Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Несколько лет назад один из нас присутствовал на занятии по переговорам, которое вел известный профессор. Это была последняя лекция семестра, и профессор называл студентов «экспертами по переговорам» («Теперь, когда вы стали экспертами по переговорам…», и т.д.). Это их обеспокоило. Безусловно, никакими экспертами они не были, по крайней мере, пока. Некоторые вообще никогда не станут. Но тем не менее последнее занятие семестрового курса было представлено как финальный этап процесса обучения. Мы не разделяем подобных иллюзий и считаем, что эта книга — всего лишь первый шаг на пути становления гения (или эксперта) переговоров.
Вспомним различие между понятиями «опыт» и «квалификация», которое мы обозначили в шестой главе. Опыт — это то, что вы приобретаете при многократном повторении какой-либо деятельности (например, переговоров). Квалификация — это то, что вы приобретаете, сочетая опыт и «стратегическую концептуализацию» в деятельности. К сожалению, эти понятия часто путают, ошибочно считая, что большой опыт ведения переговоров позволяет считать человека экспертом в этой области.
Один из наших студентов-руководителей недавно сказал, что не ждет от нашего курса ничего особенного. Он накопил многолетний опыт и «все это видел и знает». В качестве аргумента в пользу превосходства практического опыта он даже привел высказывание Бенджамина Франклина: «Опыт — бесценный учитель». К несчастью для него (и перспектив его обучения), мужчина неправильно понял высказывание. Слово «бесценный» Франклин использует как синоним слова «дорогостоящий», а не «драгоценный». Это становится ясным, если прочитать фразу целиком: «Опыт — бесценный учитель, но дураков не научит ничто другое». Да, опыт — очень важная составляющая часть гения переговоров, но не весь гений.
Студентов, которых профессор назвал экспертами, руководителя, который пришел к нам на курс, имея 20 лет опыта, и вас объединяет один общий момент: на переговорах у вас что-то может получаться, что-то нет, но лучший путь к тому, чтобы стать эффективным профессионалом (действительно гением переговоров), — это глубокий анализ концепции, которую мы разработали. Квалификация достигается только сочетанием опыта и внутреннего анализа.
Постарайтесь вспомнить последние переговоры, на которых вам удалось достичь соглашения, но сделка оказалась ужасной. Теперь представьте, что вы жалуетесь на результат вашему начальнику, коллеге, другу или жене (мужу). Как вы объясните произошедшее? Вот несколько самых распространенных фраз, которые мы часто слышим от переговорщиков.
Вот наиболее редко встречающиеся объяснения.
Разница между этими двумя списками имеет принципиальное значение. Первый состоит из внешних оправданий: неудача произошла из-за факторов, не поддающихся контролю; проблемой стала ситуация, а не то, что вы сделали или не сделали. Второй состоит из внутренних оправданий: для достижения лучшего результата нужно было сделать что-то иначе. Думая о своих достижениях, мы, как правило, приписываем их факторам, находящимся под нашим контролем, но, думая о неудачах, стараемся найти внешние оправдания.
Хорошая новость заключается в том, что такие внешние атрибуты могут спасти вашу репутацию в глазах руководства. Также подобные «факторы» позволяют не принимать на себя вину за неудачную сделку и считать, что было сделано все возможное. Плохая новость состоит в том, что неудачный результат, возможно, отчасти возник по вашей вине и вы недостаточно честны с собой или с другими. Чаще всего неудачная сделка совершается из-за того, что вы находились в сложной ситуации и не смогли урегулировать ее нужным образом. Теперь самое вредное: если вы объясняете свои промахи внешними причинами, то не сможете ничему научиться на собственном опыте и повысить квалификацию.
Как переговорщик, вы стоите перед выбором: нравиться самому себе или учиться на собственном опыте. Поскольку вы дочитали книгу до последней главы, предполагаем, вы выбрали последнее. Если так, необходимо найти способы применять на практике принципы, стратегии и тактику, представленные в этой книге. В конце мы хотим дать вам несколько советов, как лучше это сделать.
Говорят, что «лучшее — враг хорошего», и этот принцип действует в отношении личных изменений во многих областях. Вы не справитесь, если будете делать слишком много и слишком быстро. Например, можно попробовать выучить наизусть все концепции и стратегии, представленные в книге, чтобы быть готовым к любым ситуациям на переговорах. Попробуйте это сделать — и в результате не оправдаете своих ожиданий и собственный потенциал.
Кроме признания преимущества последовательной и постепенной (а не поспешной) работы, вы также должны предвидеть различные препятствия к изменениям, с которыми обязательно столкнетесь. Может показаться трудным использовать новые идеи и стратегии, потому что есть страх риска или вас устраивает текущее положение вещей. Либо вам трудно изменить поведение, когда все вокруг ожидают определенных поступков, слов или поведения. У вас просто может не быть времени на изменения. Нужно понимать, что все препятствия, которые могут возникнуть перед вами, являются типичными. Необходимость преодолевать их никак не характеризует вас или ваши способности к эффективному изменению — это лишь значит, что вы человек. Понимание этого может упростить задачу, но не решить проблемы. Как преодолевать препятствия к изменению и эффективно использовать идеи, предложенные в книге?
Вот несколько практических рекомендаций, которые помогут перейти от изучения основных концепций и стратегий к изменению собственной практики ведения переговоров.
Один из студентов, который руководит небольшой компанией, обратился к Дипаку через год после окончания курса ведения переговоров. Он так вдохновился полученными знаниями, что хотел, чтобы все сотрудники тоже освоили стратегии, которые обсуждались на занятиях. По его словам, в прошедшем году он много работал с ними в этом направлении. Но, к сожалению, достиг странных результатов. Вот в чем заключалась его проблема.
«У нас в компании действуют два подразделения: "инициаторы" и "исполнители". Первые привлекают потенциальных клиентов. Когда клиент становится достаточно заинтересованным в нашем предложении, его передают исполнителям. Те обеспечивают заключение сделки. Когда я попытался объяснить суть стратегии переговоров-расследований, создания и присвоения выгоды и прочего, произошла странная вещь. Инициаторы все сразу поняли и начали с энтузиазмом применять новые идеи на практике переговоров с потенциальными клиентами. А вот исполнители так ничего и не поняли. Они смотрели на меня, будто я несу полную чушь, и, ничего не изменив в своей рабочей практике, продолжали претендовать на очень низкую выгоду и делать все для заключения сделки. Люди не видели никакого смысла в создании выгоды или в возможности претендовать на существующую выгоду».
Он искренне недоумевал и думал, что, вероятно, проблема заключается в том, что принимал людей с прогрессивным мышлением на работу инициаторов и с консервативным мышлением в качестве исполнителей. Дипак спросил: «Эти подразделения компании действительно так и называются — "инициаторы" и "исполнители"?» — «Да». — «Тогда почему вас удивляет, что исполнители действительно заключают сделки для компании?»
Руководитель не понял вопроса, поэтому Дипак спросил иначе: «Как вы думаете, чего все исполнители боятся больше всего в своей работе?» Подумав мгновение, тот ответил: «Потерять сделку». Дипак спросил, используются ли какие-то стимулы для их вознаграждения. Да, премии зависят от количества заключенных сделок.
В этом и заключалась проблема. Исполнителям было сказано, что их работа состоит в заключении сделок. Также они получали финансовое вознаграждение в зависимости от этого. Но все же руководитель был удивлен, когда они игнорировали его предложение попытаться претендовать на максимальную выгоду. Зачем им делать что-то с риском потерять сделку?
Эта проблема возникает достаточно часто. Мы или наши сотрудники и коллеги имеем аналитические способности к усвоению новых навыков и желание изменить существующие, однако слишком часто бываем ограничены рамками культуры или системой стимулирования. Чтобы использовать концепции из книги на практике, необходимо принять меры к устранению этих ограничений. Если вы занимаете руководящую должность, оцените культуру и систему вознаграждения, применяющиеся в вашей группе, подразделении или организации. Если считаете, что они могут тормозить изменения, которые вы надеетесь внести в поведение коллег или сотрудников, постарайтесь скорректировать их. Если вы не занимаете руководящей должности, но понимаете, что культура или система вознаграждения создает определенные барьеры, постарайтесь донести это до сознания тех, кто имеет полномочия для изменений.
Руководители или студенты МВА записываются на курс, обычно имея стандартное представление о том, что может быть предметом переговоров. В их понимании существует небольшой круг вещей, которые могут быть предметом переговоров: купля-продажа дома, автомобиля или компании, торг о цене с уличным продавцом, диалоги о зарплате с работодателем и т.д. Они хотят научиться более эффективно проводить переговоры. Но по мере обсуждения стратегий и тактик в самых разных контекстах круг предметов переговоров начинает расширяться. Появляется все более широкий перечень вопросов, конфликтных ситуаций и проблем. Студенты часто говорят, что это ощущение дает творческий заряд. Но где границы этого круга? Насколько он велик?
Те, кто продолжает размышлять об идеях с курса или из книги, в течение нескольких месяцев или даже лет после окончания обучения обнаруживают, что он становится безграничным и постепенно просто исчезает. Больше не существует вещей, которые могут или не могут стать предметом переговоров. Приходит понимание, что система базовых принципов взаимоотношений между людьми усвоена. Они не имеют отношения к купле, продаже, заключению сделок или договоров, преодолению предубеждений и т.д. Это просто применение фундаментальных принципов успешного взаимодействия с другими людьми, которые, как и вы, тоже вполне благонамеренные человеческие существа, но имеющие другие интересы и побуждения.
Для гения переговоров не существует границ круга, для него основное значение имеют идеи и принципы, встроенные в подход к любому типу человеческих взаимоотношений. Гений не делает различия в применении представленных идей к сложным переговорам или к разговору с членами семьи, друзьями и сотрудниками. Стратегия расследования одинаково действенна в судебном споре и в ссоре с коллегой; тактика влияния может применяться не только к продажам услуг, но и к разговору с собственными детьми.
На этом мы закончим обсуждение вопроса гения. Неверно считать, что кто-то из нас рождается им (Эйнштейн, Моцарт, Майкл Джордан), а кто-то нет. Гений — это сочетание врожденных качеств и колоссальной работы. Можно возразить, что никакая работа не превратит вас в Майкла Джордана, Моцарта или Эйнштейна. Да, вы правы, у вас нет «сырьевых ресурсов» для подобных достижений. Но у вас есть сырьевой ресурс, чтобы стать гением переговоров, так как он относится к сфере человеческих взаимоотношений, а единственный необходимый сырьевой ресурс для этого — уметь менять убеждения, предположения и потребности. У вас есть эта способность. Если вы приложите силы к реализации того, чему научились, то станете гением переговоров — человеком, который легко достигает исключительных результатов на любых встречах. Надеемся, что вы приложите эти силы и что наша книга проведет вас по этому пути.
Войти с помощью соц. сетей: