Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пятнадцатого сентября 2004 года после напряженного трудового спора Национальная хоккейная лига отстранила от работы всех своих игроков. Еще через пять месяцев, отменив сотни игр, НХЛ официально закрыла сезон. Так она стала первой в истории США спортивной ассоциацией, которая потеряла целый сезон из-за трудового конфликта.
Что произошло? Под руководством комиссара Гэри Бэттмена НХЛ существенно расширила деятельность в течение 1990-х: в состав было принято девять новых команд, построены новые стадионы, проведены активные рекламно-информационные кампании, увеличено время телевизионного показа игр. Но в стремлении обеспечить максимальную рекламу и прибыль руководство НХЛ чрезмерно увеличило вознаграждение игрокам. По сведениям НХЛ, к 2003 году сумма зарплаты игроков составляла 75% от доходов лиги, что на 34% больше, чем за сезон 1990/1991 годов. Для сравнения: Национальная бейсбольная лига выплатила игрокам 64% суммы доходов, а Национальная баскетбольная — 57%.
В 2004 году НХЛ уже не могла игнорировать растущую финансовую проблему. Девятнадцать из 34 франшизных компаний потерпели убытки за сезон 2003/2004: по сведениям лиги, ее ущерб за тот же период составил $225 млн. Продажа телевизионных прав тоже не помогла. В результате руководство решило занять жесткую позицию в сезоне 2004/2005 года. Лига объявила о снижении средней суммы вознаграждения игрокам с $1,8 млн до $1,3 млн. Кроме этого, комиссар Бэттмен потребовал «определенности в расходах»: установить предельные суммы вознаграждений на уровне 55% от общих доходов команды.
Девятого декабря 2004 года Ассоциация игроков НХЛ (АИНХЛ) договорилась о сокращении текущих выплат игрокам на 24%, но отказалась привязать зарплату к доходам. Бэттмен установил срок до середины февраля: к этому времени нужно было согласовать проблему или отменить сезон. Четырнадцатого февраля 2005 года владельцы лиги предложили установить предельную сумму выплат игрокам без привязки к уровню доходов клуба. После проведения дополнительных переговоров владельцы определили общий предел выплат на команду в сумме $42,5 млн. АИНХЛ снизила требования с $52 млн на команду до $49 млн с учетом определенных исключений.
«Срок уже приближается, они должны договориться, — сообщил корреспондентам Los Angeles Times Майк Леклерк, игрок команды Mighty Ducks. — Было бы обидно отменять сезон». Но срок прошел, соглашение не было достигнуто, а Бэттмен официально объявил о завершении сезона еще до его начала. Около 400 из 700 игроков НХЛ перешли на сезон в европейские команды, спортивная карьера более возрастных игроков прервалась. Многие чувствовали себя преданными и лигой, и владельцами команды. Общественное мнение сначала разделилось, но вскоре обернулось против игроков, которых обвинили в корысти и оторванности от реальности.
Двадцать первого июля 2005 года НХЛ и АИНХЛ объявили о прекращении локаута, который длился 310 дней, и начали хоккейный сезон 2005/2006 с утверждения коллективного договора. С согласия более 90% игроков лиги договор предусматривал предельную сумму выплаты на одну команду $39 млн, то есть на $10 млн ниже предыдущего требования АИНХЛ и значительно ниже суммы, предложенной за пять месяцев до этого. Также были реализованы другие меры по обеспечению «определенности затрат»: выплаты игрокам не должны превышать 54% от суммы доходов команды, оплата всех действующих контрактов с игроками была уменьшена на 24%, при этом оговорка об арбитраже также была изменена не в пользу участников команд. В ответ игроки получили только номинальные уступки (например, гарантированная минимальная заработная плата на команду). Хоккей основной лиги (вид спорта, доход которого на три четверти определяется продажами билетов на соревнования) столкнулся с проблемой привлечения болельщиков на стадионы.
Почему же ассоциация отказалась от предложения в $42,5 млн в феврале и приняла $39 млн в июле? Почему игроки пожертвовали доходами и репутацией, чтобы согласиться на минимум? По некоторым данным, подписанное соглашение могло быть достигнуто до начала локаута. Зачем же нужно было пропускать сезон? Были ли все эти события: спор, локаут, отмена сезона 2004/2005, — действительно необходимы и неизбежны? Мы считаем, что превратности судьбы здесь ни при чем, так как неудача на переговорах произошла из-за ошибок, которых можно было избежать.
Даниэль Канеман в 2002 году получил Нобелевскую премию за совместную работу с Амосом Тверски о систематических отклонениях мышления от рациональности. Этот фундаментальный труд вызвал революцию в различных сферах науки, включая экономику, психологию, финансы, юриспруденцию, медицину и маркетинг. Он во многом изменил подходы к ведению переговоров. До опубликования исследования феномена, который стал известен как «поведенческое принятие решений», переговорщиков учили подходить к решению проблем с рациональной точки зрения, то есть им рекомендовали следовать определенным логическим моделям (например, исходным, представленным нами в главах 1–3) и «действовать разумно».
Поведенческий подход опирается на рациональность, но считает, что этого недостаточно. Переговорщики также должны учитывать общепринятые взгляды и предубеждения, из-за которых человек может отклоняться от рационального пути. Исследователям удалось узнать много нового о характере ошибок, совершаемых в процессе переговоров, о возможностях их избежать в собственном мышлении, а также способах предвидеть их в поведении других людей и эффективно использовать. В этой и следующей главах обсудим аспекты развития самосознания и здравомыслия, которых часто не хватает участникам встреч при плохой подготовке или появлении неожиданных предложений. Мы постараемся помочь вам научиться предвидеть мысли и действия оппонентов и партнеров.
Тот факт, что люди часто бывают иррациональны и иногда делают ошибки, трудно назвать открытием. Новость заключается в том, что в контексте принятия решений и переговоров совершаемые ошибки имеют систематический и предсказуемый характер. Даже самые талантливые руководители регулярно становятся жертвами четырех критических ошибок. Это уверенность в неизменности «пирога», первостепенность «яркой» информации, нерациональное повышение обязательств и фрейминг.
Вспомните пример из третьей главы, когда Крис должен был спасать зашедшие в тупик переговоры об условиях эксклюзивности между представителями своей компании и европейским поставщиком. Американская группа исходила из того, что только одна из двух сторон может добиться своего: эксклюзивные права либо будут предоставлены, либо нет. К счастью, ситуация прояснилась с помощью простого вопроса: почему европейский поставщик не хочет отдавать эксклюзивные права? Оказалось, что он всего лишь хотел сохранить за собой право поставлять небольшие партии товара двоюродному брату. Покупатель не возражал при наличии гарантии эксклюзивности во всех других отношениях. Таким образом, вопрос (эксклюзивность), который на первый взгляд казался однозначным, на поверку состоял из двух частей: эксклюзивные права 1) на несколько сот фунтов продукта и 2) на весь объем последующей поставки. Несмотря на внешние факты ни одной из сторон не пришлось проигрывать в случае выигрыша оппонента.
Иногда на повестке дня действительно стоит всего один вопрос. Примером этого является ситуация с компанией Hamilton Real Estate в первой главе, когда переговоры становятся «нулевой игрой»: одна сторона может победить только за счет другой стороны. Такие переговоры имеют в основе «неизменный пирог» из выгоды или ресурсов: остается только ухватить самый большой кусок при дележе.
Но чаще всего необходимо решать сразу несколько вопросов: поставка, обслуживание, финансирование, премии, сроки, отношения. Во второй и третьей главах пояснялось, что наличие нескольких аспектов позволяет участникам создавать выгоду путем обмена разумными уступками, при этом мы предложили конкретные стратегии поиска возможностей для них. Здесь лишь добавим предупреждение: переговорщики часто упускают возможность создать выгоду, потому что с самого начала предполагают невозможность изменения «пирога», даже если на самом деле такая возможность существует. В примере с Крисом, как и в других эффективных переговорах, успешный результат определяется способностью преодолеть заблуждение относительно его неизменности и ориентироваться на взаимовыгодный торг.
Заблуждение, которому подвержены даже самые опытные переговорщики, заставляет нацеливаться исключительно на получение максимальной выгоды для себя, не учитывая возможности создания новой выгоды. Конгрессмен Флойд Спенс (Южная Каролина), рассмотрев проект соглашения о ядерном разоружении между США и СССР, сделал следующий вывод: «Какое-то время я был убежден, что русские примут только договор ОСВ, который максимально соответствует их интересам, а значит, идет вразрез с нашими». Предубеждение Спенса относительно неизменности «пирога» могло поставить мир на грань ядерного уничтожения, поскольку он не учел возможности выигрыша от разоружения для обеих стран.
Одна из предыдущих книг Макса, написанная в соавторстве с Джонатаном Бароном и Катериной Шонк, описывает разные ситуации, когда неизменность «пирога» становилась причиной конфликта между оппонентами и разрушения выгоды для общества. Возьмем, к примеру, лесопромышленника Бенджамина Коуна-младшего, которому в 1972 году в наследство досталось 7200 акров земли в Северной Каролине. Он ухаживал за участком: занимался лесопосадками, проводил контрольный пал и удерживал продажи на минимальном уровне. Не удивительно, что в лесу водилось множество певчих птиц, диких индеек и перепелов.
В 1991 году нанятый Коуном ученый-биолог сообщил, что в его лесах живет двадцать девять особей кокардового дятла, который относится к вымирающим видам птиц. Для соблюдения требований закона об исчезающих видах, принятого в 1973 году, Служба охраны рыболовства и диких животных США взяла под свой контроль территорию обитания дятлов, которая составляла 1560 акров — 15% принадлежавшей лесопромышленнику земли. После утраты собственности Коун резко изменил отношение к оставшимся 85% участка. Чтобы не дать дятлам лишить себя оставшейся территории, он отказался от практики бережливого и разумного отношения к природе, которую усвоил в семье, и начал вырубать лес на площади в 500 акров ежегодно, уничтожая все деревья и растительность. Как он и надеялся, данные действия не позволили дятлам расширить ареал обитания, но это оказалось пирровой победой. Коун разрушил экономическую и экологическую выгоду, чтобы выиграть «бой» с птицами и законом об исчезающих видах.
Вряд ли авторы закона рассчитывали на подобную реакцию. Коун принял решение о вырубке леса только потому, что, как он считал, перед ним стоял выбор: уничтожить деревья или пожертвовать их дятлам. Неужели разница экономических (для Коуна) и экологических (для общества) интересов должна была обернуться для всех такой драмой? Ведь были альтернативы вырубке. В тот момент собственникам земли разрешалось составлять планы сохранения среды обитания вымирающих видов, для выполнения которых можно было нарушать некоторые положения закона. План давал возможность преодолеть предубеждение относительно неизменности «пирога», разрешая собственникам реализовывать альтернативные варианты в интересах как землевладельцев, так и находящихся в опасности видов животных. К сожалению, Коун сразу отказался от такого варианта, поскольку считал, что любые действия в пользу защитников природы разрушают его бизнес. Из-за уверенности в неизменности «пирога» он выбрал радикально оборонительную и саморазрушительную стратегию.
Еще один поразительный случай воздействия предубеждения произошел с ученым-исследователем Ли Томпсон. Этот пример показал, что даже если обе стороны стремятся к одной и той же цели, они могут принять невыгодное для себя решение, так как будут уверены в необходимости пойти на компромисс, чтобы достичь соглашения. Ли Томпсон смоделировала переговоры по двум совместимым вопросам, по которым стороны имели одинаковые приоритеты. С объективной точки зрения согласовывать было нечего, так как конфликт отсутствовал. Тем не менее 39% участников не смогли договориться о взаимоприемлемом решении хотя бы по одному из двух вопросов, не имеющих фактических противоречий. Большинство из тех, кто заключил оптимальное соглашение, не осознавали, что контрагент также получил выгоду от достигнутого результата: им казалось, что они просто победили в этом вопросе.
Предубеждение о неизменности «пирога» не только препятствует созданию стоимости, но может вызвать реактивную девальвацию, когда участники недооценивают и преуменьшают уступки только потому, что их предлагает противная сторона. Такая тенденция отражена в результатах исследования откликов граждан США на предложение о разоружении. Ученые разделили 137 участников опроса на две группы, которым задали вопрос о выгоде такого предложения для США и для СССР (теперь бывшего). Одной группе сообщили достоверную информацию: предложение исходило от Генерального секретаря Коммунистической партии Михаила Горбачева. Другую дезинформировали, сообщив, что предложение было сделано президентом Рейганом. Из тех, кто был уверен, что предложение исходит от Михаила Горбачева, 56% считали, что оно прежде всего выгодно СССР, только 16% ответили, что выгодно США, и 28% респондентов полагали, что предложение выгодно обеим сторонам. Во второй группе только 27% указали, что оно выгодно СССР, 27% считали, что выгодно США, и 45% были уверены, что выгодно всем.
Как показывают результаты исследования, даже условия, которые кажутся взаимовыгодными, при ближайшем рассмотрении могут восприниматься как неблагоприятные, если их предлагает другая сторона. Аналогичным образом, если оппонент соглашается с решением вопроса, этот вопрос может сразу потерять ценность для переговорщика: «Раз они готовы идти на уступку, значит, этот аспект не имеет большого значения». Когда контрагент выглядит вполне довольным, переговорщик может решить, что проиграл сделку: «Если они так довольны, наверное, мы что-то упустили». Причина таких ошибок заключается в предвзятости, которая заставляет стороны думать, что «то, что хорошо для них, плохо для нас». Последствия такого подхода четко прослеживаются на примере спора в НХЛ. Обе стороны сосредоточились на решении спорного вопроса зарплаты игроков и игнорировали такие возможности увеличения «пирога», как проведение сезона, повышение доходов или просто игра в хоккей. Более того, участникам команд пришлось принять предложение, которое было практически эквивалентно (и даже менее выгодно) тому, которое можно было принять до локаута. К сожалению, они сразу недооценили первое предложение, потому что оно исходило от владельцев.
Во второй и третьей главах указан ряд стратегий создания стоимости (например, одновременное обсуждение нескольких вопросов, выдвижение нескольких предложений, составление условных договоров и пр.). Но, применяя их на практике, важно помнить, что первая ваша автоматическая реакция на переговорах может определяться убежденностью в неизменности «пирога», поэтому вы должны быть готовы осознать это и соответственно скорректировать свое мышление.
Вывод: перед началом важных переговоров поставьте себе цель найти возможности для создания выгоды. Лучше допустить шанс увеличения «пирога» и потом выяснить, что заблуждались, чем изначально предполагать невозможность его увеличения и так и не понять, что допустили ошибку.
Выпускники престижных университетов имеют преимущества на переговорах с будущими работодателями при обсуждении вопросов, важных для их карьеры и личного благосостояния. Такие студенты отличаются высоким интеллектом, отличной подготовкой и высоко ценятся ведущими компаниями во всех странах мира. Таким образом, для этой группы согласование оптимального трудового предложения не представляет сложности. Почему же тогда многие выпускники МВА быстро уходят с первой работы, на которую были приняты? Важной причиной является заблуждение относительно явных преимуществ, когда слишком много внимания уделяется очевидным сторонам предложения и игнорируются скрытые, которые могут оказывать более сильное влияние на жизнь. Это потенциальная ловушка даже для опытных переговорщиков.
Студенты Гарвардской школы бизнеса много времени проводят в студенческом центре «Спранглер». С началом сезона рекрутинга самой популярной темой обсуждений становятся собеседования и предложения о трудоустройстве. Вот какими впечатлениями о работе обычно делятся студенты:
Какие из этих впечатлений можно выделить особо? Какие быстрее всего распространятся по студенческому «сарафанному радио»? Какие впечатления отражают представления о престижности? Наверное, это предложение с высокой зарплатой ($140 000) и от McKinsey (ведущей консалтинговой фирмы). Эти позиции не только проще всего сформулировать, но и легко оценить. Студенты, получившие подобные предложения, видят восторженную реакцию сокурсников, которая, в свою очередь, придает информации еще больше значимости и привлекательности. Поскольку эти моменты становятся основной темой разговоров, остальные детали предложения постепенно утрачивают значение. В результате студент принимает предложение — и вскоре уходит с работы (высокооплачиваемой работы в престижной фирме), так как переоценил значение ярких и статусных составляющих и недооценил другие факторы, которые имеют основное значение для профессионального и личного благосостояния. Например, местоположение офиса, состав сотрудников, режим командировок. (По результатам некоторых исследований, мужчины чаще попадаются в эту ловушку, чем женщины.)
Другими словами, ярко поданная информация оказывает большее воздействие, чем сухие, но при этом не менее ценные факты. Представим заседание руководства, на котором обсуждается вопрос распределения средств на научно-технические разработки и развитие компании. Генеральный директор спрашивает мнение каждого из присутствующих, которые стараются привлечь средства в свои подразделения. Почему? Возможно, руководители имеют личный интерес и пытаются увеличить собственные преимущества. Но для себя каждый может живо представить, как будет использовать финансирование. Вряд ли они будут рисовать в воображении менее яркие (но не менее значимые) картины, как эти средства будут расходоваться коллегами из других подразделений. Генеральный директор тоже запомнит ярко поданные убедительные доводы (например, прогноз продаж, оценка расходов, доходность инвестиций) и не придаст особого значения менее существенным фактам (срок разработки, сложность реализации, затраты на использование возможностей).
Вероятно, игроки и владельцы клуба НХЛ тоже были введены в заблуждение убедительными данными. Выразительные цифры, безусловно, определили жесткую позицию обеих сторон: процент доходов на зарплату игрокам и предельная сумма вознаграждения им же. Они недооценили другие важные факторы, включая ежедневную потерю прибыли, ущерб для репутации, изменения правил игры, которые могли увеличить размер «пирога». Готовность игроков принять намного менее выгодные условия по таким «ярко выраженным» вопросам, видимо, связана с тем, что другие (менее очевидные) темы в конце концов проявились и помогли достичь соглашения. Но к тому моменту сезон уже был потерян.
Как можно избежать переоценки слишком убедительной информации на переговорах? Кроме того, что нужно осознавать возможность такого заблуждения, есть две стратегии, которые помогут их преодолеть.
Создать систему оценки. Во второй главе мы описали процесс создания системы оценки и ее использования для анализа предложений и формирования соответствующих встречных инициатив. Система оценки также помогает защититься от слишком яркой информации и сосредоточиться на актуальных интересах. Если использовать ее для проверки своих реакций и стратегий, можно избежать переоценки самых очевидных вопросов при принятии решения.
Наш коллега Меллон, ведущий курс переговоров в Университете Карнеги, воспользовался этим советом, когда несколько лет назад поступал на работу. Он начал с написания списка составляющих предложение элементов, которые имеют для него особое значение. В результате получилась система оценки по сорока различным критериям, для каждого из которых был установлен определенный вес: от того, «что нравится моей жене» (вес 50%) до расстояния до ближайшего национального парка и среднегодового уровня осадков. На наш взгляд, он перегнул палку. Но, с другой стороны, если студент МВА использует в своей системе оценки меньше пяти или десяти вопросов, нельзя сказать, что он серьезно продумал все важные для него аспекты, которые нужно будет обсудить на переговорах. Наш коллега потерял только один вечер, а студент МВА может потерять целый год жизни.
Отделить информацию от тактики влияния. В первой главе мы подчеркнули необходимость отделять информацию от тактики влияния; сейчас вернемся к этому вопросу, потому что он поможет не попадаться на крючок слишком убедительной информации. Например, один и тот же продавец убеждает вас в надежности автомобиля, показывая его рейтинг в списке Car and Driver, и при этом уговаривает вас приобрести дорогую гарантию на ту же машину, живописуя огромные затраты на ремонт, которые уже понес такой же покупатель, как вы. Несмотря на противоречия продавец может использовать и те, и другие данные, чтобы повлиять на вас в свою пользу. С учетом того, что почти 50% покупателей новых машин приобретают (по завышенной цене) подобные расширенные гарантии, большинство не воспринимает очевидного противоречия, все становятся жертвами яркости фактов. При необходимости принятия трудного решения гении переговоров задают себе следующие вопросы: «Насколько ценной является такая информация? Дала ли она какие-то новые сведения? Оказывает ли на мои действия влияние способ подачи информации?»
Представьте, что вы на занятии по переговорам для руководителей высшего звена. Преподаватель вынимает из кармана купюру $100 и объявляет:
«Хочу продать эту купюру с аукциона. Вы можете участвовать в торге или просто наблюдать. Ставка — $5, можете делать предложения, кратные пяти, до окончания торга, победитель выплачивает предложенную сумму и получает купюру. Этот аукцион отличается от обычного тем, что участник, занявший второе место, должен заплатить сумму предложения, хотя, естественно, не получит купюру. Например, если Мария предложила $15, а Джамал $20, и на этом торги прекратились, он получит $80 ($100 минус $20 ставки), а она, будучи вторым победителем, выплатит мне $15 (сумму предложения)».
В чем заключается стратегия? Будете ли вы участвовать? Макс проводил этот аукцион десятки раз и множество таких же по $20. Обычный результат: он выигрывает большую сумму денег.
Вот как это происходит. Торги начинаются активно. На уровне $60–80 все участники, кроме двух победителей, обычно выходят из игры. Напряжение между лидерами нарастает. Предположим, один предложил $70, другой — $75. Участник, предложивший $70, должен либо предложить $80, либо прекратить торги и понести убыток в $70 (которые должен заплатить как второй победитель). Неопределенность, связанная со ставками, кажется более привлекательной, чем убыток, поэтому участник со ставкой $70 предлагает $80, и все продолжается до тех пор, пока не достигнуты $95 и $100. В классе наступает тишина: все внимательно следят за участником со ставкой $95, который должен решить, смириться ему с убытком или продолжить делать ставки выше $100 в надежде, что другая сторона выйдет из игры. Ставка $105 вызывает смех в группе. Как правило, торги заканчиваются на уровне от $100 до $1000.
Почему люди принимают участие в таком аукционе? Потому что их привлекает возможность выигрыша и заработка. Почему они продолжают делать ставки выше $100? Потому что попали в стратегическую и психологическую ловушку. Стратегически, как только человек вступает в аукцион и оказывается одним из двух победителей, ему, чтобы остаться в торге, нужно сделать всего лишь дополнительную маленькую ставку, и он считает это действие разумным. В конце концов, чтобы заставить оппонента выйти из игры, нужна всего одна ставка. Но так как эту рациональную, на первый взгляд, стратегию выбрали обе стороны, ставки могут увеличиваться бесконечно, что приводит к ужасным результатам.
Стратегия является не единственной ловушкой в этом аукционе, а также в процессе множества переговоров, споров и конфликтов, когда физические и юридические лица и целые страны продолжают повышать свои ставки в безнадежной игре. Результаты исследования нерационального увеличения обязательств показывают, что переговорщики испытывают психологическую потребность в оправдании (перед собой и другими) своих предыдущих решений и действий. Часто им трудно признать, что первоначальная стратегия была плохо продумана или что они совершили ошибку. Чтобы не делать этого, они повышают обязательства, даже если это оборачивается огромными затратами, а иногда полным крахом. Дипак и его коллеги показали, что эмоции только усугубляют проблему повышения обязательств. Исследование конкурентной возбудимости показывает, что действия, которые усиливают чувство соперничества, вызывают желание «победить любой ценой». Конечно, как и в случае аукциона со $100, «выигрыш» и «получение денег» далеко не всегда означают одно и то же; если торг продолжается за пределом $100, проигрывает даже «победитель».
Нерациональное завышение обязательств происходит в самых разных ситуациях в обычной жизни. Дележка детей, трудовые споры, роспуск совместных предприятий, война ставок, судебные иски, этические конфликты, бесконечные споры по разным вопросам — все эти ситуации могут потенциально выйти из-под контроля. Если все факторы, ведущие к эскалации конфликта (надежда на победу, необходимость оправдать исходную стратегию, желание победить другую сторону), соединяются в одной точке, элементарный здравый смысл вылетает в форточку. Если участники спора не способны справиться с желанием увеличивать обязательства, стратегия, которая изначально казалась разумной (направление предложений, угроза судебного разбирательства, ценовая конкуренция и пр.), может привести к катастрофическим результатам. Повышение ставок становится еще более вероятным, если участники считают, будто уже «слишком много вложили, чтобы выходить из дела», если уже понесли значительные потери, если им не нравится оппонент и хочется «выиграть» любой ценой или если они публично заявили о своей позиции.
Вернемся к спору в НХЛ. В этом примере были задействованы все указанные факторы. Поставьте себя на место игрока НХЛ. Локаут вступил в силу пять месяцев назад, весь сезон теперь под угрозой. Вы не хотите упустить остаток сезона (и доходы), но в то же время вы не желаете отступаться от собственных требований. Вы сможете признаться себе, что исходная стратегия не сработала? Что вы были неправы, так долго не соглашаясь на более выгодную сделку? Что теперь должны согласиться на предложение, которое все эти месяцы считали несправедливым? Сможете ли преодолеть враждебность к владельцам команды и пойти на уступки, которые они требуют? Сложно. Как не стать жертвой нерационального повышения обязательств?
В ответ на похожие споры в других спортивных лигах профессора Гарвардской школы бизнеса Джеймс Себениус и Майкл Вилер разработали очень полезную стратегию. Они советуют участникам спора прекратить забастовку, или локаут, и немедленно возобновить сезон, но главное заключается в том, что владельцам должно быть запрещено получать доходы, а игрокам — вознаграждение. Все средства должны размещаться на резервном счете до полного урегулирования конфликта. Важное положение договора предусматривает, что значительная часть средств с этого счета будет направлена на благотворительность, если стороны не смогут своевременно прийти к соглашению. Другими словами, либо прилагаете все возможные усилия для заключения сделки, либо отдаете большую долю «пирога»! Себениус и Вилер утверждают, что, когда стороны наблюдают, как средства накапливаются на счете (и боятся их потерять), они быстрее соглашаются друг с другом.
Если возможность достижения такого соглашения в разгар конфликта кажется нереальной, вспомните спор 2005 года относительно дефектов в тормозной системе экспресс-поездов ACELA, курсирующих между Восточным и Западным побережьем. Расследование выявило наличие недопустимых трещин в системе тормозов и необходимость полной замены тормозов. Было непонятно, кто несет ответственность за эти трещины и должен оплачивать расходы, которые возникают в связи с закрытием движения ACELA на несколько месяцев. Потенциально она могла лежать на трех фирмах: Amtrak, владельце поездов; Bombardier, их производителе; Knorr, немецком поставщике тормозов компании Bombardier. Не удивительно, что стороны не могли договориться, кто виноват. Но они быстро согласились, что сначала нужно устранить проблемы в тормозной системе и запустить движение поездов в кратчайшие сроки, а уже потом вернуться к вопросу, кто должен оплачивать убытки, понесенные в связи с прекращением работы и затратами на ремонт. Компании сэкономили десятки миллионов долларов, согласившись в первую очередь сосредоточиться на общих интересах и не допускать эскалации конфликта.
Почему же НХЛ и АИНХЛ в ходе переговоров в сезоне 2004/2005 годов не последовали разумной стратегии, разработанной Себениусом и Вилером, или примеру компаний Amtrak, Bombardier и Knorr? В основном потому, что обе стороны (вероятно, в большей степени игроки) стали жертвами нерациональной эскалации обязательств: они настолько зациклились на исходной стратегии, что не заметили явные сигналы, указывающие на необходимость ее изменения.
Как можно остановить нарастающее напряжение спора? Есть три способа.
Начинайте переговоры, продумав стратегию выхода. На аукционе со $100, поскольку ни одна из сторон не знает, когда другая выйдет из игры, определить гибельность стратегии «последней ставки» очень трудно. К сожалению, это опасный путь не только для участников аукциона со $100, но и для сторон, возбудивших судебное разбирательство, для стран, втянутых в войну своими президентами. Именно поэтому важно заранее продумать «точку выхода», когда необходимо прекратить затраты и торг, судебное разбирательство или спор, если ситуация выходит из-под контроля. Конечно, такой план должен корректироваться по мере развития событий, если вы получаете новую информацию, которая относится к вашей стратегии (например, становится известно, что у оппонента кончились средства).
Назначьте «адвоката дьявола», который должен критиковать ваши решения и выявлять недоработки в логике. Кого выбрать для этой роли? Такой человек должен соответствовать трем критериям: пользоваться авторитетом, принимать участие в разработке первоначальной стратегии и не создавать конфликта интересов в отношении окончательных результатов. В процессе переговоров возникает соблазн окружить себя единомышленниками, поддерживающими вас людьми, с которыми будет легко иметь дело и которые будут придавать вам уверенность в себе. Но когда дело доходит до опасных последствий эскалации, нужны ясность и рациональность мышления. Иногда трудно не терять головы, поэтому полезно, если рядом находится человек, непредвзятому мнению которого вы доверяете.
Необходимо быть готовым к воздействию сил, с которыми есть шанс столкнуться. Например, если нужно оправдать первоначальное решение, лучше воздержаться от публичных обещаний в отношении определенных действий. Если вы считаете, что личная неприязнь может вызвать разрастание конфликта, лучше поручить ведение переговоров другим участникам группы или организации (которые не имеют личной заинтересованности).
В контексте эскалации обязательств гений переговоров должен обладать целым рядом особенностей: умением выявлять конкурентные ловушки, понимать причины и последствия эскалации, заблаговременно готовиться к деэскалации или сокращению убытков по мере возможности. Понимая, как работает эскалация обязательств, вы сможете не только избежать дорогостоящих ошибок, но и предвидеть потенциально иррациональное поведение оппонентов.
Рассмотрим ситуацию выбора в связи с «проблемой азиатской болезни», впервые рассмотренной Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом.
Представим, что США готовятся к вспышке необычной азиатской болезни, которая может унести жизни 600 человек. Были предложены две альтернативные программы борьбы с заболеванием. Какую из них вы выберете?
Программа А. Если принять ее, можно спасти жизни 200 человек.
Программа B. Если принять данный вариант, существует 30% вероятности спасти жизни 600 человек и 70% вероятности не спасти никого.
Прежде чем читать дальше, выберите одну из программ — А или В. Теперь для той же проблемы решите, какой из вариантов вы бы предпочли.
Программа C. Если будет выбрана программа В, умрут 400 человек.
Программа D. Если будет выбрана программа Г, есть 30% вероятности того, что никто не умрет, и 70% — что погибнут все 600 человек.
Если читать внимательно, можно обнаружить, что программа А и программа C идентичны: будут спасены 200 человек и погибнут 400. Программа B и программа D также одинаковы: 30% вероятности спасти все жизни и 70% — потерять всех. Другими словами, если предпочесть программу А программе B, по логике, нужно предпочесть программу C программе D. Выясняется, что люди реагируют иначе. Из двух вариантов 72% респондентов предпочитают программу А (по данным исходного исследования Тверски и Канемана), но 78% респондентов при этом предпочли программу D. Почему люди так непоследовательны?
Выясняется, что основная причина заключается в формулировке. Оба варианта идентичны, но когда формулировка меняется со «спасенных жизней» на «умерших», также меняется восприятие. Даже если прогноз одинаков, мы стараемся избегать рисков, думая о возможной прибыли, и положительно воспринимаем риск, когда думаем о потенциальных убытках. Другими словами, надеемся на «гарантии», когда думаем о возможности что-то получить, но действуем по принципу «все или ничего», когда предстоит что-то потерять. Именно поэтому многие выбирают менее рискованную программу (с гарантией спасения 200 человек), когда речь идет о спасении жизней, и более рискованную программу (возможность спасти 600 человек, но с вероятностью 30%), когда формулировка указывает на число умерших. Этот пример демонстрирует воздействие фрейма.
Исследования показывают, что большинство из нас относятся к рискам, связанным с предполагаемой выручкой (например, прибылью), по-другому, чем к рискам предполагаемых убытков (например, проигрыш в суде). Эта особенность мышления может оказывать значительное воздействие на поведение во время переговоров. Например, мы чаще готовы идти на уступки и компромиссы, если на повестке дня стоит вопрос распределения выручки (прибыли, вознаграждения, премий, выигрышей и пр.), но с большей долей вероятности становимся негибкими и рискуем попасть в тупик, когда ведем переговоры о распределения убытков (расходов, штрафов и пр.). Мы также чаще отказываемся от переговоров в пользу рискованного пути судебного разбирательства, если возникает спор об ответственности за расходы, убытки и обязательства, чем когда речь идет о доли прибыли, которую должна получить каждая сторона.
Представим следующий сценарий. Вы пришли в казино и сели за блэк-джек. Какова вероятность, что вы сделаете ставку $100? Теперь представьте, что за час проиграли $600. Какова вероятность, что вы сделаете ставку $100? Выясняется: люди чаще идут на риск (поставив $100), когда уже находятся в проигрыше ($600). Терять первые $100 более болезненно, чем седьмые или даже вторые $100. Попав в категорию «проигравшего», вы, не задумываясь, роете яму еще глубже (то есть теряете еще больше денег), если существует хотя бы призрачная возможность полностью отыграться.
Теперь представим, что вы потеряли $600, но не в казино. На фондовом рынке в начале недели произошел всплеск, и ваш инвестиционный портфель подешевел на $600. Как вы будете себя вести в этот вечер за столом блэкджек? Скорее всего, не станете рисковать так же, как делали бы это, проиграв те же $600 в казино. Другими словами, вопрос не в том, являетесь ли вы проигравшим на самом деле, а в том, насколько себя им считаете. Чувствуете ли вы себя неудачником или нет, зависит от вашей точки отсчета — сравнений, которые вы делаете относительно других потенциальных результатов. Сопоставляя возникшую ситуацию с тем, сколько денег было в кармане, когда вы вошли в казино, вы ведете себя по-другому, ориентируясь на общий уровень благосостояния.
Рекомендация игрокам на основе этого вывода: чтобы снизить опасность рисков, нужно психологически привыкнуть постоянно корректировать ориентиры. Определяя момент, когда нужно остановиться и уйти из казино, вспомните ранее установленный лимит проигрыша за вечер. Если решаете, какую ставку сделать в определенной игре, воспримите ее как первую за вечер и напомните себе, что уже проигранные деньги (хотелось бы надеяться!) не отразятся на общем благосостоянии, поэтому глупо считать себя «в минусе».
Переговорщикам особенно важно понимать влияние контрольных точек. На встрече вы не единственный, кто знает, как манипулировать ими, оппонент тоже это умеет. Если вы начали переговоры в надежде получить миллионы долларов от сделки, но на самом деле ЗВС значительно меньше (достанутся только тысячи), может получиться, что «убыток» вынудит пойти на риск. Вы применяете более агрессивную тактику, выставляете ультиматум и склоняетесь к тому, чтобы отказаться от сделки. Если, напротив, переговоры начинаются с минимальными ожиданиями, то вас ждет приятный сюрприз и вы выберете стратегию уклонения от рисков. Вы, вероятно, станете более миролюбивыми, станете предъявлять менее агрессивные требования и будете менее склонны рисковать и попасть в тупик. Очевидно, что разные позиции обусловливают разное поведение, но насколько это нужно? Цена сделки от этого не изменилась. Почему должна меняться стратегия?
Понимание эффектов фрейминга и контрольных точек поможет оценить возможные последствия и выстраивать стратегию в соответствии с этим. В частности, рекомендуем принять следующие меры.
Обратите внимание, что в споре с НХЛ владельцы предлагали игрокам принять убытки в форме снижения вознаграждения. Фактически для участников команд ориентиром стал предыдущий уровень вознаграждения, на основании которого они определили свою позицию как убыточную. Но что если вместо этого их ориентиром был бы процент дохода, который игроки НХЛ получают по сравнению с игроками других спортивных лиг (например, НБА или НФЛ)? При таком подходе их позиция определилась бы как выигрышная, что, в свою очередь, могло предотвратить риск потери целого сезона.
Согласно результатам исследований поведенческих решений, участники переговоров должны противостоять не только тактике оппонента, но и предсказуемым психологическим ловушкам, которые могут сбить их с пути. В следующей главе объясним, что когнитивные предубеждения — всего лишь часть проблемы: мышление и поведение переговорщика во многом зависят от мотивационных предубеждений, то есть ошибок, которые мы совершаем из-за сильного желания видеть себя и окружающий мир соответствующими определенным представлениям. К счастью, будущие гении переговоров могут научиться оценивать и компенсировать не только особенности собственного мышления, но и влияние эмоций.
Войти с помощью соц. сетей: