Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы можете обладать талантом общения, инстинктивно чувствовать, где нужно нажать на оппонента, а где уступить, но это не защитит вас от разного рода регулярных и предсказуемых ошибок, о которых мы говорили. Не защитит даже наличие большого опыта, как это ни удивительно. И хотя опыт может быть бесценным, без четкого понимания потенциальных ловушек переговоров он может стать опасным.
Наш собственный опыт обучения десятков тысяч руководителей показывает, что люди обычно доверяют и своему опыту, и интуиции. Но попытка учиться исключительно на собственном опыте может обернуться колоссальной ошибкой для руководителя. Проблема в том, что личный опыт очень успешных (и счастливых) людей убеждает их в собственной непогрешимости. В результате они уделяют недостаточное внимание анализу и корректировке своего поведения, чрезмерно обобщают свой опыт и переносят его с одного контекста на другой. В реальности переговорщики часто эффективно работают в одной области и ошибаются в другой. Кто-то заключает гениальные договоры купли-продажи, но страдает от постоянных конфликтов в личной жизни. Или человек знает все о том, как согласовывать слияния и стратегические союзы, но не может договориться о собственном вознаграждении. Почему? Потому что переговорщик может иметь большой опыт в одной области, но совершенно не понимать того, в чем именно заключаются его сильные стороны. В результате трудно применять успешный опыт в ином контексте.
Наш скептицизм по поводу ценности личной компетентности основан на множестве подтверждений того, что субъективным психологическим предубеждениям подвержены даже самые универсальные профессионалы, включая инвесторов, аналитиков, агентов по недвижимости, врачей, политиков и т.д. Маргарет Нил и Грег Норткрафт, ведущие исследователи в области организационного поведения, утверждают: такие предубеждения можно преодолеть, но не за счет расширения опыта, а за счет возрастания квалификации. Они считают, что опыт накапливается в результате многократного проведения сходных переговоров, а повышение квалификации происходит, когда они формируют «стратегическую концептуализацию» составляющих продуктивных переговоров. Такое понимание квалификации тесно связано с нашим определением гения переговоров. Чтобы преодолеть предубеждения и проводить эффективные переговоры, необходимо иметь концепцию для продумывания, подготовки и проведения переговоров систематически и стратегически. Если говорить о предубеждениях, гении осознают собственные (и чужие) ограничения и стараются с ними справляться.
В этой главе мы предложим вам инструменты и концепцию, необходимые для преодоления как собственных предубеждений, так и предубеждений оппонентов. Недостаточно просто их предвидеть — необходимо разрабатывать стратегию их преодоления. Точно так же нельзя все время учиться только на ошибках оппонентов, иногда для совершенствования собственных результатов нужно помочь другой стороне преодолеть свою иррациональность.
Преодолеть собственные предубеждения и управлять ими на переговорах помогут три эффективные стратегии: использование мышления «Система 2», применение рассуждения по аналогии и взгляд с позиции внешнего наблюдателя.
Из-за чего возникает разница между ситуацией, когда мы подвергаемся когнитивным и мотивационным предубеждениям, и ситуацией, когда думаем и действуем рационально? Ответ заключается в важном различии между мышлением в рамках «Системы 1» и «Системы 2», предложенных исследователями Кейтом Становичем и Р. Ф. Вестом.
«Система 1», основанная на интуиции, характеризуется быстротой, автоматизмом, простотой, безусловностью; большинство решений в жизни мы принимаем на ее основе. Предубеждения, которые обсуждались в четвертой и пятой главах, встречаются чаще при использовании «Системы 1». В отличие от нее «Система 2» основана на рациональном мышлении и отличается неторопливостью, осознанностью, тщательностью, условностью и логикой. При ограниченности во времени мы применяем «Систему 1». То есть занятые специалисты предпочитают в основном полагаться на нее, и при этом гораздо чаще, чем требуется.
Это не значит, что по каждому решению нужно применять весь комплекс «Системы 2». Если вы покупаете продукты в супермаркете, отправляете письма или едете на работу, «Системы 1» вполне достаточно. В идеале мышление по «Системе 2» должно отвечать за самые важные решения и переговоры. (На ранних этапах обучения будущим гениям полезно мыслить в рамках «Системы 2» даже во время самых простых переговоров.) Как переговорщик, вы должны научиться выявлять ситуации, в которых необходимо заменять интуитивно убедительную «Систему 1» на более логичную «Систему 2». Как этого добиться? Помогут следующие техники переговоров.
Составьте список «Системы 2». В начале каждого месяца или года составляйте список всех будущих переговоров, которые, по вашему мнению, должны проходить в рамках «Системы 2». Это могут быть такие переговоры, где вам приходится иметь дело с повышенными ставками, сложными вопросами, множеством сторон, приоритетными клиентами или высоким уровнем неопределенности. Предварительное планирование поможет подготовиться и более эффективно распределить время, а еще тщательно продумать план беседы и принять активное участие в предварительном обсуждении, на котором определяется основная повестка дня; нет ничего хуже, чем быть совершенно не готовым к неожиданностям.
Старайтесь избегать проведения переговоров в спешке. «Система 1» всегда побеждает при нехватке времени и спешной работе. Опытные переговорщики предвидят эту проблему и стараются не вести встречу наспех; они умеют различать ситуации, когда спешка существует объективно, а когда создана искусственно как часть стратегии. Чтобы избежать цейтнота, вместо проведения переговоров в обеденный перерыв выделите для них свободную половину дня. Если чей-то неожиданный визит или телефонный звонок застает вас врасплох и звонящий переходит к обсуждению серьезных вопросов, когда вы к этому не готовы, вежливо попросите перенести разговор на более позднее время или дату. Некоторым особенно нравится заставлять оппонентов вести переговоры, принимать на себя обязательства или отвечать на запросы, поставив минимальные сроки. К сожалению, многие становятся жертвами этой тактики, потому что боятся потерять сделку или обидеть другую сторону. Как нужно реагировать?
В большинстве случаев нет никаких причин отказываться переносить срок переговоров или принятия решения хотя бы ненадолго. Если контрагенты не представляют конкретное, достоверное подтверждение, что время действительно имеет принципиальное значение, не нужно поддаваться на их требования. Это сводится к принципу (о котором говорилось в первой главе) отделения информации от влияния. Например, если потенциальный работодатель делает предложение, говоря: «Вы должны ответить до пятницы», но это не оставляет вам времени на обдумывание, можно попробовать прощупать почву, чтобы выяснить, насколько требование серьезно. Выразив благодарность и энтузиазм в связи с предоставленной возможностью работать в компании, можно задать вопрос:
Разделите переговоры на несколько этапов. Нет необходимости проводить переговоры в один прием. Независимо от уровня вашей подготовки на самых сложных переговорах вы столкнетесь с информацией, вопросами, тактическими приемами, которых вы не могли предвидеть. Если не хотите полагаться на мышление в рамках «Системы 1» в такой момент, необходимо структурировать процесс, который позволит пересматривать стратегию по мере необходимости. Например, можно запланировать в графике перерывы через каждый час или два, чтобы выделить время на оценку и анализ новой неожиданной информации. Либо переговоры могут проходить в течение нескольких дней, чтобы была возможность обменяться имеющейся информацией по электронной почте в первый день, провести предварительный разговор по телефону на второй, выделить время на основные переговоры на третий и четвертый. Это даст время для применения «Системы 2» в течение всего процесса переговоров.
Часто говорят, что мы лучше учимся не на успехах, а на ошибках и промахах. Если это так, переговорщики должны уметь извлекать уроки из негативных последствий своих предубеждений и соответственно корректировать действия. Но учиться на собственных ошибках оказывается не так просто, и переговорщики снова и снова попадают в ловушку тех же предубеждений. Почему? В реальном мире, где результаты определяются огромным количеством факторов, трудно понять, была ошибка следствием неправильной стратегии или неудачи. Даже если виновата стратегия, сразу не понять, какой ее аспект оказался неверным.
Как можно максимально эффективно использовать опыт для извлечения уроков? Люди гораздо легче учатся на примерах, бизнес-кейсах или практике, если из этого можно сделать какой-то обобщенный вывод. Другими словами, если переговорщику сообщить, как он должен был поступить в определенной ситуации, уже после события, вряд ли это чем-то поможет. Полезнее определить несколько важных факторов, которые нужно учитывать, снова оказавшись в таком же положении. Поскольку идентичных ситуаций не существует, лучше извлекать из прошлого опыта правильный принцип, а не правильный ответ. Главное — понять, как это делать.
Один из способов — применить сравнение по аналогии: сознательно сравнить разные ситуации по сходным параметрам. Результаты комплексного исследования подтверждают эффективность такого подхода.
В исследованиях психологов Джорджа Лёвенштейна, Лея Томпсона и Дедр Джентнер участникам предоставлялось краткое изложение двух сложных проблем переговоров, в основе которых лежал один и тот же принцип (то есть одно решение). Членам одной группы респондентов нужно было объяснить, какой урок они извлекли из каждого упражнения. Участники, входившие в другую группу, должны были рассказать, как эти два упражнения связаны между собой и что в них общего. Переговорщикам было проще извлечь «критический урок» (и преодолеть сходные проблемы на собственных последующих переговорах), чем сравнить два упражнения. Иными словами, когда мы учимся на одной ситуации, то слишком часто уделяем внимание «поверхностным» элементам. При этом сравнение и сопоставление различного опыта помогают извлечь «структурные» элементы.
Рассмотрим пример руководителя, планирующего прекращение делового партнерства. Он может решить, что переговоры о расторжении — сложная проблема, требующая участия посредника. Такой вариант может казаться привлекательным, но извлеченный из этого опыта урок будет минимально полезным. Иногда партнерства ликвидируются без особых конфликтов, и в этом случае такой вариант просто не подходит. Другой руководитель, анализирующий прошедшие переговоры, может решить, что независимо от ситуации нерациональная эскалация обязательств может оказаться более вероятным сценарием, если в процессе будут участвовать юристы и страсти накалятся. Такой руководитель может привлечь для урегулирования положения третью сторону — в этом случае решение будет более полезным.
Как использовать сходную логику переговоров в своих интересах? Попробуйте применить следующие методы.
Проанализируйте результаты нескольких переговоров одновременно. Гении берут за правило обсуждать результаты важных переговоров после их завершения. Но еще лучше одновременно рассматривать результаты нескольких переговоров. Нужно задать себе вопрос: в чем они похожи и чем различаются? Полезно привлечь коллег, которые могут сделать критические замечания о процессе, стратегиях и результатах, опираясь на собственный опыт.
Когда компании приглашают нас обучить сотрудников технике переговоров, мы часто проводим упражнение по обсуждению результатов в группах из четырех-шести человек. Каждый участник должен изложить ситуацию, затем коллеги проводят анализ и стараются извлечь полезный для себя опыт и уроки. Такое упражнение очень эффективно, потому что помогает сравнивать переговоры и учиться на аналогиях.
Уделяйте основное внимание не частностям, а принципам. При анализе прошлых переговоров нужно понимать структурные и концептуальные аспекты событий. Не считайте конкретную ситуацию уникальной, вместо этого выделите в ней элементы, соответствующие концепциям, описанным в этой книге. Действительно, каждые переговоры имеют свои особенности, но всегда есть возможность определить в них BATNA, резервную выгоду, зону возможного соглашения (ЗВС), базовые интересы, информацию, которой можно обмениваться, и т.д. Эти концепции позволяют обобщить опыт проведенных переговоров и применить его в будущем.
Почему мы так уверены в собственных суждениях и способностях, но более осторожно оцениваем успех других людей? Даниэль Канеман и Дэн Ловалло объясняют такое противоречие тем, что решения принимаются с двух различных точек зрения: с позиции участника событий и стороннего наблюдателя. Переговорщики чаще занимают позицию участника, полностью погружаясь в контекст ситуации. Позицию стороннего наблюдателя мы занимаем, абстрагируясь от контекста, и тогда фокус оказывается более точным. Без сомнения, лучше использовать его, но, к сожалению, он редко оказывается «опцией по умолчанию» на переговорах или при урегулировании конфликта. Участник переговоров понимает, что период от внесения первоначального предложения до подписания контракта может занять шесть-двенадцать недель, но при этом будет уверен, что сделку удастся завершить через три. Опаснее, если переговорщик продолжает сохранять уверенность в своей непогрешимости, несмотря на то что опыт прошлых переговоров говорит об обратном. Дело в том, что фокус участника событий настроен на текущую ситуацию, а позиция стороннего наблюдателя позволяет собирать информацию из разных источников.
Рассмотрим пример, когда заказчик обсуждает с подрядчиком строительство нового дома. По опыту знакомых он знает, что такие проекты, как правило, выполняются с превышением согласованного бюджета на 20–50% и со значительной задержкой по срокам сдачи (позиция стороннего наблюдателя). И при этом большинство остаются убежденными, что это не коснется их проекта: строительство будет закончено в срок и в рамках бюджета (позиция участника событий). В результате ошибок в планировании приходится в срочном порядке ликвидировать превышение бюджета, отказываться от каких-то функций, которые действительно необходимы, и подыскивать временное жилье, потому что дом не готов к переезду.
Лауреат Нобелевской премии Канеман приводит собственный пример позиции участника событий. Он с группой коллег составлял новую учебную программу и писал об этом книгу. По оценкам коллег, выполнение проекта должно было занять от 18 до 30 месяцев. Канеман задал участнику группы, известному специалисту по составлению учебных программ, следующий вопрос: «Мы не единственные, кто занимается подготовкой программ по новому типу обучения. Постарайтесь вспомнить как можно больше примеров. Вспомните их на том же этапе работы, что и наш проект. Сколько времени потребовалось на их завершение?» Встав на позицию стороннего наблюдателя, этот специалист сказал, что на завершение потребовалось семь лет, при этом 40% проектов так и остались незаконченными. В результате группа Канемана закончила собственный проект через восемь лет!
Безусловно, будущие предприниматели должны принимать решение о начале проекта с позиции стороннего наблюдателя, имея реалистичное представление о рисках, а не смотреть через призму заинтересованной стороны. По результатам исследований, более 80% бизнесменов считали, что имеют более 70% шансов на успех своего проекта, а треть респондентов даже не сомневалась в успехе. Это взгляд участника событий. Стороннему наблюдателю известно, что уровень выживания новых компаний в течение пяти лет составляет только 33%.
Почему энергичные и хорошо образованные предприниматели готовы рисковать деньгами, репутацией и временем из-за решения, принятого через искаженный фокус? В пятой главе обсуждалось, что люди предпочитают видеть себя и окружающий мир в позитивном свете, и эта тенденция оказывает существенное влияние на принятие решений. Различие между позициями участника и стороннего наблюдателя позволяет использовать целый набор методов для определения объективной картины. Вот некоторые из них.
Пригласите стороннего наблюдателя. Когда вы собираетесь проводить важные переговоры, пригласите стороннего наблюдателя для подготовки сессии. Это могут быть эксперты вашей фирмы, консультанты с уникальным опытом или просто друг. Не забывайте, что вы с большей вероятностью сможете спрогнозировать перерасход бюджета, когда речь идет о строительстве чужого дома, нежели вашего собственного. Если дело касается вашего дома, вы считаете, что вряд ли случится что-то подобное, несмотря на результаты объективной оценки. То же происходит на переговорах о сделке. Посторонний человек увидит проигнорированные вами факторы, более грамотно оценит негативную информацию и объективно посмотрит на ситуацию с той стороны, с которой вы ее не видите.
Взгляните на ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя. Полезно также (и менее затратно) спросить себя, как бы вы оценили ситуацию, если бы не были вовлечены в нее. От вас может потребоваться вспомнить случай, когда в сходном положении оказывался кто-то другой, или собрать данные о том, что вы можете обоснованно ожидать (например, данные по средним отраслевым показателям). Можно задать себе простой вопрос: если бы близкий мне человек попросил совета о таких переговорах, что бы я ему сказал?
В целом использование «Системы 2», сравнения по аналогии, позиции стороннего наблюдателя эффективны для снижения риска того, что предвзятость решений может навредить следующим переговорам. Если вы серьезно намерены стать гением переговоров, то должны применять такие стратегии постоянно. Нередко руководители, посещающие курс переговоров (или читающие соответствующую литературу), предлагают интересные идеи, но не меняют поведение. Одного сбора информации недостаточно. Чтобы добиться реальных изменений, нужно «разморозить» существующие процессы принятия решений, понять идеи и техники, которые помогут добиться необходимых изменений, а затем «заморозить» новые идеи и техники, интегрировав их в свои мысли и поведение. Другими словами, вы должны осознавать предубеждения, продумывать, как их избежать или преодолеть, и прилагать все возможные усилия для внедрения новых и более эффективных стратегий в обычный подход к переговорам.
Предубеждения оппонента могут оказать серьезное влияние на результаты переговоров. В оставшейся части главы рассмотрим, как внедрить понимание предубеждений в собственную стратегию, зачем и как помогать контрагентам преодолевать эти предубеждения, как и зачем использовать информацию, полученную от других, как реагировать на недоверие другой стороны при заключении договора.
Генеральные менеджеры бейсбольных команд тратят много времени, решая, как оценивать новых игроков, которых планируют приобрести, и выбору тех из них, с которыми будут заключаться контракты. Билли Бин, генеральный менеджер клуба «Оуклэнд Атлетикс», справился с этой задачей лучше других и превратил свою команду в настоящих победителей. С 1999 по 2002 год, имея ограниченный бюджет, клуб достиг второй строчки в рейтинге Главной бейсбольной лиги (Major League Baseball, MLB). В среднем игроки заработали треть гонораров команды «Нью-Йорк Янкиз», но при этом за четыре года выиграли больше игр, чем «Янкиз».
Как Бину удалось совершить этот подвиг? Он тщательно проанализировал ошибки менеджеров других команд и при поддержке выпускника-экономиста Гарварда Пола ДеПодесты разработал продуманные стратегии переговоров. В книге «Манибол» Майкл Льюис утверждает, что другие менеджеры постоянно совершали три ошибки, которые Бину и ДеПодесте удалось выявить и использовать: 1) ошибочное применение личного опыта; 2) чрезмерное влияние последних достижений игроков; 3) слишком большая зависимость от личного впечатления, даже если достижения за прошлые годы дают основания сделать более положительные выводы. Другими словами, большинство управленцев бейсбольных клубов полагались на мышление «Система 1».
Бин и ДеПодеста решили полагаться только на точные данные. Они обнаружили, что игроки, приходившие в команду из средней школы, намного реже добивались успеха, чем игроки, приходившие из колледжей. Но руководители команд продолжали упорно переоценивать игроков-школьников и недооценивать игроков-студентов. Вооружившись знаниями, Бини прекратил принимать в команду первых. Кроме того, Бини и ДеПодеста узнали, что некоторых игроков обыграть значительно проще, но профессионалы бейсбола нерационально недооценивали такие данные.
На самом простом уровне успех подтверждает, что систематический и тщательный анализ значительно превосходит по эффективности «Систему 1», на которую полагаются многие опытные переговорщики. Но дело было не только в этом: Бини и ДеПодеста использовали знания о предубеждениях и заблуждениях коллег, чтобы торговаться с их командами. Для этого они привлекали более успешных игроков в обмен на менее успешных. Так им удалось сочетать мышление в рамках «Системы 2» с пониманием последствий «Системы 1», применяемой другой стороной, что позволило им совершить выгодный обмен.
Какой урок в этом для переговорщиков? Используя «Систему 2», нужно быть готовым адаптировать ее к ошибкам «Системы 1» другой стороны. Если кто-то намерен продать свою компанию по определенной цене (потому что такую цену установил брокер или потому что друг продал такую же компанию по этой стоимости), нужно определить, насколько именно эта цифра жизненно важна для него. И вместо спора лучше креативно использовать его жизненную потребность. Как? Предложите желаемую цену в обмен на уступки по другим вопросам, которые имеют значение для вас. Например, можно оговорить продажу дополнительной недвижимости или принять более выгодные финансовые условия. Действительно, слишком многие переговорщики уделяют большое внимание ценам в долларах. Если оппонент согласен только на «$40 млн и ни центом меньше», вероятно, он согласится на рассрочку такого платежа. Если проанализировать предубеждения другой стороны, можно заранее настроить стратегию переговоров на ее ошибки.
Студенты часто задают вопрос: «С кем лучше иметь дело — с плохими или хорошими переговорщиками?» Ответ простой: лучше иметь дело с хорошими, плохие обычно только мешают заключать выгодные сделки. К сожалению, многие ошибочно считают, что торг с некомпетентными или нерациональными (то есть предубежденными) партнерами дает какие-то ценные конкурентные преимущества. Иногда это действительно так (как показывает пример в книге «Манибол»), но это может полностью разрушить переговоры. Например, если оппонент слишком уверен в себе, он может надеяться на сделку, которую вы никогда не обеспечите. Если он нерационально завышает обязательства в ходе дела, то может стать слишком агрессивным и отказаться идти на компромисс. Если имеет предубеждение в отношении неизменности «пирога», может перестать делиться информацией и уничтожить возможность создать выгоду. В таких случаях предубеждения негативно отражаются не только на интересах контрагента, но и на ваших.
Поэтому вы лично заинтересованы помочь ему мыслить объективнее. Как добиться, чтобы он мыслил более точно, обоснованно и системно? Подумайте о том, что переговорщики проявляют меньше объективности, находясь в цейтноте, когда нет времени тщательно продумывать предложение или идею. Таким образом, если вы делаете предложение, которое, по вашему мнению, лучше конкурентного, дайте оппоненту время тщательно все продумать, не торопите с ответом. Под давлением переговорщики, слишком уверенные в своих способностях заключать наиболее выгодные сделки, часто отвечают «нет», когда должны говорить «да». Если считаете, что предлагаете больше, чем оппонент может получить в любом другом месте, разумно предоставить ему шанс рассмотреть все альтернативы и вернуться к вопросу после сравнения.
Мы часто исходим из того, что другая сторона хуже подготовлена. Однако плохо подготовленные переговорщики предпочитают вести переговоры только по одному вопросу и скрывать информацию. У них меньше возможностей оценивать сделки по нескольким вопросам одновременно (пакетные сделки), чем у подготовленных. Все эти действия являются препятствием для создания выгоды. Общаясь с неподготовленным переговорщиком, постарайтесь убедить его продумать значимость каждого вопроса. Возьмите на себя инициативу в ведении переговоров по нескольким вопросам одновременно и делайте пакетные предложения, убеждая другую сторону поступать так же. Важно объяснить оппоненту, что какие-то вопросы для вас важнее других, что вы рады совместно обсудить взаимовыгодные уступки.
Наконец, самое главное, что вы можете сделать, чтобы помочь неподготовленному переговорщику (и себе), — убедить его готовиться лучше. Если переговоры идут трудно, можете предложить сторонам обдумать вопросы, обсуждавшиеся на последней встрече, или даже установить срок для партнера с учетом предварительной подготовки и обмена информацией. Например, договоритесь, что через неделю каждая сторона направит электронное письмо с указанием основных задач и приоритетов; через три дня предоставите пакет первоначальных предложений; через несколько дней после того как другая сторона рассмотрит предложение, вы встретитесь для последующего обсуждения вопросов. Хотя большинство людей считает, что предоставление времени на обдумывание достаточно опасно, гений признает, что оппонент способен вести целесообразный торг, увеличивать «пирог» выгоды, принимать творческие предложения другой стороны только в том случае, если осознает, что для него главное, а такое знание требует подготовки. Когда в следующий раз столкнетесь с хорошо подготовленным оппонентом, порадуйтесь возможности разработать и заключить выгодный договор, а не нервничайте по поводу того, что вас могут использовать или переиграть.
Представьте, что вы переезжаете в новый город и провели встречи с несколькими агентами о продаже дома. Поскольку вы хотите, чтобы ваш агент был хорошим продавцом, вы ждете от него точную оценку стоимости дома. Пока вы не знаете, за какую цену реально продастся дом, вы не можете понять, какой сможете позволить себе на новом месте. При этом может возникнуть следующая проблема. Агенты знают, что вам нужна высокая цена продажи, и если они предоставят соответствующее заключение (в определенных рамках), это повысит их шансы на получение работы. К сожалению, чем больше завышена оценка, тем она менее точная и тем меньше возможностей найти адекватный вариант покупки нового жилья.
Как определить, что агент завышает оценку? Попробуйте так: вместо ведения переговоров с одним попросите четверых специалистов указать соответствующую цену. Затем запросите у каждого компьютерные распечатки со стартовой и финальной стоимостью последних десяти проданных ими домов. Такая информация должна быть у них под рукой. (Чтобы проверить точность данных, можно попросить агентов проверить информацию друг друга.) Имея на руках рекомендации по своему дому, данные по разнице между ценами предложения и продаж за прошлый период, вы сами сможете оценить стоимость вашей недвижимости. Также вы получите информацию, которая позволит вам выбрать лучшего агента, не только обеспечивающего продажу за хорошую цену, но и дающего наиболее реальные (или наиболее достоверные) оценки.
Безусловно, в процессе других переговоров вы выберете иные данные. Представьте, что вы руководитель предприятия розничной торговли, которому подотчетна группа специалистов. Каждый региональный менеджер распоряжается продажами примерно на одной восьмой территории страны. Вы проводите общее собрание, чтобы обсудить рекламные бюджеты по каждому региону на будущий год. В начале руководители двух самых успешных регионов предложили, чтобы имеющиеся ресурсы распределялись пропорционально результатам продаж за последний год. По их мнению, это лучший показатель для прогноза результатов продаж и наиболее перспективных направлений вложения рекламных средств на следующий год. Что плохого в такой логике?
Во-первых, в некоторых регионах продажи оказываются высокими независимо от рекламы (например, в северной части США продастся намного больше лопат для уборки снега, чем в южных штатах). Таким образом, менеджеры могут выбирать «надлежащий параметр успеха» в собственных интересах. Если это так, нужно попросить каждого из них представить анализ критического влияния рекламных средств на увеличение продаж за последние годы. Вторая проблема заключается в том, что бóльшая часть результатов с течением времени «возвращается к среднему значению». У самых одаренных студентов часто бывают не очень способные братья и сестры. У очень высоких родителей могут появиться невысокие дети. Первокурсники, демонстрирующие выдающиеся результаты, на второй год начинают отставать («спад второго курса»). Регионы, показавшие рекордные результаты за год, в следующем могут оказаться на последней строчке. Почему? Потому что каждый успешный результат отчасти зависит от факторов, которые можно предположить (профессиональные навыки, рекламные средства, генетика и пр.), а отчасти — от удачи (или неизвестных факторов). Кроме того, исключительно высокие результаты чаще всего определяются обоими факторами. К сожалению, нельзя рассчитывать на то, что удача будет оставаться на вашей стороне каждый год. Таким образом, придется пересматривать оценки в сторону понижения. Возврат к среднему значению не означает, что на основе прошлого невозможно прогнозировать будущее, просто это менее надежно, чем мы предполагаем.
Принимая в расчет эти предубеждения, руководитель способен лучше подготовиться к переговорам и к тому, что два региона, которые сегодня являются лучшими, в следующем году сохранят показатели выше средних, но не обязательно на уровне предыдущего года. Основной урок: понимание предубеждений другой стороны позволит количественно и качественно оценить информацию, данные и доводы, которые вы от нее услышите.
Преодоление переговорных предубеждений оппонента не всегда лучшее решение. Он может быть слишком уверен в своих взглядах на будущее — так же, как вы уверены в его заблуждении. Вместо вступления в спор иногда лучше эффективно использовать эти предубеждения. Как? Условные договоры. В первых двух главах мы обсуждали их использование. Они позволяют обеим сторонам делать ставки на свое представление о будущем. Если вы считаете, что другая сторона в чем-то заблуждается, можно составить контракт, который позволит оппоненту исходить из на ваш взгляд неточной информации. Поступая таким образом, вы делаете ставку, которая, как вы ожидаете, будет выгодна вам и дорого обойдется вашему контрагенту.
Предположим, продавец утверждает, что его продукт значительно лучше, чем у конкурента. Вы уверены, что это утверждение спорно и не хотите рисковать, поскольку продукт может не оправдать ваши ожидания. Вместо того, чтобы обвинять продавца во лжи или пытаться опровергнуть его утверждение, предложите ему заключить условный договор. Пообещайте заплатить цену, которую он запросит, если продукт соответствует заявленному качеству, но потребуйте большую скидку, если выяснится, что качество не соответствует вашим ожиданиям. При намеренном преувеличении достоинств продукта оппонент не согласится на предложение. Но если человек слишком самоуверен, то согласится, а вы заключите выгодную для себя сделку. Если выяснится, что он прав, то вы заплатите больше, но за лучший продукт, чем ожидали. А также поймете, что он более компетентен, чем вы считали, и заслуживает доверия.
Даже опытные специалисты сталкиваются с ситуацией, когда они понимают, что в процессе принятия решения другая сторона не пошла по ложному пути, но не могут точно сформулировать, в чем заключается ошибка оппонента. В главах с четвертой по шестую мы кратко изложили и определили стратегии, которые помогут ясно увидеть, с какими именно предубеждениями вы столкнулись. Если хотите попрактиковаться в выяснении предубеждений других людей, почитайте газету или посмотрите спортивные телепередачи. Журналисты, политики, спортивные комментаторы и другие информационные «эксперты» постоянно делают заявления, основанные на предубеждениях, о которых мы уже достаточно подробно говорили. Но не только они отличаются предвзятостью. Самая большая ошибка, которую вы можете сделать, — это считать, что прочитав три главы, вы знаете все о предубеждениях других людей.
Гении переговоров не считают себя защищенными от предвзятого отношения. Более того, они признают тот факт, что их интуиция, как и у всех, не является идеальной. Они пытаются избежать предвзятости оппонентов, стараясь сделать процесс принятия решений более системным. Вместо того чтобы ожидать рационального поведения от другой стороны, гении стараются использовать стратегии, описанные выше.
В совокупности первые две части книги предоставляют вам инструменты, необходимые для проведения максимально эффективных переговоров в широком спектре контекстов, с которыми вы можете столкнуться. В третьей части мы дополним эти знания и вооружим вас эффективными методиками ведения даже самых сложных переговоров.
Войти с помощью соц. сетей: