Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
По оценкам большинства экспертов, Карибский кризис поставил мир на грань ядерного уничтожения: угроза еще никогда не была так велика. Он развивался вокруг эскалации конфликта между США и СССР в период с 16 по 28 октября 1962 года. Что привело две цивилизованные страны на грань взаимного уничтожения? Как удалось выйти из состояния войны, заключив приемлемое для обеих сторон соглашение?
В книге «Тринадцать дней» Роберт Кеннеди описал события, которые привели к кризису, превратившемуся, по некоторым оценкам, в самые опасные две недели в истории человечества. Конфликт был спровоцирован, когда американские самолеты-шпионы обнаружили, что СССР начал размещать на Кубе свои ракеты, которые могли проводить ядерные бомбардировки США. По причине географической близости американское правительство выразило резкую обеспокоенность этим фактом. Ситуация усугублялась тем, что за две недели до этого советский посол Анатолий Добрынин однозначно пообещал, что ракеты там размещены не будут.
В течение нескольких дней после обнаружения нарушения договоренностей противоборствующие стороны обменивались угрозами. По мере эскалации конфликта накалялись страсти и росло взаимное недоверие. Обе стороны понимали, что нападение любой из стран может вызвать ответный удар, поэтому ни у одной из них не было желания совершать действия, которые могут привести к войне. Также они понимали, что в данном случае может победить иррациональность. Руководитель СССР Никита Хрущев написал письмо президенту Джону Кеннеди: «Если война действительно разразится, мы не в силах будем ее остановить, потому что такова логика войны».
Очень хорошо сознавая, что оппоненты вооружены и готовы к пуску ядерного оружия, Кеннеди усомнился во мнении большинства советников, что жесткие ответные военные действия против Кубы станут оптимальным решением. Вместо этого он выбрал менее агрессивный вариант установления морской блокады, объяснив советникам, что «в данной ситуации величайшей опасностью и риском будет любой просчет — ошибка в суждении». Более воинственные действия, по мнению Кеннеди, доведут конфликт до точки невозврата: «Меня беспокоит не первый этап, а то, что обе стороны могут дойти до четвертого и пятого этапа, а шестого уже не будет, потому что до него никто не дойдет». По словам Роберта Кеннеди, «президент с самого начала верил, что руководитель СССР — рациональный и умный человек и если предоставить ему достаточно времени и доказательств нашей решительности, то он изменит свою позицию. Но всегда сохраняется возможность ошибки, просчета, непонимания, и президент Кеннеди прилагал все усилия, чтобы снизить этот риск с нашей стороны».
Для разрешения этого кризиса четкого взаимопонимания и тщательного анализа было недостаточно. Возникал вопрос самолюбия и национальной гордости. К конфликту было приковано внимание всего мира, и ни Кеннеди, ни Хрущев не могли позволить себе выглядеть слабыми в глазах граждан, политических оппонентов, средств массовой информации и мирового сообщества в целом. Роберт Кеннеди вспоминал дискуссию, которая позже возникла между президентом и его советниками: «Ни одна из сторон не хотела затевать войны из-за Кубы, с этим согласились все, но существовала возможность первого шага из соображений "безопасности", "гордости" или "сохранения лица", который мог потребовать ответа оппонента. И он, в свою очередь, по тем же соображениям мог нанести контрудар, который привел бы к эскалации вооруженного конфликта». Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля. Как удалось договориться?
По словам Роберта Кеннеди, именно гений переговоров его брата Джона спас мир от ядерной войны: президент направил все усилия на то, чтобы постараться понять возможные интересы, потребности, ограничения и перспективы другой стороны. «Основной урок Карибского кризиса, — писал Роберт Кеннеди, — заключается в том, как важно ставить себя на место другой стороны. В период кризиса больше всего времени президент уделял тому, чтобы определить, как тот или иной курс действий может повлиять на Хрущева и Россию в целом. Все мысли его были направлены не на то, чтобы опорочить Хрущева или унизить СССР, а на то, чтобы дать ему понять, что нет необходимости использовать постоянную эскалацию в интересах национальной безопасности.
В результате при активном применении закрытых каналов, чтобы позволить обеим сторонам сохранить лицо, было достигнуто такое соглашение: Советский Союз выводит ракеты с Кубы, в ответ США обещали не вводить войска на Кубу и вывести американские ракеты из Турции (что рассматривалось Советским Союзом как угроза). Роберт Кеннеди не хотел, чтобы общественность осудила эту последнюю уступку, поэтому убедил советского посла Добрынина не считать это действие взаимной уступкой. В результате этот аспект сделки многие годы оставался закрытой информацией.
В ретроспективе исход кризиса казался незначительным: обе стороны отозвали вооружение, и конфликт прекратился. В данном случае стоит спросить: что могло бы произойти, если бы президент Кеннеди не направил все внимание на потребности и интересы Хрущева, а послушал военных советников, большинство которых считало необходимым нанести воздушные удары по Кубе вместо объявления менее агрессивной блокады? Рассмотрим такую ситуацию. Во время Карибского кризиса разведка пришла к выводу, что размещенные на Кубе ракеты, хотя и имеют возможность переносить ядерные боеголовки, на самом деле их не имеют. Правда (которая была известна только Кубе и СССР) была опубликована только через много лет: в момент кризиса Куба имела не только достаточно боеголовок, чтобы уничтожить восточное побережье США, но и намерение сделать это в случае нападения. Иначе говоря, благополучный исход Карибского кризиса отнюдь не был гарантирован. Если бы вместо ведения переговоров с противником президент Кеннеди выбрал жесткую политику и начал «играть мускулами», это стоило бы жизни десяткам миллионов американцев.
В тексте книги мы постоянно напоминаем о необходимости понимать интересы, потребности, ограничения и проблемы другой стороны и взаимодействовать с ней для создания выгоды. Но что делать, если это практически невозможно? Что делать, если контрагент — ваш «враг», который не желает и не может сотрудничать для достижения согласованного результата? В такие моменты нужно вспомнить, что президенту Кеннеди пришлось противостоять одновременно всем самым ужасным проявлениям ситуации, когда переговоры превращаются в кошмар иррациональности, недоверия, гнева, угроз, самолюбия, но тем не менее он победил. Сейчас рассмотрим каждый из пяти факторов и предложим вам набор принципов и стратегий, которые можно эффективно использовать, когда переговоры становятся кошмаром.
«Все описанные вами стратегии работают, если иметь дело с людьми, которые слышат голос разума, — заметил недавно один из студентов. — Но мне приходится общаться с теми, кто вообще не имеет здравого смысла. Как можно вести переговоры с иррациональным оппонентом?» Этот вопрос говорит о том, как часто переговорщикам приходится общаться с партнерами, которые совершают бессмысленные действия, не имеют никакой стратегии, поступки которых часто противоречат их же собственной выгоде. Гении должны знать, что делать в таких обстоятельствах.
Наш совет: будьте очень осторожны, прежде чем называть кого-то «иррациональным». Каждый раз, когда студенты или клиенты сообщают, что имеют дело с «иррациональным» или «безумным» оппонентом, мы стараемся вместе с ними проанализировать, действительно ли это так. И в большинстве случаев получаем ответ «нет». Чаще всего нелогичное на первый взгляд поведение объясняется рациональной (хотя и скрытой) причиной. Рассмотрим три самых распространенных причины, из-за которых переговорщики ошибочно признают оппонентов иррациональными. Здесь же определим основные риски и объясним, как избежать ошибок.
Руководитель компании (один из студентов Дипака) недавно вступил в спор со своим сотрудником. Тот утверждал, что фирма должна ему $130 000 комиссионных за работу, которую он выполнил до увольнения из компании несколько месяцев назад. Руководитель, со своей стороны, утверждал, что организация ничего не должна и что он получил на $25 000 больше, чем причитается.
В чем причина такой разницы в данных? На момент увольнения сотрудника учетные записи были в полном беспорядке, бухгалтерия велась из рук вон плохо. Позже наняли нового бухгалтера, и она привела все записи и книги в порядок. Согласно этим записям, требования работника были незаконны и если кто-то и должен предъявлять их, то не он, а компания. Руководитель не хотел подавать в суд иск о взыскании $25 000, которые причитались конторе, и хотел полностью забыть об этом инциденте.
Он вызвал сотрудника и сообщил ему о результатах бухгалтерской проверки, предоставив копии учетных записей. Дальше дал понять, что это дело совершенно бесполезное, но предложил простить переплату в $25 000, если сотрудник откажется от безосновательного иска. Ответ: «Это невозможно. Мне не нужно смотреть записи. Встретимся в суде!» Это озадачило руководителя. У работника не было никаких шансов выиграть дело. Почему он вел себя так неразумно?
Дипак предположил, что проблема заключалась не в иррациональности, а в отсутствии достоверной информации. Начальник был убежден, что сотрудник проиграет дело в суде, но ведь могло быть и так, что сотрудник тоже был совершенно уверен в победе, потому что не доверял руководителю и бухгалтеру компании. Как можно было объяснить работнику его перспективы в суде? Дипак посоветовал пригласить независимую третью сторону, например, профессиональную бухгалтерскую фирму, для проверки записей по этому спору и отправить результаты сотруднику по почте. (Это обошлось бы намного дешевле, чем суд.) Такая информация могла поколебать уверенность сотрудника в победе и заставить его задуматься о необходимости судебного процесса. Чем закончилось дело? Сотрудник отказался от иска.
Когда Дипак учился в школе, преподаватель экономики первый день курса лекций начал, заявив следующее: «Хочу, чтобы вы запомнили вот что: вы не глупые, вы просто невежественные. Будь вы глупыми, вряд ли с этим можно было бы что-то поделать. Но с невежеством можно работать». Этот подход актуален и для переговорщиков, и для студентов. Часто, если действия другой стороны кажутся нерациональными, это объясняется отсутствием нужной информации. Если вы сможете разъяснить оппоненту его интересы или последствия его действий, вашу BATNA и т.д., есть реальный шанс на то, что он примет более разумное решение. Например, если человек отказывается от предложения, которое вы считаете соответствующим его интересам, не спешите считать его неразумным. Попробуйте объяснить ему свою точку зрения. Вероятно, он просто неправильно понял или недооценил важную информацию.
В 2005 году правительство США приняло закон о расширении продовольственной помощи странам, остро в ней нуждающимся. Закон пользовался широкой поддержкой политиков и активистов. Не удивительно, что он вызвал протест определенных специальных групп. Удивление вызвал другой факт: среди оппозиционеров был консорциум некоммерческих организаций, который был создан для лоббирования расширения продовольственной помощи нуждающимся странам! Чем можно объяснить такое поведение, противоречащее собственным интересам? Почему эта группа выступила против закона, который был принят для исполнения целей, которых они добивались?
Ответ заключается не в понимании интересов, а в понимании ограничений. Чтобы увеличить объем продовольственной помощи, направляемой в нуждающиеся страны, консорциум создал партнерство с американскими фермерами с целью лоббирования расширения помощи в правительстве США. Почему фермеры приняли участие? Потому что если правительство увеличит объем помощи, оно увеличит и закупки продукции. В результате и фермеры, и некоммерческие организации добьются нужного им результата.
Но эта ситуация имела свои особенности. Учитывая растущий дефицит бюджета, Конгресс решил, что единственным способом увеличить продовольственную помощь является более дешевая закупка продовольствия, но не у американских фермеров, а у развивающихся стран. Положение, которое обещало двойную выгоду некоммерческим организациям (расширение продовольственной помощи и увеличение поддержки нуждающимся фермерам в развивающихся странах), создало опасную ситуацию. Поддержав законодательство, НКО разорвут отношения с давним партнером по коалиции — американскими фермерами. Вместо этого они решили, что долгосрочные интересы лучше всего поддержать протестом против принятия закона. Такое решение может казаться сомнительным с моральной, этической и иной точки зрения, но оно представляется нерациональным только в том случае, если не учитывать скрытых ограничений, с которыми столкнулись НКО.
О проблему скрытых ограничений спотыкаются многие участники переговоров. Если компания теряет ведущего сотрудника, отказав ему в повышении зарплаты на уровне предложения конкурентов, она не обязательно ведет себя иррационально: могут существовать внутренние ограничения, например, в рамках кадровой политики, которая запрещает создание значительных различий в оплате труда сотрудников. Если контрагент не хочет идти даже на небольшие разумные уступки, можно про себя обозвать его глупцом, а можно попытаться выяснить, какими полномочиями для согласования комплексной сделки, направленной на увеличение выгоды, он обладает. Если его полномочия ограничены, можно обратиться к тому, кто имеет право заключать такие сделки.
На переговорах иногда возникает множество ограничений. Действия оппонента могут быть ограничены советами юристов, опасениями создать опасный прецедент, обещаниями, данными другой стороне, сроками и т.д. Гении стараются выявить такие ограничения и помочь партнеру преодолеть их, избегая слова «неразумный».
Несколько лет назад группа менеджеров решила повысить в должности ассистента администратора Лесли, которая проработала в фирме тридцать лет и которой оставалось всего два года до пенсии. Она была эффективным сотрудником и регулярно получала повышения заработной платы в соответствии с результатами работы. Так как женщина достигла предела своего уровня дохода, не было возможности повышать сумму дальше, при этом она не была включена в график официальной оценки эффективности. Но руководство хотело как-то отблагодарить Лесли, поэтому решило преподнести ей сюрприз — повысить в должности. Ее обязанности не менялись, но это придавало дополнительный престиж и статус. Услышав о повышении, Лесли обрадовалась. Она понимала, что все будет по-прежнему, но это ее устраивало.
Вскоре Лесли обнаружила, что стала самым низкооплачиваемым сотрудником на новой должности. Также ее начала беспокоить фиктивность повышения: она выполняла ту же работу, получала ту же зарплату, что и раньше, и это ее смущало при общении с коллегами. Она попросила повысить ее по-настоящему и выразила готовность выполнять дополнительные обязанности, но получила отказ.
Через несколько недель женщина решила, что лучше уйти с работы, чем терпеть такое обращение. Из-за этого она потеряла выплаты за два года работы и часть пенсионного обеспечения. Руководители, которые желали ей только добра, недоумевали: «Почему она поступила так неразумно?»
Они не смогли учесть, что интересы Лесли не ограничиваются только деньгами и престижем. У нее были свои представления о справедливости и равенстве прав. Руководство считало, что дало ей намного больше, чем она заслуживает. Но они не подумали, как это может отразиться на ее перспективе, и поставили Лесли в положение, в котором она чувствовала себя недооцененной, обманутой и сбитой с толку.
Ваше предложение может быть отвергнуто по многим причинам, никак не связанным с его содержанием: потому что оппонент считает это предложение несправедливым, потому что вы ему не нравитесь и т.п. Вряд ли можно говорить о «нерациональности» человека, просто он действует в соответствии со своими потребностями или интересами, о которых вы можете не догадываться. Если другая сторона ведет себя на первый взгляд неразумно, гений не спешит записывать ее в «сумасшедшие». Он проводит расследование: «Почему оппонент поступил именно так? В чем заключаются его интересы?»
Если вы столкнулись с действительно неразумным поведением оппонента, который поступает вопреки собственным интересам, то ваши возможности сильно ограничены. Можно попытаться заключить соглашение несмотря ни на что, можно обратиться к другому человеку, который имеет соответствующие полномочия и готов действовать разумно (например, начальник или коллега оппонента), можно любыми способами постараться обеспечить свою BATNA, так как нерациональное поведение другой стороны способно уничтожить все надежды на создание выгоды. Можно использовать различные стратегии противодействия предубеждениям контрагента, о которых мы говорили в главах с 4 по 6.
Но все-таки снова рекомендуем вам пересмотреть оценки. Переговорщики, которые стараются поскорее определить другую сторону как «нерациональную», могут впоследствии дорого за это заплатить. В таком случае вы ограничиваете свои возможности, потому что вряд ли можете сказать что-то человеку, которого считаете не способным мыслить рационально, видеть собственные интересы и вести разумные переговоры. Они увеличиваются, если вы признаете, что другая сторона просто плохо информирована, ограничена или действует исходя из интересов, о которых вам ничего не известно. Не секрет, что чем больше возможностей, тем эффективнее проходят переговоры.
Несколько лет назад между американским производителем электронного оборудования и иностранным дистрибьютором возник спор. Каждая сторона была уверена, что другая нарушила обязательства, и обе готовы были обратиться в суд за урегулированием спора. Не удивительно, что они имели разные представления о произошедшем.
Производитель утверждал, что дистрибьютор не выполнил требования, касающиеся минимального заказа на основной продукт, а также не имеет достаточного количества каналов для выполнения договорных обязательств, поэтому он хочет получить деньги за уже поставленное оборудование и расторгнуть контракт. Также производитель заявил, что не доверяет дистрибьютору и желает прекратить с ним отношения.
Со своей стороны, дистрибьютор обвинил производителя в том, что через несколько месяцев после подписания договора он вывел на рынок новую усовершенствованную модель того же продукта и отказался предоставить право на реализацию. Налицо были все признаки того, что договор был заключен для избавления от устаревших моделей в данном регионе и что производитель с этой целью ввел дистрибьютора в заблуждение. В качестве компенсации причиненного вреда он требовал несколько миллионов долларов. А еще считал нарушение доверия настолько серьезным, что не допускал возможности возобновления отношений.
Но у этой истории счастливый конец. Оппоненты решили вместо судебного разбирательства привлечь посредника. С его помощью удалось достичь взаимовыгодного соглашения и избежать длительного спора в суде.
В чем заключалось решение? Стороны согласились продолжить совместную работу на основе пересмотренного существующего договора. Производитель предоставлял дистрибьютору право продажи нового оборудования (включая эксклюзивное право на дистрибуцию некоторых частей в данном регионе), при этом партнеры отказались от финансовых претензий.
Когда мы приводим этот пример студентам-руководителям, он вызывает у многих удивление: как можно было согласиться заключить такую сделку? Ведь доверие — основа любых отношений, а поскольку обе стороны утратили его, продолжать сотрудничество неразумно. Когда мы просим их пояснить свою позицию, они приводят следующие доводы:
Вряд ли на это можно что-то возразить: действительно, доверие играет важнейшую роль в любых отношениях и имеет принципиальное значение на переговорах. Но мы не согласны с тем, что его нельзя восстановить и что нужно прекращать переговоры (или отношения) сразу после обнаружения невозможности доверять оппоненту. Гении считают недоверие основным препятствием, но прежде, чем отказываться от надежды восстановить его, они стараются принять все возможные для этого меры.
Первый шаг — проверка доверия, которое существует. Переговорщики часто воспринимают это чувство слишком однозначно: либо оппонент «заслуживает» его, либо нет. Но представьте, что существует много разных видов доверия. Например, ваше доверие к хирургу основано на том, насколько он компетентен в своей профессии, а своей жене вы доверяете в той степени, насколько она честна с вами. Точно так же существует множество измерений доверия к деловым партнерам, юристам, сотрудникам, детям, друзьям и т.д. Бывает, мы доверяем кому-то в одном отношении («Мой юрист очень компетентный профессионал») и не доверяем в другом («Иногда мой юрист бывает не совсем честным»). Когда это происходит, нужно решить, какой аспект является главным в данных отношениях. Если кому-то нельзя доверять в важном аспекте, нужно или решить проблему, или продумать возможные варианты, что делать дальше.
Для многих переговоров характерны две широких категории недоверия: к личным качествам оппонента и к его компетентности. Представьте, что в споре между поставщиком и дистрибьютором обе стороны утратили доверие друг к другу, но по-разному. Производитель считал дистрибьютора некомпетентным: у того не было нужной инфраструктуры и ноу-хау для продажи лицензированного оборудования. В свою очередь, дистрибьютор не доверял личным качествам оппонента: только нечестные и аморальные компании могут сбрасывать в другой регион устаревшее оборудование и скрывать информацию о новых моделях.
Определив источник недоверия, можно выявить меры, необходимые для восстановления отношений. Как поступить в рассмотренной нами ситуации? Поскольку недоверие сторон имеет разные аспекты, процесс восстановления для каждого будет особым. В случае дистрибьютора руководство компании должно продемонстрировать свою компетентность. Как это сделать? Пригласить производителя в регион, чтобы он сам проверил работу каналов распространения, показать данные заказов и продаж, подтверждающие возможность обеспечивать высокие показатели, привести разумное обоснование, почему при первом заказе не удалось выполнить минимальный план.
Чтобы вернуть доверие дистрибьютора, производитель должен продемонстрировать честность и приверженность моральным принципам. Для этого можно объяснить, что в соответствии с общей торговой практикой в США компании не раскрывают информации о продуктах, находящихся в разработке, хотя понимают, что в некоторых странах эта практика может считаться негативной. Кроме этого, можно предложить «мирную» уступку (в форме финансового или иного предоставления) в качестве извинения за ненамеренное причинение вреда. Наконец, решение разрешить продажу нового продукта само по себе может преодолеть убеждение дистрибьютора, что его намерены эксплуатировать в собственных целях.
Если обе стороны выявят и устранят источник недоверия, то отношения вполне могут быть восстановлены. К сожалению, переговорщики часто не используют этого шанса. Вместо этого они объявляют оппонента «не заслуживающим доверия» и воспринимают только ту информацию, которая это убеждение подтверждает. Более того, если они сами вызывают недоверие, то сразу занимают оборонительную позицию или сердятся вместо того, чтобы постараться это преодолеть. Гении понимают: если другая сторона заявляет (или подразумевает), что вы не заслуживаете доверия, необходимо провести расследование: «Почему они так подумали? Что нужно сделать для преодоления недоверия?»
Несколько лет назад Дипак с другом играли в бильярд с двумя незнакомыми людьми. Неожиданно в комнату ворвалась группа из восьми студентов. Они прервали игру, бросив кий на стол, и начали выкрикивать оскорбления. Естественно, Дипак и его друг были ошарашены. Два незнакомца, с которыми они играли, сразу набросились на предводителя группы студентов. За несколько секунд мирная игра переросла в ссору. Драка могла начаться в любую секунду, притом по непонятной причине.
Пытаясь остановить участников ссоры, Дипак с другом встали между ними. Через минуту выяснилось, что студенты рассердились на то, что, по их мнению, несколько минут назад кто-то из игроков за столом Дипака помешал их игре в соседнем зале. Дипак знал, что это неправда, но обвинения только подогрели эмоции сторон. Ситуация все больше переходила на физический уровень. Проще всего было уйти, поскольку спор велся между студентами и двумя незнакомцами, но это было бы неправильно.
Как только стало ясно, что провокаторы не хотят считать ситуацию недоразумением, Дипак попробовал другой подход. «Хорошо, — сказал он предводителю группы студентов, — вы считаете, что мы помешали вам играть. Что, по-вашему, нужно сделать, чтобы избежать драки?»
Предводитель начал разглядывать Дипака, продумывая ответ. «Не знаю, но вы помешали, поэтому слишком поздно извиняться», — ответил он, желая возобновить ссору.
Дипак сделал еще одну попытку: «Ладно, но сейчас вы помешали нам играть, будем считать, что мы квиты?»
«Нет! — выкрикнул студент. — Вы первые начали!»
«Понимаю. Предположим, кто-то в этом зале что-то начал. Что должно произойти сейчас, чтобы вы отказались от драки? Что вы предпочли бы сделать?»
Предводитель посмотрел недоверчиво, но на секунду задумался. «Я бы продолжил игру, — ответил он. — Но теперь придется начинать все заново».
«И сколько это может стоить?»
«Один доллар».
Дипак вынул доллар из бумажника и протянул студенту: «Вот, следующая игра за мой счет».
Тот, улыбаясь, протянул руку: «Знаешь, это здорово. Ты все сделал правильно».
Еще несколько минут он успокаивал друзей, потом они ушли. Драка не состоялась, кровь не пролилась, кости остались целыми. Все за один доллар.
Пример показывает, что иногда нам приходится сталкиваться с рассерженными или расстроенными оппонентами. И хотя мы можем считать, что подобные эмоции не оправданы, это не изменит того факта, что рассерженная сторона считает свой гнев совершенно законным.
Как справляться с такими ситуациями? Хотя злость может раззадорить и вас, мы понимаем, что это не самый эффективный способ реагирования на эмоциональный всплеск другой стороны. Вместо этого лучше постараться утихомирить оппонента, отвлечь его внимание на другие важные и актуальные вопросы. Но легко сказать, попробуйте это сделать! Большинство переговорщиков не умеет с этим справляться. Более того, неоправданный на первый взгляд гнев обычно возникает в момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Что делать, если это произошло? Следующие стратегии помогут «обуздать» рассерженного оппонента для спасения сделки и отношений.
Если ваш оппонент сердится, нужно выяснить, в чем причина. Ответ подскажет правильную стратегию урегулирования ситуации. Например, если другая сторона сердится, потому что ей не хватает нужной информации — дайте; если рассердило неуважение — проявите уважение; если сердится из-за непонимания чего-либо — постарайтесь все разъяснить и т.д. Ваша уверенность в отсутствии у оппонента оснований сердиться не означает, что ему об этом известно. Например, во время спора в бильярдной гнев студентов стал понятен (хотя, конечно, такая реакция была чрезмерно агрессивной) только после того, как они объяснили, что им помешали играть. В соответствии с подходом, о котором мы много говорили в этой книге, лучший способ преодолеть эмоции, которые не совсем вам понятны, — это исследовать их источник.
Большинство переговорщиков понимают, что злость почти всегда дает обратный результат. Поэтому, столкнувшись с ситуацией, когда кто-то теряет самообладание, они стараются успокоить оппонента: «Какой смысл злиться? Мы не собираемся сидеть и слушать, как вы кричите», или «Для всех будет лучше, если вы успокоитесь».
Все это очень разумные доводы, но они не учитывают одного важного факта. Если рассерженному человеку не дать возможности выразить эмоции, он рассердится еще больше или, как минимум, сильно обидится. Намного лучше позволить ему высказать гнев, хотя бы для определения источника. Например, можно сказать: «Вижу, что вы рассердились, и хочу понять, в чем причина. Расскажите, что произошло». Главное — дать человеку возможность выразить чувства. Можно (и необходимо) сомневаться в обоснованности убеждений, но не нужно тратить время на обсуждение обоснованности гнева, если то, что говорит оппонент, действительно правда.
Несколько лет назад инструктор Дипака по боевым искусствам дал ему важный совет, как блокировать удар: «Лучший блок — когда тебя нет». Другими словами, попытка остановить физическое нападение физическим же путем (блоком) — это действие силы против силы, при этом преимущество имеет более подготовленная сторона. Но если вы уклонитесь от атаки, то избежите удара, сохраните равновесие и контроль за ситуацией.
Этот же принцип относится к эмоциям на переговорах. Если оппонент сердится, не позволяйте делать из себя мишень и не принимайте все на свой счет. Гнев может быть следствием его точки зрения. Если бы он думал иначе, то не сердился бы. Лучший выход — сохранять спокойствие и помочь человеку изменить мнение. Сдерживать эмоции непросто, особенно если другая сторона оскорбляет вас лично и провоцирует ответную реакцию. Чтобы научиться сдерживаться, задайте себе следующие вопросы.
Если вы понимаете, что проявление гнева естественно в данной ситуации или что оппонент просто использует грубость для влияния на вас либо ведет себя так со всеми, проще уклониться от нападения и постараться контролировать собственные эмоции.
Определить интересы другой стороны (то есть продолжить игру и не потерять лица) не было главной трудностью ситуации в бильярдной. Другая сторона вполне однозначно дала это понять. Гнев не позволяет людям сосредоточиться на главных проблемах, которые волнуют их больше всего. Ваша задача — переключить внимание рассерженного переговорщика с причины его злости на сферу его истинных интересов. Для этого можно задать следующие вопросы.
Это поможет сторонам преодолеть гнев и продолжить обсуждение общих проблем.
У Дипака есть клиент, руководитель крупной сельскохозяйственной фирмы, который недавно вел переговоры с крупным коммерческим банком об открытии кредитной линии на несколько миллионов долларов. Так как он был лично знаком с директором, то не стал обращаться в другие банки за дополнительными предложениями. Через несколько месяцев переговоров была разработана сделка, и обе стороны готовились подписать договор. Буквально накануне этого в разговоре с отраслевым экспертом выяснилось, что банк установил для компании скорректированную на риск процентную ставку, которая в среднем была намного выше, чем в других банках. Клиент Дипака был сильно удивлен. Неужели директор банка воспользовался преимуществом их знакомства? Если это так, оставалось неясным, должен ли руководитель компании пригрозить банку уйти к конкурентам. Но этот вариант мог быть актуален несколько месяцев назад, а сейчас компания срочно нуждалась в кредите. Начинать процесс переговоров в другом банке было слишком накладно.
Руководитель позвонил директору банка, поделился информацией и предложил пересмотреть условия договора. Услышав это, тот просто взорвался. В частности, был «очень изумлен», что клиент хочет «отказаться» от устного соглашения. После разговора прислал длинное электронное письмо, начав его фразой: «Я не могу изменить процентную ставку». Если это неприемлемо для компании, продолжал он, необходимо «провести серьезные переговоры» относительно конфиденциальной информации, которую руководитель не вправе предоставлять конкурентам банка. Угроза была скрытой, но вполне понятной: «У нас нет возможности договориться по этому вопросу. Можете обращаться к нашим конкурентам».
Руководитель компании попросил у Дипака совета, как ответить на электронное послание. Он задал множество вопросов: это настоящий ультиматум или просто тактика переговоров? Нужно продолжать добиваться более выгодных условий или попросить уступок по другим, не таким болезненным, вопросам? Нужно быть настойчивым или мягким? Нужно выглядеть расстроенным или спокойным и уверенным в себе? Представленная далее рекомендация включает в себя три стратегии, которые помогают справиться с угрозами и ультиматумами на переговорах.
Дипак начал с того, что посоветовал клиенту игнорировать ультиматум («Я не могу изменить процентную ставку»), будто его и не было. Лучше ответить на менее резкую часть письма, в которой были представлены определенные обоснования со ссылкой на «рыночный курс», «конкурентное ценообразование», «комиссию за структурирование, отражающую стандарты рынка». В частности, он посоветовал поблагодарить директора за то, что тот согласился рассмотреть сделку с точки зрения соответствия преобладающим на рынке процентным ставкам, не упоминая отказа в изменении условий их договора. Почему? Если директор предъявил ультиматум из-за раздражения, по незнанию, из желания сохранить лицо, то было бы неправильно лишний раз упоминать об этом, тем самым лишая человека возможности отказаться от своих слов в будущем. Лучше сделать вид, что никакого ультиматума не было, и дать оппоненту шанс отказаться от заявления в ближайшие дни. Следует отметить, что такой совет может быть разумным, даже если требования действительно реальны, то есть другая сторона не хочет или не может предложить вам уступки.
Президент Кеннеди использовал эту стратегию во время Карибского кризиса. На пике событий в течение двадцати четырех часов он получил два разных (в чем-то противоречивых) послания от Хрущева. Одно из них, жесткое, было агрессивным: в нем Хрущев потребовал вывода ракет США из Турции в обмен на вывод советских ракет с Кубы. В более мягком, которое было не таким непримиримым, он предложил вывести ракеты в обмен на прекращение блокады острова со стороны США и обещание не совершать на Кубу военной атаки. Пока советники обсуждали, как ответить на эти послания, Роберт Кеннеди предложил другой подход: игнорировать более жесткое из них. Он считал его составленным скорее в целях сохранить лицо перед мировым сообществом, а не для обсуждения существа вопроса. Кеннеди был убежден, что продуктивнее будет игнорировать жесткое послание (условия которого США не могли принять сразу) и согласиться выполнить более мягкие требования.
В принципе, ультиматум можно игнорировать, даже если он не содержит никаких намеков на уступки. Например, как можно ответить на заявление: «Это наше окончательное предложение — либо вы его принимаете, либо нет», не обращая внимания на его форму? Вот несколько вариантов.
Обратите внимание, что требование «либо да, либо нет» не упоминается ни в одном из ответов, так как их цель — смягчить ультиматум другой стороны, чтобы в будущем он не стал препятствием для возможных уступок.
Вернемся к примеру переговоров о кредитной линии. Дипак посоветовал руководителю компании предотвратить (насколько возможно) любые дополнительные угрозы со стороны директора. Для этого он помог заранее определить эти угрозы и встречные доводы, которые может вызвать ответ руководителя компании, а затем составить исчерпывающие ответы на возможные реакции. Например, директор мог пригрозить (косвенно) затянуть переговоры, зная, что перспектива проволочек вынудит руководителя сдаться. Предвидя это, Дипак посоветовал включить в письмо следующий текст: «Я понимаю, что возникшие новые вопросы могут вызвать определенную задержку в составлении и реализации окончательного договора. Если вы также предполагаете их, предлагаю с самого начала привлечь к процессу других членов руководства банка». Как может это заявление нейтрализовать потенциальную угрозу? Клиенту Дипака хорошо известно, что участие членов руководства банка может подорвать доверие к директору, который постарается всеми силами избежать подобной ситуации.
Предупреждение агрессивных действий оппонента может оказаться эффективной тактикой, если вы имеете дело не с угрозами, а с фактическими претензиями или жалобами. Например, директор мог действительно испугаться необходимости реструктурирования сделки на последней стадии переговоров поставит его в неловкое положение, так как придется объяснять, что в результате банк заработает на сделке значительно меньше, чем было объявлено вначале. В таких случаях можно укрепить свои позиции, если первым изложить обоснованные жалобы или обеспокоенность оппонента, не ожидая, когда он сделает это сам. Например: «Мы понимаем, что корпоративная политика и прочие бюрократические барьеры иногда препятствуют внесению даже самых целесообразных изменений в структуру сделки на последнем этапе ее согласования. Но мы хотели бы совместно с вами определить эффективные меры по решению вопроса. Мы также считаем (и надеемся, что вы согласитесь), что главным вопросом на данный момент остается заключение соглашения, соответствующего преобладающим на рынке процентным ставкам». Когда вы первым формулируете проблемы, то снижаете уровень противодействия, направленного против вас. Оппонент все равно будет способен нанести ответный удар, но он не сможет утверждать, что вы заботитесь только о собственных интересах или не понимаете его точки зрения.
Если бы угроза директора была обоснованной (то есть он действительно предпочел бы отказ от сделки изменению ставки), то у руководителя не осталось бы места для маневра. Но хотя часто угрозы не имеют под собой оснований (вам известно, что они не будут выполнены), их все равно нельзя игнорировать. Как можно отвечать? В максимально возможном позитивном ключе постараться дать другой стороне понять, что поскольку вы учитываете ее ограничения и интересы, то не считаете угрозу обоснованной. Посмотрим, например, как руководитель компании мог отреагировать на угрозу отказаться от сделки.
Ответ 1. Ваши ограничения не позволят вам выполнить эту угрозу: «Наконец, что касается процентной ставки: нас устраивает то, что ваши действия, как и всегда, отвечают политике банка, связанной с оценкой риска в соответствии с рыночными стандартами. Это дает уверенность в том, что в процессе анализа данных и показателей вы найдете возможность снизить указанную вами ставку. Как упоминалось ранее, это одно из преимуществ сотрудничества с таким крупным банком, как ваш: в конце концов не приходится обсуждать вопросы справедливых ставок, так как всегда можно полагаться на конъюнктуру рынка».
Ответ 2. Ваши интересы не позволят вам выполнить эту угрозу: «Между нами возникли некоторые противоречия в вопросе порядка расчета риска по данному случаю. Но нам известно, что так же, как и мы, вы несколько месяцев работали над сделкой и не захотите, чтобы она не состоялась из-за несогласия по одному вопросу. Предлагаем совместно найти возможность согласовать его приемлемым для сторон путем».
Оба ответа сформулированы достаточно дружелюбно и вежливо, но дают понять, что вы не воспринимаете угрозу (косвенную или явную) как имеющую серьезные основания.
Подтвердив для себя, что угроза несерьезна, что гнев не имеет существенных причин или что отсутствие доверия к вам не имеет оснований, можно праздновать победу: вы оказались правы, а оппонент — нет. Но еще рано говорить о полной безопасности. Если у другой стороны не будет возможности не потерять лицо (то есть избежать неловкого положения или унижения), вряд ли она захочет изменить свою позицию или поведение. Напротив, будет совершать действия, которые направлены на то, чтобы сохранить достоинство или спасти репутацию, даже если при этом придется разрушить выгоду.
Гении не только предоставляют контрагентам возможность достойно выйти из положения, но и помогают в этом. «Прежде всего, защищая собственные жизненные интересы, — сказал президент Кеннеди, выступая в Американском университете вскоре после Карибского кризиса, — ядерные державы должны избегать конфронтации, которая ставит противников в положение выбора: либо унизительное поражение, либо атомная война». Вряд ли на ваших переговорах ставки будут так же высоки. Но если президент беспокоился, что кто-то может начать атомную войну для сохранения репутации, представьте, насколько более вероятен отказ от тысяч или миллионов долларов ради тех же целей.
Предположим, на переговорах о покупке продукта или услуги продавец говорит: «Мы не можем больше снижать цену — это наше окончательное предложение». В дальнейшем вам обоим становится очевидно, что оппоненту придется снизить цену для заключения сделки. Вот как можно помочь ему сохранить лицо:
Каждый ответ снижает вероятность, что другая сторона последует своему ультиматуму, так как ей предоставляется законный способ изменить решение и сохранить лицо. Часто оппоненты сами находят способ отказаться от первоначальных требований, но если это не удается, лучше помочь им придумать самооправдание для себя и тех, кто может сомневаться в целесообразности решения пойти на уступки. Стоит отметить, что таких откликов может и не потребоваться, если с самого начала следовать стратегии игнорирования ультиматума.
Также нужно помнить, что сохранение репутации может быть актуальным не только для оппонента. И у вас может возникнуть ситуация, когда преследование собственных интересов может нанести ущерб репутации. Если вы становитесь участником спора, не ставьте самолюбие во главу угла. Это означает необходимость воздерживаться от пустых угроз или ультиматумов и очень тщательно продумать все возможные последствия, когда вы уличаете кого-то во лжи, выплескиваете гнев и раздражение, устанавливаете жесткие требования, находясь на позиции, от которой придется впоследствии отказаться. Гении переговоров стараются избегать подобного поведения и предпочитают совершать альтернативные действия, направленные на те же цели, но с меньшим риском. Вместо того чтобы обвинять кого-то в обмане, попросите его обосновать свое заявление. Вместо выплескивания гнева на оппонента расскажите ему, что вас расстроило. Вместо клятв никогда не отступать от своей позиции поставьте жесткий и четко обоснованный якорь.
Представленные нами стратегии и тактики решения сложных ситуаций на переговорах не похожи на голливудское кино. В фильмах (и, к сожалению, в некоторых учебниках по ведению переговоров) герой отвечает противнику его же оружием, стучит кулаком по столу и не уклоняется от ссоры. Это хорошо смотрится на экране, но на практике оказывается крайне неэффективным. Гении не делают различий между «красивыми» и «некрасивыми» переговорами; они используют стратегии расследования, чтобы выявить интересы каждой стороны. Приведем еще одно мудрое высказывание инструктора боевых искусств Дипака: «Если ты в опасности, не отвечай ударом в лицо. Бей по колену. Удар в лицо выглядит красиво, но удар по колену может спасти тебе жизнь». Тот же принцип действует и здесь: оставьте драматический спектакль для сцены — за столом переговоров должен работать гений.
Войти с помощью соц. сетей: