Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эта история произошла 1 апреля 2005 года — да, именно в День смеха, но это не шутка и не выдумка. Все началось с профессора экономики Гарвардского университета, которому нужно было вывезти навоз (да, вы все поняли правильно). Много лет он (и это не автор данной книги) приезжал на ферму, расположенную в 16 км от его дома стоимостью $1 млн, вручную загружал навоз в грузовичок и вывозил удобрение в свой сад. Конечно, брать чью-то собственность без предупреждения и платы незаконно, даже если это навоз. Некоторые утверждают, что все эти годы профессор не понимал, что нарушает закон. Но он очень хорошо это понял 1 апреля 2005 года, попав в действительно трудное положение. Один из работников фермы увидел, как профессор выезжает с участка на машине, груженной навозом, и перекрыл ему путь собственным грузовиком. Сотрудник, который оказался племянником хозяина фермы, был очень рассержен. Он пригрозил вызвать полицию, и профессору пришлось быстро принимать решение. У него было два варианта: положиться на свои навыки общения с людьми (извиниться, сказать, что ничего не знал, пообещать все компенсировать и пр.) или на свое экономическое образование. Он предпочел последнее.
Оценив вывозимый навоз в $20, он предложил их работнику. Тот рассердился еще больше. Полагая, что предложение было больше оцененной резервной выгоды, профессор удивился, но увеличил сумму до $40. В ответ тот вызвал полицию. Последовало обвинение в незаконном проникновении на чужую территорию, похищении имущества и умышленном уничтожении собственности (да, речь все еще идет о навозе). Но вскоре эти обвинения показались профессору ерундой по сравнению с тем, что случилось дальше. Новость быстро распространилась по местным, национальным и международным каналам СМИ. Даже телеведущий Джей Лено пошутил на тему злоключений профессора в своей передаче Tonight Show.
В чем ошибся профессор? В том, что не признал факт хищения навоза. Хуже того, не увидел признаков, что он оказался не в лучшем положении для ведения переговоров об урегулировании конфликта. Если бы он осознал всю слабость собственной BATNA («Если не договорюсь, у меня возникнут проблемы с законом и все надо мной будут смеяться») и силу позиции фермера («Если мы не договоримся, я вызываю полицию»), то не стал бы торговаться. Более того, увидев, насколько рассержен работник, профессор мог бы понять, что любая попытка переговоров может выглядеть как взятка и только подогреть страсти. Но даже решив, что некая сумма поможет урегулировать спор, почему профессор предложил так мало? С учетом ставок, позиции BATNA работника и его эмоций более целесообразно было бы извиниться, оправдаться незнанием и спросить, что можно сделать для исправления сложившейся ситуации. Но вместо этого профессор решил вступить в переговоры, и именно тогда «навоз попал в вентилятор».
Эта книга написана для того, чтобы вы могли усовершенствовать навыки ведения переговоров, получив инструменты достижения более эффективных результатов для себя и своих близких. Хотя этот раздел называется «Когда лучше отказаться от переговоров», он помогает расширить возможности, ведь важным аспектом переговорных навыков в любой сфере является способность признавать собственные ограничения. Возможно, вы захотите попробовать приобретенные навыки в разных местах, на разных людях, чтобы понять, можете ли вы заставить других делать то, что вам нужно.
Наш совет: не спешите. Не забывайте, что «наименее заметные» аспекты новой информации (умение слушать, понимать, сочувствовать и т.д.) — это самые эффективные инструменты, которые необходимо использовать в непростых ситуациях, когда эмоции могут только усугубить положение. Чтобы стать гением, нужно не только знать, как вести процесс, но и понимать, когда лучше всего это делать.
Переговоры не являются лучшей тактикой, например, в таких случаях: когда их стоимость превышает сумму, которую вы пытаетесь получить; когда ваша BATNA «дурно пахнет» (и все это знают); когда переговоры могут дать неверный сигнал оппоненту; когда потенциальный вред для отношений превышает возможную прибыль; когда сам процесс недопустим в определенной культурной среде или когда ваша BATNA превышает предложение другой стороны. В этой главе мы расскажем, как лучше выйти из положения в каждой из этих ситуаций.
Много лет назад Макс преподавал курс переговоров в Бангкоке (Таиланд). Студентам хотелось проверить, действительно ли он умеет вести переговоры на практике или знает процесс чисто теоретически. Каждое занятие начиналось одинаково. Макса спрашивали, как он провел вчерашний вечер, и потом задавали главный вопрос: «Сколько вы заплатили таксисту, чтобы доехать до общежития?» В то время об оплате поездки с водителем нужно было договариваться до того, как вы сядете в машину. Студенты сразу определяли, как заплатил Макс — как местный житель или как иностранец, который не умеет вести переговоры. К концу первой недели он научился хорошо ориентироваться в местных ценах и регулярно производил на студентов неизгладимое впечатление способностью договариваться о выгодной оплате.
Вскоре в Таиланд приехала жена Макса Марла. В первый же вечер они отправились на прогулку по городу и зашли в симпатичный ресторан. После ужина он подозвал на улице такси и на плохом тайском языке сообщил водителю, куда ехать. Водитель запросил 70 бат ($2,80 на тот момент), что было очень дорого. Макс предложил 30 бат ($1,20) — самую маленькую сумму для местных таксистов, которую он заплатил за такую же поездку несколько дней назад. Водитель быстро снизил ставку до 50 бат, Макс настаивал на 30 батах. Водитель предложил 40 бат, но Макс стоял на своем. Водитель решил следовать своей BATNA и уехал.
Макс подозвал другое такси и сообщил адрес. На этот раз водитель запросил 50 бат — значительно меньше, чем предыдущий. Макс ответил предложением 30 бат. Водитель снизил цену до 40, но получил отказ. И тоже уехал.
В этот момент Марла, уставшая от почти кругосветного перелета, спросила, что происходит. Макс объяснил: таксисты требуют $1,60 за поездку, но он знает, что на самом деле это стоит $1,20. Это не только не произвело впечатления на Марлу, но просто вывело ее из себя. Она предложила доплатить 40 центов из своих денег и попросила отвезти ее домой. Макс попытался объяснить, что ему важно заключить сделку, которая завтра произведет впечатление на студентов, но в итоге уступил. Это стало для него важным уроком: он не учел стоимости не только своего времени, но и времени Марлы.
Переговорщики обычно настолько сосредоточены на заключении хорошей сделки или получении выигрыша, что в своем стремлении к победе не учитывают ценности затраченного на это времени. Они часто впустую тратят на обсуждение несущественных вопросов время, которое могли бы уделить заключению более важных сделок или выполнению других задач, да и просто на отдых. Многие участники переговоров утверждают, что являются очень занятыми людьми, им постоянно не хватает времени, но те же самые люди совершенно не умеют определять приоритеты. Если вам постоянно не хватает свободного времени, постарайтесь определить, какие действия или вопросы обеспечивают наибольшую отдачу. Кроме этого, необходимо повысить эффективность самых важных переговоров и уделять меньше времени обсуждению незначительных вопросов, которые обеспечат только номинальную скидку с уже вполне приемлемой для вас цены.
К сожалению, подобных изменений добиться не так просто, как и признать, что время — ограниченный ресурс, его нельзя тратить впустую. Необходимо признать условия, при которых можно совершить эти ошибки, и приложить все усилия для изменения своего поведения. Например, практически во всех культурах люди стремятся договориться о наиболее выгодной сделке, не тратить лишних денег, избегать штрафов, съедать все, что положено на тарелку во время обеда. Что в этом плохого?
В выполнении этих правил нет ничего плохого, но иногда это заставляет нас принимать нерациональные решения, разрушающие прибыль. Это хорошо понял Дипак, когда однажды вечером его жена Шикха попросила его вернуть DVD, взятый напрокат накануне. Срок возврата истекал в 12 часов ночи, и за задержку нужно было платить штраф. Проблема заключалась в том, что Дипак уже очень уютно расположился дома и у него не было никакого желания вставать с дивана, одеваться и ехать несколько километров в пункт проката, чтобы вернуть фильм. Поэтому он ответил, что вернет диск утром по пути на работу, а штраф в $3 вполне переживет. Шикха имела другое мнение по этому вопросу и не приняла точки зрения мужа, назвав его ленивым.
Дипак предложил посмотреть на ситуацию с другой стороны. «Предположим, у нас не было бы диска или штрафа за просрочку, — сказал он. — Представь, что у дверей магазина стоит человек, который раздает всем прохожим по $3. Ты бы захотела, чтобы я встал, оделся и проехал 3 км ради этого? Да никогда! И если в такой ситуации нет смысла, значит, нет никакого резона ехать туда сейчас».
Шикха согласилась с такой логикой, но, как всегда, внесла в нее некоторые поправки: «Теперь мы должны планировать нашу жизнь таким образом, чтобы не попадать в ситуации, когда приходится выбирать между тратой денег и тратой времени». По ее мнению, супруг должен был вернуть диск утром по пути на работу без уплаты штрафа, спокойно провести вечер на диване перед телевизором и исключить необходимость такого спора. Но Дипак считал, что это не принесло бы ни удовольствия, ни нового опыта.
Данный пример показывает, что мы часто недооцениваем стоимость нашего времени, когда следуем разумным, на первый взгляд, правилам (получить наиболее выгодную сделку, не принимать невыгодной сделки, избегать штрафов и т.д.). Более того, решение Шикхи говорит: мы в состоянии избежать ненужных уступок, если тщательно продумаем все с самого начала.
Студенты МВА часто обращаются к нам как к профессорам Гарвардской школы бизнеса за советом о проведении переговоров по поводу предложенных им вакансий. Они описывают полученные ими исключительные предложения работы примерно так: отличная компания, удобное место работы, чудесный руководитель, великолепные перспективы роста. Мы поздравляем их и спрашиваем, что смущает. Обычно это только один момент: недостаточно высокая зарплата. Другие фирмы предлагают за такую же работу более высокую оплату.
При этом мы задаем вопрос, который они научились продумывать еще на первом курсе: «В чем ваша BATNA? Какие есть альтернативные предложения?» Часто они жалуются, что вести переговоры было бы проще и наш совет им не потребовался бы, будь предложений несколько. Как они объясняют, проблема в том, что это единственное предложение на данный момент, о чем хорошо известно потенциальному работодателю (или скоро будет известно, так как студент не собирается говорить неправду).
Как таким студентам добиться изменений? Хотя мы даем советы в зависимости от конкретной ситуации, но есть в них и общее зерно, основанное на примере Дипака в 11-й главе, которое всегда удивляет студентов: нужно позвонить будущему работодателю, выразить благодарность за предложение и принять его. И уже после этого попросить руководителя об одной услуге: «Вы не могли бы рассмотреть некоторые данные по заработной плате начинающих карьеру выпускников Гарвардской школы бизнеса? Может, вы найдете возможность немного повысить оплату?» Также нужно объяснить, что вы согласны независимо от размера зарплаты, поэтому любое решение по этому вопросу не изменит вашего намерения приступить к работе.
Студенты часто возражают, что, сразу приняв предложение, они утратят позицию на переговорах. «О какой позиции вы говорите? — спрашиваем мы их. — Если на переговорах с работодателем ваша BATNA заключается в том, чтобы остаться на рынке труда без ничего, и при этом работодатель знает, что его предложение превышает вашу резервную выгоду, вы изначально находитесь в слабой переговорной позиции». В такой ситуации, возможно, лучше отказаться от переговоров на эту тему и обсудить другие вопросы — например, провести «игру в справедливость» или «Не могли бы вы мне помочь?». К примеру, если ваша BATNA слабая, а их — сильная и это известно обеим сторонам, можно сказать «да» во время разговора и затем изменить позицию.
Насколько такой совет применим на практике? Вспомним, как Дипак вел переговоры со своим работодателем. Его стратегия заключалась в том, чтобы изначально принять предложение, а затем понравиться партнеру, вызвать у него желание помочь и найти способ оправдать увеличение зарплаты. Результат: 10% прибавки после того, как и отдел кадров, и руководитель твердо отказались обсуждать этот вопрос.
Стив, старший управляющий процветающей бухгалтерской фирмы, был сильно удивлен, когда однажды утром ему позвонил президент компании. Он не понимал, зачем понадобился президенту, с которым до сих пор не только ни разу не общался, но даже не был знаком. Тот сообщил, что планирует значительную реорганизацию компании и одно из главных изменений будет заключаться в изменении структуры группы руководства: некоторым сотрудникам придется уйти, на их место примут новых. После чего пригласил Стива на разговор на следующий день. Уже через несколько минут разговора Стиву предложили новую руководящую должность на три уровня выше по рангу, чем нынешнее положение.
Абсолютное большинство сотрудников практически всех организаций были бы в восторге от такой возможности. Но в данном случае ситуация оказалась не такой простой. На текущей должности Стив получал не только высокую зарплату, но и исключительную премию, которая увеличивала ежегодное вознаграждение практически в три раза. Новая, хотя и руководящая, должность предполагала более низкий уровень оплаты. Президент не затрагивал вопроса компенсации, а Стив не знал, имел ли он представление об уровне дохода на новой должности. Мужчину очень привлекали новые перспективы, но в то же время волновала возможность снижения вознаграждения в два раза или даже больше. Что делать? Нужно ли задать вопрос о будущем вознаграждении? Или установить якорь на переговорах, сообщив о своей текущей зарплате, чтобы услышать мнение президента по этому вопросу? Или попросить время на обдумывание и попытаться получить информацию из других источников? А может быть, следует просто принять предложение или отказаться от него?
В этой ситуации нет единственно правильного ответа. Давайте посмотрим, как поступил Стив, а главное — почему он сделал именно так.
Исходя из того, что президент сделал предложение быстро и в личном разговоре, Стив понял, что требовался столь же быстрый ответ. Кроме того, президент намеренно решил не обсуждать вопрос компенсации. Это могло означать одно из двух: либо он был уверен, что предложенная компенсация Стива вполне устроит, либо вопрос не обсуждался специально, чтобы финансовый фактор не был основным при принятии решения. Так как в разговоре было подчеркнуто, что целью реорганизации является «создание новой команды с общим видением», Стив решил, что значение имеет именно второй фактор. Если так, то обсуждение компенсации было бы серьезной ошибкой с его стороны.
Стив понял, что на данном этапе нельзя поднимать этот вопрос. С одной стороны, даже если оплата оказалась бы слишком низкой, было бы правильнее обсудить эту тему, утвердившись в новой должности. Он мог впоследствии пожалеть об этом при отсутствии возможности добиться более высокой зарплаты, но риск можно было пережить. Важнее вот какой факт: попытка обсуждения могла создать у президента неверное впечатление, что Стив более заинтересован в вознаграждении, чем в работе над реорганизацией компании в составе группы руководства. Мужчина сообщил, что хотя некоторые аспекты новой работы ему пока не совсем ясны, он разделяет новую политику и был бы рад работать в составе нового руководства. И добавил: «Я полностью полагаюсь на вашу помощь в том, чтобы мой переход на новую должность оказался успешным и взаимовыгодным».
Впоследствии некоторые коллеги утверждали, что Стив должен был поднять вопрос компенсации, так как его позиция была действительно сильна, раз президент уже выбрал его. Что ответил Стив? «Возможно, я пожалею о том, что не стал договариваться о высокой компенсации, когда был реальный шанс получить ее. Но я абсолютно уверен, что подал исключительно правильный сигнал человеку, с которым надеюсь создать длительные плодотворные отношения: я хочу быть частью команды, доверяю президенту, и мое решение обусловлено не только высоким вознаграждением». Что произошло в результате? На новой должности зарплата Стива сократилась в два раза, но он получил компенсационный пакет в виде премий, возможности выкупа акций и продвижения по службе, который фактически удвоил вознаграждение.
Логика Стива показывает, что решение вести переговоры о зарплате всегда посылает какой-то сигнал оппоненту. Как правило, этим вы демонстрируете, что вам необходима дополнительная выгода для согласования сделки. И в целом это правильный сигнал. Но иногда возникают ситуации, когда решение обсудить зарплату становится сигналом, что вы не доверяете другой стороне, что вас более заботит финансовая прибыль, чем взаимоотношения, что вы сомневаетесь в обоснованности заключения сделки.
Если ваше решение о переговорах становится «неправильным» посылом, у вас есть три возможности дальнейших действий.
1. Вести переговоры в любом случае. Вы можете решить, что выгода от проведения переговоров перевешивает затраты на отправку неправильного сигнала.
2. Изменить сигнал. Можно попытаться повлиять на то, как контрагент относится к вашему решению о переговорах. Например, Стив мог бы начать разговор о компенсации так: «Мне очень нравится это предложение, и я надеюсь внести свой вклад в реформирование организации. Также очень ценю ваше доверие. Но в связи с вашим предложением у меня возникло несколько вопросов. Уверен, вы поймете меня правильно. Могу ли я получить дополнительную информацию о моих функциях, обязанностях и компенсации? Что касается компенсации, я также прошу понять меня правильно. Финансовый вопрос для меня не является основным, но он важен для любого человека, который воспитывает троих детей. Мы можем его обсудить сейчас?» Таким образом, можно обсудить вопрос компенсации, не обидев президента и не создав у него неправильного мнения о себе.
3. Решение об отказе от переговоров. Если вы считаете, что цена негативного сигнала слишком высока и изменить отношение другой стороны к такому сигналу невозможно, то, наверное, как и Стив, примете решение о неуместности обсуждения этого вопроса в данный момент.
Шарон и Марк приобрели участок земли, чтобы построить дом своей мечты. Этот шаг был ощутимым расходом для бюджета, но пара рассмотрела возможность обойтись минимальными расходами. К счастью, они посетили семинар «Как получить цену, которую вы заслуживаете», объявление о котором было размещено в местной газете. Преподаватель сказал, что чем больше предложений они привлекут, тем ниже стоимость строительства. Таким образом, они направили свой план восьми разным подрядчикам, и один из них предложил удивительно низкую цену: на 10% ниже, чем второе самое низкое.
В принципе, семинар себя оправдал. По мнению Шарон и Марка, если подрядчик настолько заинтересован в данном проекте, он пойдет и на дальнейшие уступки. Встретившись лично, они попытались дополнительно снизить цену. Сначала подрядчик возражал. Но когда ему предложили подписать контракт здесь и сейчас, выложили чек на сумму депозита (еще один ход с семинара) и пригрозили уйти к другому подрядчику, оппонент согласился. Ему необходимо было удержать рабочую группу, поэтому он пошел на снижение цены еще на 3%, качая головой и ворча, что прибыли никакой не остается. Казалось бы, Шарон и Марк удалось договориться о лучшей возможной цене по минимальной резервной выгоде подрядчика. Из-за своей радости они не заметили, что подрядчик считал себя пойманным в ловушку и был очень недоволен ходом переговоров.
После подписания контракта архитектор предложил ряд изменений, каждое из которых было принято на ура. Они направили их подрядчику и были изумлены суммами, которые тот потребовал за внесение в план проекта новых элементов. Шарон и Марк попытались договориться о снижении цены, но в этот раз оппонент был непреклонен. Первоначальная идеальная цена продолжала увеличиваться не только по причине изменений в проекте, но и в связи с изменением стоимости пиломатериалов (в контракте содержалась поправка на стоимость пиломатериалов). Изумленные таким ростом цен, Шарон и Марк потратили много времени, уговаривая подрядчика, недовольного низкой прибылью.
Когда подрядчик сообщил, что дом будет готов через три месяца, пара назначила дату продажи квартиры, которая совпадала с датой завершения строительства. Но дом не был сдан в срок, поэтому им пришлось переехать во временное жилье. Они снова и снова обсуждали сроки завершения строительства с подрядчиком, который постоянно ссылался на задержки со стороны субподрядчиков. Шарон и Марк внимательно пересмотрели контракт и увидели, что в нем не предусмотрены санкции за нарушение сроков выполнения проекта.
Прожив девять недель на съемной квартире, они, наконец, переехали в «дом своей мечты». Сначала им нравилось абсолютно все. Но постепенно начали появляться проблемы: выход из строя системы отопления зимой, непригодность бытовых систем, незавершенность плотницких работ, трещины в штукатурке. На некоторые из проблем гарантия отсутствовала. Подрядчик не спешил устранять неисправность даже по тем нарушениям, по которым имелась гарантия: в конце концов его работа была полностью оплачена. «Я знаю, что обязан устранить трещины в штукатурке, — сказал он во время одной из острых бесед с Шарон. — Но не обязан делать это по вашему первому требованию».
В результате Шарон и Марк пожалели, что решили строить «дом мечты». Им вполне хватало квартиры, которая не вызывала стольких проблем.
Почему строительный проект превратился в такой кошмар? Шарон и Марк заплатили отличную цену за дом, который оказался ненужным. Они слишком сосредоточились на том, чтобы добиться минимальной цены, и не обратили внимания на более важные вопросы, например, своевременное завершение и качество строительства. Они договорились о привлекательной для них цене, но при этом полностью испортили отношения с другой стороной. Наверное, при получении низкого предложения нужно было принять его, а затем согласовать более «демократичные» цены по другим вопросам: внесение изменений в проект, штрафные санкции за нарушение сроков, премию за досрочное завершение и пр. Шарон и Марк провели отличные переговоры по стоимости строительства, но лучше бы, вместо того чтобы доводить подрядчика до его минимальной резервной выгоды, согласовали общий результат проекта.
Размышляя о результатах данных переговоров, можно вспомнить историю о Альберте Эйнштейне из первой главы. Он запросил годовое вознаграждение в размере $3000, а институт предложил выплачивать ему $15 000 в год. Решение о предоставлении ученому более высокой зарплаты вместо принятия его собственного предложения было абсолютно правильным, и не только потому, что оппонентом был Альберт Эйнштейн. Организации часто оказываются перед выбором между выплатой сотрудникам абсолютного минимума, необходимого для их привлечения и удержания, и выплатой более «справедливой» или высокой зарплаты. Если отбросить этические соображения, то организации (и такие потребители, как Шарон и Марк), как правило, выигрывают, выбирая долгосрочную перспективу, которая предполагает создание репутации справедливости и вклада в благополучие своих партнеров по переговорам.
Вспомним пример переговоров Макса с таксистами в Таиланде и представим, как они могли бы проходить при возвращении в Бостон. Предположим, что Макс, вернувшись в США, выходит из аэропорта и ожидает такси в очереди на стоянке. Машина подъезжает, и Макс спрашивает, сколько стоит поездка до его дома в Кембридже. Водитель отвечает, что повезет по счетчику и что примерно это будет стоить $20. Очередь проявляет нетерпение, но Макс начинает торговаться. Он предлагает $10. Водитель произносит ругательство в адрес Макса и подзывает служащего стоянки. Тот отталкивает нашего героя и говорит, что он задерживает очередь, поэтому обязан либо сесть в такси, либо добираться до дома другим путем.
Должен ли Макс удивляться, что попытка переговоров провалилась? Вовсе нет. Как отказ продавца в магазине торговаться о стоимости бутылки воды. Поведение, считающееся нормой в Таиланде, вызывает смех или даже агрессию в Соединенных Штатах. Стоит отметить, что иногда студенты приводят нам примеры успешного торга в отношении фиксированных цен (например, чашки кофе в кафе Starbucks). Можно вспомнить и успешный опыт переговоров, проведенных Шикхой, женой Дипака, с водителем такси в Бостоне (в третьей главе). Но, как правило, попытка подобных диалогов оказывается безуспешной, потому что эта практика является недопустимой в конкретной культурной среде.
В рамках собственной культуры мы обычно автоматически определяем приемлемое и неприемлемое поведение. Знание своих культурных норм подсказывает, когда нужно появиться на вечеринке, «начинающейся в 19:00», можно ли рыгать за столом или показывать подошвы ботинок и другие бесчисленные правила поведения. Также говорит, насколько переговоры могут быть приемлемы в данной конкретной ситуации. К сожалению, мы часто нарушаем их в других культурах. Если бы Макс в Бангкоке просто принял цену 70 батов, предложенную таксистом, он не только переплатил бы за поездку, но и стал бы анекдотом (о глупом иностранце), который этот таксист рассказывал бы друзьям. Еще одним примером является тот факт, что в одних культурах принято устанавливать агрессивные якоря, а потом снижать их в процессе переговоров до взаимоприемлемой цены, а в других готовность отступить от первоначального установленного якоря может стать сигналом для оппонента, что вы с самого начала говорили неправду или были слишком жадным.
Как определить, насколько переговоры приемлемы в какой-либо культуре? Как начинать их в разных культурных контекстах? Главный ответ — тщательная подготовка. Перед поездкой посоветуйтесь с тем, кто имеет опыт ведения бизнеса в данной культуре, или с ее представителями. Выясните как можно больше, включая правила, что можно, а что нельзя говорить, когда и как обсуждать основные вопросы, как добиться доверия и согласия, как решать вопросы статуса и проявления уважения, какова стратегия расстановки якорей. Чем больше информации вы получите, тем лучше будете подготовлены к ведению эффективных переговоров. Это позволит как-то ориентироваться, даже если вы совсем не знаете местных традиций.
Представьте, что вам придется вести диалог в стране, культура и социальные нормы которой вам практически не знакомы. Что делать? Не стесняйтесь задавать вопросы. Большинство людей в мире не только не обидятся, но станут больше уважать вас за такое высказывание:
«Вы знаете, что мы до сих пор не вели бизнес в вашей стране. Это одна из причин, по которой мы так ценим возможность встретиться с вами и обсудить вопросы, представляющие взаимный интерес. Но, с другой стороны, это значит, что мы не всегда можем корректно сформулировать или представить определенные идеи. Надеемся, что вы простите нас, если мы сделаем или скажем что-то, что может показаться странным. Мы не хотим намеренно обидеть вас или выразить неуважение, поправьте нас, если в чем-то увидите бестактность, мы быстро обучаемся. Возможно, вы испытываете сходные затруднения, но уверяем, что признаем и понимаем ваши добрые намерения. Думаю, все только выиграют от ведения открытого разговора, задавая вопросы и проявляя терпение друг к другу. Надеюсь, вы согласны. Нас очень привлекает возможность не только вести деятельность с вами, но и больше узнать о вашей культуре».
Как вы ответите на такое заявление со стороны оппонента? По всей вероятности, оцените его благие намерения и почувствуете себя более свободно и комфортно. К сожалению, слишком часто, ведя диалог в другой культурной среде, стороны пытаются «симулировать» знание культуры, полагаются на культурные стереотипы или совсем не учитывают этот момент. Ни одна из подобных стратегий не может даже близко сравниться по эффективности с подходом по принципу расследования, о котором мы говорили с третьей главе: если ты чего-то не знаешь, постарайся узнать.
В 1981 году Роджер Фишер и Уильям Ури опубликовали брошюру под названием «Как сказать и услышать "ДА"»: Достижение согласия на переговорах без уступок». Книга стала бестселлером, изменившим практику переговоров. До этого практически вся литература по этой теме была направлена на защиту «своего» и получение максимума «чужого», то есть подход, который известен как переговоры «win — lose» («победа — поражение»). В отличие от него, в новой книге описывалась стратегия «win — win» («победа — победа») для достижения согласия сторон.
В целом она оказала исключительно положительное влияние на общество, появилось множество последователей, но наряду с этим возникло самое настоящее пристрастие к тому, чтобы всегда достигать согласия. Успех книги стал причиной возникновения предубеждения: «тупиковая ситуация» или «отсутствие сделки» — это провал переговоров. Но не всегда нужно достигать согласия. Если ваша BATNA превышает любое предложение, которое на данный момент может сделать оппонент, то отказ от сделки становится лучшим исходом переговоров для обеих сторон. В таких случаях оптимальным выходом становится максимально эффективный способ «сказать и услышать "нет"». Как определить, когда отсутствие сделки является лучшим результатом? Есть несколько признаков такой ситуации.
В подобных ситуациях нет смысла вести переговоры ради переговоров или затягивать их после обнаружения отсутствия ЗВС. А при таких положениях не может быть и сделки. Вместо того чтобы достигать соглашения, лучше всего реализовать BATNA.
Как подчеркивалось в этой книге, чаще всего процесс переговоров позволяет создавать выгоду за пределами альтернатив для достижения соглашения. Но важно при этом помнить, что не все аспекты жизни являются переговорами. Рассматривая контекст переговоров, соответствующие взаимоотношения и собственные альтернативы за их рамками, вы постепенно становитесь экспертом в определении подходящих ситуаций, возможностей заключения сделки без переговоров и вариантов отказа от такого намерения. Некоторые эксперты утверждают, что договориться можно обо всем. Может, и так, но это не значит, что вы должны это делать. Часто существуют более интересные альтернативы. Гении умеют выявлять их и эффективно использовать.
Войти с помощью соц. сетей: