скорее всего, ответ будет: «У нас разные представления об этом». Также вероятно, что вы сочтете оппонента непорядочным и решите, что он пытается вас обмануть.
Эгоцентризм не только широко распространен, он весьма живуч и может обходиться весьма дорого. Мы лично знаем две компании, которые более десяти лет вели спор по ряду юридических вопросов. Несмотря на прекрасную репутацию на рынке и в обществе каждая воспринимала другую исключительно как «источник зла». Их юридические споры уже стоили им сотни миллионов долларов. Конфликт возник в связи с контрактом, непродуманно составленным много лет назад. По нашим оценкам, эта непрекращающаяся дискуссия началась с неточных формулировок в контракте и превратилась в эгоцентричное толкование двусмысленных положений.
Несмотря на то, что мы все хотим быть справедливыми, даже самые благонамеренные люди могут вести себя на первый взгляд неэтично, если у них есть мотивы требовать больше, чем они заслужили. Это не значит, что мы «плохие», просто мы люди, а люди склонны к предвзятости. Понимая предвзятость, порождаемую эгоцентризмом, и пытаясь искоренить ее в своем поведении, мы можем не только стремиться к тому, чтобы быть справедливыми, но и стать таковыми, и тем самым уменьшив вероятность стать участниками или инициаторами конфликта.
Как можно преодолеть эгоцентризм? Гении переговоров следуют рекомендации философа Джона Ролза: когда вы пытаетесь определить, что является справедливым, а что несправедливым (в отношении распределения средств, вкладов, притязаний на выгоду и пр.), делайте это «с позиции неосведомленности». То есть нужно представить, что бы вы сочли справедливым, если бы не знали о своей позиции в переговорах или споре. Другими словами, считали бы вы данную позицию справедливой, если бы не знали, кого представляете? Преодолевая собственный эгоцентризм таким образом, мы устраняем источник конфликта на переговорах. Осознавая при этом возможность пристрастного отношения со стороны других людей, можно менее строго и более точно судить об их намерениях.
В своем исследовании психолог Шелли Тейлор (Калифорнийский университет) показала, что студенты часто слишком завышают ожидания в отношении собственных возможностей окончить университет с отличием, получить лучшую работу, высокую зарплату, реализовать потенциал на первом рабочем месте, опубликовать статью в газете или родить одаренного ребенка. Также они считают, что у них намного меньше шансов, чем у однокурсников, стать алкоголиками, быть уволенными, развестись, впасть в депрессию или заболеть. Мы также склонны переоценивать свои таланты переговорщиков: Род Крамер из Стендфордской школы бизнеса выяснил, что 68% студентов МВА, проходящих его курс переговоров, утверждали, что результаты заключенных ими сделок будут лучшими в классе. Все имели несколько преувеличенное представление о своих способностях и возможностях по сравнению с другими. В целом чрезмерная самоуверенность и иррациональный оптимизм относительно собственной счастливой судьбы заставляют нас верить в то, что наше будущее светлее и лучше, чем у других.
Разве это плохо? Футбольная команда выигрывает матч, если защитник имеет максимальную уверенность в своих силах. Точно так же уверенность продавца в исключительности товара только помогает в продажах. Конечно, большинство социальных психологов считает, что наличие позитивных иллюзий относительно способностей и перспектив свидетельствует о таланте к адаптации. С этой точки зрения иллюзии повышают психологическое и материальное благосостояние, защищая самоуважение человека и помогая ему справляться с трудными задачами. Кроме того, чрезмерная самоуверенность и иррациональный оптимизм помогают преодолевать неудачи в личной жизни. Без сомнений, они помогают принимать риски, без которых не может существовать предпринимательство. Психолог Мартин Селигман даже рекомендует компаниям при отборе торгового персонала учитывать позитивные иллюзии кандидата, называя их «благоприобретенным оптимизмом».
Но когда речь идет о переговорах, мы придерживаемся другого мнения. При принятии решений, особенно касающихся стратегии переговоров, нужно снимать розовые очки. Из-за необоснованного оптимизма кандидат может отказаться от лучшего предложения работы в жизни или от покупки дома, при том что других вариантов не предвидится, либо настаивать на условиях контракта, которые контрагент никогда не примет. Чрезмерно оптимистичные переговорщики склонны начинать встречу, имея на руках только одну стратегию заключения договора или урегулирования спора: они считают, что все обязательно сработает, и направляют все силы на разработку только этого единственного плана. Более реалистично мыслящий участник учитывает возможность того, что исходная стратегия может не сработать, и запасается на такой случай «подушкой безопасности».
Последствия чрезмерной самоуверенности и иррационального оптимизма можно наблюдать и за пределами переговорной комнаты. Слишком многие вкладывают свои сбережения в новые компании, у которых нет шансов на успех. Слишком часто сотрудники считают себя незаменимыми для организации, и увольнение или сокращение застает их врасплох. Кандидаты нередко отправляют резюме всего нескольким работодателям, так как совершенно необоснованно (а иногда вопреки всем объективным данным) считают себя исключительным кадровым ресурсом. И слишком часто стороны передают споры в суд, считая свое дело беспроигрышным (или, по крайней мере, хорошо аргументированным), и это заблуждение с радостью поддерживают юристы. Неужели участники спора об оконных решетках проявили бы такую настойчивость, имея на руках точную и объективную оценку возможностей выиграть дело, предполагаемых расходов и сроков урегулирования дела в суде? Маловероятно.
Тогда почему позитивные иллюзии полезны для футболистов и продавцов? В отличие от участников переговоров они не принимают решений, а выполняют то, что уже решено за них. Чрезмерная самоуверенность и иррациональный оптимизм обеспечивают их мотивацией и вдохновением для повышения эффективности — без рисков и дополнительных расходов. Но такие заблуждения оказываются слишком дорогостоящими для переговорщиков, которым постоянно приходится принимать решения — до, в процессе и после переговоров.
Они не только считают свои перспективы лучше, чем есть на самом деле, но и самих себя оценивают значительно выше, чем предполагает реалистичная оценка. Подобная иллюзия превосходства приводит к тому, что участник считает себя более гибким, компетентным, рациональным, честным, справедливым и эффективным, чем оппонент. В результате переговорщики среднего уровня редко признают необходимость совершенствования профессиональных навыков.
Интересно отметить, что иллюзии влияют не только на самооценку, но и на оценку группы, к которой мы относимся. Мы все склонны считать членов нашей группы (страны, компании, отдела, семьи) более честными, отзывчивыми, заслуживающими доверия, целеустремленными и трудолюбивыми по сравнению с членами других групп. Если мы ставим свою группу выше среднего уровня, то как относимся к противникам и оппонентам? В процессе независимого исследования ученые Кристина Дикман и Энн Тенбрунсель обнаружили, что студенты МВА оценивают себя выше среднего уровня собственной группы по целому ряду положительных качеств, а уровень оппонентов определяют как более низкий.
Тенденция недооценивать противников может оказаться очень опасной для достижения успеха в переговорах. Если считать оппонентов неотзывчивыми, несправедливыми, не заслуживающими доверия, то вряд ли захочется делиться с ними информацией, что лишает дополнительных возможностей создавать выгоду. При этом часто недооцениваются или игнорируются идеи и предложения контрагентов. Все это может снизить вероятность заключения эффективных договоров и увеличить возможность возникновения конфликта.
Эгоцентризм, чрезмерная самоуверенность, иррациональный оптимизм и иллюзия превосходства существуют, потому что мы склонны видеть мир и самих себя в позитивном свете. Но почему такие заблуждения не исчезают со временем? Почему мы не учимся на своем опыте, не корректируем отношение к собственным возможностям и способностям, а также безоговорочную веру в успех? Ответ заключается в том, что, даже пытаясь научиться на собственных ошибках, при оценке прошлого мы стараемся защитить себя: истории, которые мы рассказываем, оценки, которые даем себе и другим, работают на то, чтобы мы не разочаровались в себе.
Джон Кеннеди сказал: «У победы тысячи отцов, а поражение остается сиротой». Это в полной мере относится и к переговорщикам: мы приписываем себе заслуги в случае успеха и отказываемся брать на себя ответственность за неудачи. Когда переговорщиков просят прокомментировать их достижения, они обычно перечисляют свои лучшие личные качества, такие как профессионализм, целеустремленность, творческий подход к любой ситуации. Но, рассказывая о неудаче, большинство упоминает только внешние причины: сложная ситуация на переговорах, некомпетентность оппонента или просто невезение. Это мешает учиться на собственном опыте.
Заблуждения относительно своих достоинств и недостатков только усугубляются, если контрагенты достигают каких-то успехов. Например, студенты школы бизнеса, которые не проявляют особых способностей в смоделированных ситуациях, как правило, приписывают успех других студентов неуступчивой и неэтичной тактике разговора и оценивают их как исключительно жестких и своекорыстных. Что происходит, если считать успешных оппонентов неэтичными или слишком агрессивными? Во-первых, мы ничему у них не учимся и к тому же стараемся уклониться от общения, а когда приходится сталкиваться с ними на переговорах, быстро находим оправдание своему неэтичному поведению.
Такое своекорыстное отношение может возникнуть, когда участник «нашей» группы ведет переговоры с участником «чужой». Например, две компании встречаются на переговорах, и обеим сторонам приходится идти на уступки. Когда наша компания (член нашей группы) идет на уступку, по нашему мнению, это происходит потому, что она благородная или достаточно умная, чтобы понимать необходимость логроллинга. Когда на уступки идет другая компания (член другой группы), мы объясняем это тем, что она поняла мудрость наших доводов или у нее просто нет другого выхода.
В чем проблема? Трудно строить доверительные отношения, если объяснять готовность оппонента к сотрудничеству существующими ограничениями (например, юридическими обязательствами или условиями договора), а не относить ее к проявлениям доброй воли или честности. Чтобы создать доверие, необходимо рассматривать действия другой стороны именно как проявление ее доброй воли, а не как вынужденную неизбежность. При отсутствии доверия переговорщики неохотно идут на уступки, не делятся информацией, не принимают риски для построения взаимовыгодных отношений.
Гении переговоров понимают значимость доверительных отношений даже в конкурентных или неблагоприятных ситуациях и стараются объективно оценить причины действий контрагента. Они не сомневаются, что принять добрый жест за слабость так же неправильно, как принимать недопонимание за злой умысел. Прежде чем реагировать, они стараются правильно понять поведение оппонента.
Представьте, что вы спортсмен, участвующий в Олимпиаде. Что бы вы предпочли выиграть: серебряную или бронзовую медаль? Вряд ли кто-то предпочтет бронзу.
А какая медаль более желанна для настоящих олимпийских спортсменов: серебряная или бронзовая? Выясняется, что спортсмены больше радуются бронзе, чем серебру. Психологи Вики Медвек, Скотт Мадей и Том Гилович показали это на результатах тестирования: они продемонстрировали видеозаписи награждения олимпийских спортсменов и попросили зрителей оценить выражение лиц победителей. Звук был выключен, медалей не показывали, поэтому зрители не могли знать, какие награды вручались. По оценкам зрителей, бронзовые медалисты выглядели более счастливыми, чем серебряные призеры. Почему?
Здесь снова проявляется эффект ориентиров, или точек сравнения с другими важными для нас результатами. Чем так важен сценарий «что могло бы произойти»? Бронзовые медалисты, которые могли не получить награды, счастливы уже тем, что вообще взошли на пьедестал. А серебряные, которые были близки к золоту, разочарованы неудачей. Объективно они добились большего, но испытывают разочарование.
Разочарование — болезненное психологическое переживание, и люди стараются избегать ситуаций, в которых могут его испытать. Если в классе вы получили оценку 4+, которую нельзя изменить путем переговоров, зачем вам знать, сколько вам не хватило до 5? Если в игре не удалось взять гран-при, зачем знать, в чем состоит этот приз? Если вы участвуете в аукционе закрытых предложений, какую позицию вы бы предпочли: вторую строчку (практически победитель) или пятую сверху (далеко от первого места)? Хотели бы вы на переговорах принять предложение и потом выяснить, что оно не было лучшим из тех, которые вы могли бы принять? Исследования показывают, что переговорщики часто меняют свои же решения, чтобы не получить результатов, способных вызвать разочарование. Мы чаще испытываем сожаление от собственных действий (что мы сделали), чем от упущений (чего не сделали).
Желая избежать решений, о которых потом придется сожалеть, участники переговоров часто сдаются раньше времени и отказываются претендовать на то, что могли бы получить. Вспомним кооперативный спор. Потратив тысячи долларов, они будут испытывать большое сожаление о решении завершить процесс и оплатить счет. «Что могло бы произойти, если бы я был более настойчивым?» — могут думать стороны. Если в будущем мы получаем ответ на этот вопрос, наши решения становятся еще больше обусловленными стремлением избежать сожалений. Например, продавец дома может отказаться от разумных предложений, считая, что цены на недвижимость в регионе могут возрасти. По той же причине инвестор держит слабые акции из страха, что цена подскочит сразу после распоряжения об их продаже.
Переговорщики слишком часто придают большое значение событиям, которые «могли бы произойти». Дело в том, что неопределенность — это часть жизни. Оглядываясь назад, мы часто видим результат, которого не могли предсказать. Хотя такой взгляд в прошлое может вызвать негативную реакцию, лучше не отказываться от него. Чтобы использовать такой ретроспективный взгляд, не переоценивая масштабы произошедшего, следует сосредоточиться на том, чтобы из прошлого опыта извлечь правильные уроки и в будущем принимать более эффективные решения. Если размышления о том, «что могло бы произойти», помогут повысить эффективность стратегии, нужно тщательно проанализировать сделанное. Если же вам тяжело думать об этом, надо просто напоминать себе: принимая правильные решения в большинстве случаев, мы влияем на общий результат, который также не замедлит улучшиться.
Как вы уже, наверное, заметили, эта глава посвящена не только переговорам, но и психологии человека. Важно помнить, что даже высокообразованные интеллектуалы, стремящиеся быть объективными и справедливыми, подвержены субъективным предубеждениям. Эти предубеждения возникают не потому, что мы глупые или нечестные, а потому, что мы люди. Нужно просто быть все время начеку, чтобы их преодолевать. Мы должны лучше понимать предубеждения других людей и стремиться помочь им стать более объективными. В следующей главе обсудим, как это сделать.
Войти с помощью соц. сетей: