Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чаще всего студенты и клиенты (многие из которых являются опытными предпринимателями) задают вопрос: «Ваши стратегии и принципы интересны. Они мне помогли. Но что делать, если на переговорах вы находитесь в очень слабой позиции? Как обеспечить выгодную для себя сделку, если все карты на руках у другой стороны?» Когда мы просим объяснить ситуацию, выдается множество версий одной и той же истории. Вот самые распространенные.
Пример 1
«В нашем бизнесе потенциальные клиенты постоянно сообщают, что мы должны снизить цены, в противном случае они уйдут к конкурентам. Они не хотят говорить ни о чем другом, кроме стоимости. И дело действительно в том, что они могут уйти к конкурентам и получить то, что хотят. Как в такой ситуации говорить о выгодной сделке?»
Пример 2
«Недавно я получил предложение от компании, в которой хотел бы работать. Но дело в том, что зарплата там намного ниже, чем мне хотелось бы. Еще одна проблема — у меня очень сомнительная BATNA. Других предложений работы нет, я почти в безвыходном положении. Как добиться наиболее выгодной для себя сделки?»
Пример 3
«Я участвую в споре, и другая сторона угрожает подать в суд. Иск совершенно не обоснован, но если судебное производство затянется, я стану банкротом. У оппонента много денег, и он может позволить себе длительный судебный процесс. Что мне делать?»
Пример 4
«Моя страна не имеет большого веса на мировой арене. При заключении экономических или политических международных соглашений нас постоянно третируют. Более влиятельные страны не учитывают наших интересов, и приходится буквально вымаливать то, что нам необходимо больше всего. Как исправить такое положение?»
Все эти примеры показывают, что слабая позиция на переговорах возникает при относительно сильной BATNA у другой стороны и слабой у вас. Вы когда-нибудь попадали в такое неприятное положение? Как реагировали? Наш опыт показывает, что большинство людей в такой ситуации начинают паниковать или смиряются с бесполезностью дальнейших обсуждений. Очень немногим удается взять себя в руки и продолжать эффективные переговоры, чтобы добиться нужного результата. Мы также заметили, что люди, которые действительно тщательно и систематически анализируют подобные ситуации и придерживаются тактики переговоров, предложенной в этой книге, часто достигают удивительных результатов несмотря на кажущееся отчаянное положение.
В этой главе мы поможем вам понять некоторые секреты гениев переговоров. Сначала рассмотрим стратегии, которые можно эффективно использовать, даже находясь в слабой позиции. Затем представим стратеги, которые могут помочь изменить баланс сил, то есть как из слабой стороны превратиться в сильную.
Наверное, самая трудная ситуация — это отчаяние из-за отсутствия приемлемых вариантов. Ситуация усугубляется, когда вы понимаете, что другая сторона не так заинтересована в сделке, как вы. Не важно, что обсуждается: подробности единственного предложения работы или контракт, по которому только этот продавец сможет поставить необходимое, — мысль о том, что если вы не заключите сделку, разразится катастрофа, только увеличит давление на вас. Из-за этого страха можно забыть о создании выгоды, упустить из виду необходимость тщательной и систематической подготовки к проведению переговоров и начинать бороться за получение договора любой ценой. Было бы несправедливо предполагать, что в таких ситуациях нет причин для беспокойства, но так же несправедливо (и очень ошибочно) считать невозможным поправить сложившееся положение. Рассмотрим следующие стратегии.
Вспомните пример из первой главы, когда руководитель предвыборного штаба Рузвельта вел переговоры с фотографом об оплате использования 3 млн копий фотографии президента. Проблема заключалась в том, что эти копии уже были напечатаны, а фотограф, владевший авторскими правами на изображение, имел законное право требовать $1 за каждую копию. Руководитель кампании имел очень слабую BATNA: если не согласовать приемлемую стоимость, можно было выбросить все предвыборные буклеты или стать участником судебного процесса. Ни один вариант не осуществился. Руководителю штаба не только удалось получить право на использование фотографии, но и сам фотограф предложил заплатить $250 за заключение сделки.
Ключ к успеху: позиция руководителя штаба была слабой, но фотограф об этом ничего не знал. Если бы он был в курсе, что 3 млн копий уже напечатаны, то понял бы свою преимущественную позицию и мог согласовать очень выгодную сделку.
Очевидный урок: слабая BATNA не представляет большой проблемы, если оппонент об этом не догадывается, — просто не рекламируйте ее всем и каждому.
Удивительно, но многие люди не прислушиваются к этому совету. На самом деле они только усугубляют свое и так не самое лучшее положение тем, что невольно показывают собственную слабость. Это происходит, когда вы говорите клиенту: «Срок является существенным условием» или «Мы можем встретиться с вами в любое удобное для вас время». Зачастую важно сообщить, что вы ограничены во времени или у вас гибкий график работы. Но эту информацию можно передать, не проявляя своего безвыходного положения. Например, можно сказать: «Быстрая реализация сделки — наше основное требование» или «Мы можем гибко выстраивать график встреч с вами». Если спешите и слишком обеспокоены BATNA, вам, возможно, придется напомнить себе о необходимости использовать менее разоблачительный язык.
Недавно один из руководителей обратился к Дипаку за помощью. Он пытался продать свои 50% доли участия в компании своему партнеру, который контролировал другие 50%. Продавца (студента Дипака) беспокоила сложность ситуации: нужно было реализовать долю как можно скорее, а партнер был единственным реальным покупателем. Прежде всего он хотел обсудить, насколько может снизить стоимость, чтобы сделка состоялась: «Сколько я могу уступить?»
При анализе ситуации не рассматривался вопрос, какую сумму был готов заплатить за акции партнер. Когда Дипак стал задавать вопросы, выяснилось, что партнер получал существенную выгоду от приобретения акций: у него было достаточно средств и желание развиваться в новом направлении, против которого возражал продавец. В процессе беседы студент начал понимать, что в слабой позиции находился не он один: партнер тоже был уязвим, хоть и по иным причинам. Эти факторы помогли повысить цель и изменить траекторию переговоров. В разговоре с покупателем он подчеркнул множество преимуществ сделки, смягчил собственное отчаянное положение и выдвинул достаточно агрессивное первое предложение. Каковы были результаты? Стороны согласовали сделку, по которой студент Дипака продавал партнеру только 40% пакета акций по общей цене, превышавшей ту, которую он предполагал выручить за 50%.
Этот пример подчеркивает разницу между переговорщиками, которых интересует только собственная BATNA и которые оценивают BATNA другой стороны. Если альтернатива оппонента слабая, значит, сделка для него имеет не меньшее значение, чем для вас, при этом вы можете претендовать на часть (или большую часть) предмета сделки. Иными словами, ваша слабая BATNA не представляет особой проблемы, если у оппонента тоже имеются слабые стороны.
Снова обратимся к успеху руководителя предвыборной кампании Рузвельта. Предположим, фотограф понял, что руководитель штаба тоже имеет слабую BATNA. Является ли это гарантией хороших результатов для него и плохих результатов для контрагента? Необязательно, потому что позиция фотографа тоже исключительно слабая. При отсутствии сделки кампания понесет расходы в связи с перепечаткой 3 млн листовок, но фотограф также потеряет колоссальный («единственный в жизни») шанс опубликовать свою работу.
Что происходит, если обе стороны находятся в слабой позиции? Если вспомнить структуру переговоров, описанную в первой главе, нужно признать: при наличии слабой BATNA у обеих сторон ЗВС достаточно высока. То есть при достижении соглашения между сторонами создается значительная выгода. Кто получит основную ее часть? Как правило, сторона, которая понимает основу и использует стратегии, которые мы рассмотрели в первой главе. В данном случае победит тот, кто в процессе переговоров лучше выявит слабости оппонента. Обратив внимание фотографа на возможность публикации работы, руководитель штаба смог обеспечить хорошие результаты для себя. При этом фотограф был настолько сосредоточен на возможности упустить такой шанс, что даже не задумался о выгоде, которую он создает для кампании Рузвельта.
Компании, которые претендуют на участие в бизнесе (консалтинговые и офшорные фирмы, поставщики квазитоваров, строительные подрядчики, специалисты по благоустройству и т.д.), часто оказываются в слабой позиции. Вот самые распространенные их жалобы: «В нашей отрасли клиенты проводят аукционы по каждой сделке. Они принимают множество предложений и выбирают самые низкие цены. У нас нет возможности создавать выгоду путем обсуждения нескольких вопросов одновременно. Клиенты говорят, что мы должны еще снизить цену, иначе они уйдут к конкурентам».
Эти переговорщики застревают на обсуждении только одного вопроса (обычно цены) в сфере, где конкуренты могут эффективно соревноваться в обсуждаемом вопросе. Хотя такие ситуации представляют особый пример «слабости», мы уделяем им внимание, потому что они являются наиболее распространенными проблемами, с которыми сталкиваются наши студенты и клиенты.
Как можно создать выгоду и претендовать на нее, если контрагент (как правило, ваш клиент) заинтересован только в обсуждении стоимости? В таких ситуациях можно изменить ход игры, в которой вам приходится участвовать. Представьте, что возможность законно претендовать на выгоду во время переговоров зависит от способности ее создать. Если вы не делаете другой стороне уникального предложения, которое она не может получить ни от кого больше, то оно для нее ничем не лучше, чем собственная BATNA. То есть ЗВС является минимальной или несуществующей. Почему они хотят заключить с вами сделку?
Положительный момент в том, что ваше предложение действительно отличается от конкурентов. Это уникальное торговое предложение (УТП), которое не обязательно должно быть связано с низкой ценой: более качественный продукт или услуга, прекрасная репутация, сильный бренд или целый ряд особо ценных для клиента активов. Не забывайте, что УТП — не просто что-то, имеющее, по вашему мнению, значение для клиента, у него есть фактическая ценность. Если включить эти элементы добавочной стоимости в сделку, их можно использовать в собственных интересах (например, для увеличения выгоды, продолжения бизнеса и т.д.). Главное — понять, как использовать УТП в процессе переговоров. Это сложно, если вы участвуете в аукционе только на условии цены, когда оппонент не заинтересован в обсуждении вопросов, не относящихся к ней, или не знаком с принципом создания выгоды путем обсуждения множества вопросов одновременно. К счастью, подобные препятствия преодолимы. В этом помогут четыре стратегии включения УТП в переговоры или аукцион.
Выдвигайте несколько предложений. Не всегда есть возможность адекватно измерить, имеет ли клиент какие-то интересы, помимо низкой цены, до того как будет озвучено предложение. По этой причине участники торгов часто задаются вопросом, стоит ли предлагать самую низкую возможную цену или чуть более высокую цену, в которую входят дополнительные функции (например, более качественный продукт или дополнительная услуга). В следующий раз попробуйте сделать и то и другое! Вместо того чтобы выдвинуть одно предложение, сделайте одновременно два или более, как обсуждалось в третьей главе. Например, одно может предусматривать низкую цену и дополнительные услуги, а другое — более высокую стоимость и качество. Если клиент больше ценит обслуживание, он выберет возможность получить его от вашей компании за дополнительную цену. Эта стратегия также повышает шансы на выигрыш: если клиенту важнее всего цена, есть возможность выиграть по этому параметру, а если он ценит другие преимущества, победят более высокая цена и дополнительные возможности.
Цену можно снизить до уровня, достаточного для выхода во второй раунд. Причина, по которой многие компании используют аукционы по цене, заключается в том, что у них слишком большой выбор поставщиков. Но не все аукционы заканчиваются подписанием контракта. Часто они проводятся только для того, чтобы «сузить поле». Например, клиент может пригласить десять или более фирм участвовать в конкурсе на проект и выбрать из них две или три с самыми низкими ставками. Затем кандидаты приглашаются на переговоры сторон один на один. Наши коллеги по Гарварду Гухан Субраманьян и Ричард Цекхаузер придумали термин «негоаукцион», который обозначает этот двухэтапный процесс. Нет необходимости представлять самую низкую стоимость — лучше предложить то, что сможет пройти первоначальный отбор, а затем создать выгоду путем обсуждения нескольких вопросов одновременно. Не забывайте, что клиенты могут и не объявлять официальный «негоаукцион» (большинство даже не слышали этого термина) или пояснять правила заранее. Но сами вести дело, будто он объявлен. Более того, многие клиенты готовы обсуждать предложение по нескольким вопросам даже после закрытия аукциона, если вы оказались «приемлемым» участником. Поэтому стоит обратиться к контрагенту после «проигрыша» аукциона, чтобы проверить, можно ли предложить пакетную сделку, которую он оценит.
Один из наших студентов недавно рассказал, как его фирма использовала подобную стратегию, но проиграла. Они участвовали вместе с пятью конкурентами в конкурсе на контракт с клиентом. Тот провел аукцион и объявил двух победителей, которые вышли в финальный раунд. Среди них была фирма нашего студента. «Мы очень обрадовались, — вспоминал студент. — Мы знали, как позиционировать нашу компанию в отношении второго победителя, и были уверены, что сделка за нами. Но проиграли тому конкуренту, который даже не прошел первый раунд аукциона!» Пока студент и его коллеги праздновали победу, группа продаж третьей фирмы, несмотря на результаты аукциона, обратилась к клиенту с предложением лучшей пакетной сделки.
Выведите агента из игры. Часто переговорщики, которые вынуждены конкурировать только в вопросе цены, жалуются на следующее: «Мы являемся ценным партнером для клиента. К сожалению, на переговорах по стоимости он использует агента по закупкам, который получает компенсацию только на основе ее снижения. Мы точно знаем, что застряли в аукционе, где единственным имеющим значение вопросом является, кто может предоставить самый дешевый продукт. Мы теряем, и клиент теряет тоже. Единственным выигравшим оказывается только агент по закупкам!»
Подобные посредники, стимулы которых не всегда соответствуют интересам тех, кого они представляют, являются самым серьезным препятствием для эффективного заключения сделки. Но есть несколько способов не позволить им сорвать переговоры. Для этого есть две стратегии, основанные на успешном опыте наших студентов и клиентов.
Проводите разъяснительную работу с клиентами между сделками. Как часто вы общаетесь с клиентами (или потенциальными клиентами), не имея на руках потенциальной сделки? Можно раз в год отправлять им поздравительную открытку, но как часто вы пытаетесь объяснить им ваши возможности предоставить новые источники выгоды? Если вы похожи на всех остальных переговорщиков, то вряд ли вы уделяете этому достаточно внимания (если вообще уделяете). Знайте: если клиент не понимает вашего ценностного предложения, нужно ему объяснить, в чем оно состоит. Вас не должно удивлять, что он готов оценить ваши идеи и предложения лишь тогда, когда обладает достаточным количеством времени, чтобы спокойно выслушать вас, когда меньше всего обеспокоен снижением затрат и когда не имеет связывающих его обязательств. Эти условия чаще всего появляются, если у него на столе нет определенной сделки, то есть когда он не склонен отвергать ваши комментарии, расценивая их как попытку манипулировать им. В процессе аукциона временные рамки, вопросы затрат и необходимость принятия окончательного решения будут работать против вас. Но те, кто общается с клиентами (и потенциальными клиентами) в промежутке между аукционами, имеют шанс построить отношения, понять интересы и, самое главное, внести УТП на следующих переговорах или аукционе. Большинство клиентов охотно обсуждают эти вопросы и ценят ваше желание понять их потребности. Как минимум в нескольких случаях, о которых нам известно, поставщикам удавалось полностью предупредить следующий аукцион, проявив интерес к пониманию и удовлетворению потребностей клиентов и обсудив несколько вопросов одновременно: сделку удавалось подписать еще до начала аукциона.
Это не удивительно: обе стороны выиграли от проведения переговоров по вопросам, которые выходили за рамки обсуждения только стоимости. Иногда клиентов нужно немного подтолкнуть в сторону их собственных интересов.
Много лет назад, когда Дипак был студентом старших курсов колледжа, ему предложила работу консалтинговая фирма. Предложение ему понравилось с одним исключением: зарплата была ниже, чем он надеялся. Дипак позвонил в отдел кадров и спросил, могут ли они изменить условия заработной платы. Руководитель отдела сказал, что условия являются фиксированными, но предложил встретиться за обедом, чтобы обсудить вопрос с управляющим партнером. После часа приятного разговора за обедом тот объяснил, что фирма рассчитывает зарплату начинающим сотрудникам по очень простой формуле с учетом трех факторов: колледж, где учился сотрудник, его учебная специальность и предыдущий опыт работы. С учетом этих факторов они не могут ее увеличить.
Дипак прекрасно понимал, что на этих переговорах его позиция очень слабая, так как у него не было более выгодного предложения, и что «требование большего» вряд ли увеличит зарплату. Поэтому он решил полностью изменить стратегию.
Дипак ответил, что понимает позицию руководства в этом вопросе, что ему очень нравится фирма и он хочет принять предложение. С учетом этого согласится ли партнер продолжить обсуждение зарплаты? Дипак начал приводить доводы, которые сводились к тому, что он принесет фирме больше выгоды, чем можно предположить, исходя из простой формулы, и закончил тем, что зарплата не самый главный вопрос. Он ведь уже принял предложение, потому что перспектива работать в компании очень его привлекает, но все-таки зарплата остается одним из вопросов, которые его волнуют, как и любого молодого человека, начинающего карьеру. Если организация окажет ему содействие, Дипак это очень оценит.
Партнеру понравилось услышанное, и он обещал подумать. На следующий день мужчина перезвонил и сказал, что фирма повысит зарплату на 10%, потому что они «пересмотрели его опыт летней работы и решили, что это того заслуживает».
Было ли это реальной причиной уступки? Вряд ли, считает Дипак. Более вероятно, что это произошло из-за его внутренней позиции: если у вас практически нет никаких шансов на переговорах, от них лучше всего отказаться полностью. Иными словами, когда нет возможности перебороть другую сторону, лучше не напрягать мышцы, а просто попросить помощи. Если переговорщик старается использовать свою силу, контрагент отвечает тем же. Подобная схема может оказаться губительной для более слабой стороны. Но если дать понять, что вы не собираетесь бороться и агрессивно отстаивать свою позицию, оппонент в ответ может смягчить свою. Решив помочь Дипаку, партнер должен был найти оправдание собственному решению. Как только оно было найдено, Дипак получил желаемое.
Недавно Макс консультировал компанию, которая работала в отрасли, где прибыль за последние десять лет упала с 20% до 5%. Это произошло из-за появления на рынке новых игроков, а также по причине распространенного убеждения клиентов в том, что конкуренты в этой отрасли вполне взаимозаменяемы. Чтобы получить больше информации о фирме и отрасли в целом, Макс спросил руководителей, как часто они отказывались снижать прибыль ниже 10%, то есть как часто рисковали потерять сделку в надежде обеспечить более высокую маржу прибыли. Руководство ответило, что те дни, когда они могли позволить себе такую жесткую позицию, давно прошли и теперь они сражаются за каждый доллар прибыли. Тогда Макс спросил, какой процент бизнеса они потеряют, если будут настаивать на прибыли не менее 10%. Ответ: как минимум 25%. На этом этапе Макс предложил простую арифметику: «Если увеличить маржу с 5% до 10% и потерять даже 49% бизнеса, все равно общая прибыль будет больше».
Результат этого простого анализа вызвал удивление руководства, что вполне естественно. Переговорщики слишком часто сосредоточиваются на текущем процессе, поэтому принятая стратегия не является эффективной для портфеля переговоров. Если бы обсуждалась только одна сделка, то снижение маржи прибыли вполне было бы оправдано в той степени, насколько это необходимо для заключения сделки. В конце концов, любая сумма лучше, чем ее отсутствие (с учетом того, что вы получаете ее в результате использования BATNA). Но если одновременно проводится несколько переговоров, нужна стратегия, которая будет целесообразной для всего портфеля. Если вы собираетесь обсуждать сразу несколько сделок с разными клиентами, имеет смысл где-то потерять деньги (держась в рамках более высокой маржи и потеряв сделку), чтобы в другом месте выиграть большую сумму (потому что удержали более высокую маржу, а контрагент ее принял). Еще лучше, если удастся определить, какие оппоненты примут более высокую маржу, а какие откажутся. Если вы к тому же сможете оправдать разные цены для разных клиентов, то получите дополнительную возможность увеличить прибыль, предлагая более высокую маржу только тем, кто может ее переварить.
Принцип в том, чтобы правильно корректировать неявные допущения при формулировке стратегии переговоров. Можно считать себя «слабым», измеряя силу только как способность нажимать на оппонента, не теряя сделки. Но может оказаться, что ваша позиция достаточно сильна, если посмотреть на нее с точки зрения способности противостоять потере некоторых сделок, потому что тем самым максимально увеличивается стоимость всего портфеля переговоров. Если рассматривать его в целом, значительно проще принимать повышенный риск, удерживать клиентов, для которых можно создать максимальную выгоду, и увеличивать собственную прибыль.
Слабость всегда разочаровывает, но еще более неприятная ситуация создается, когда другая сторона признает созданную вами выгоду, но продолжает давить просто потому, что больше и сильнее и может делать все, что захочет. Возможно, самый крупный клиент считает, что он вправе в последний момент предъявлять трудновыполнимые требования или не выполнять договорных обязательств. Или может оказаться, что конкурент решил подать на вас в суд за нарушение патентных прав: пусть иск не обоснован, но судебный спор может продолжаться бесконечно, потому что у них есть на это средства. Эти нехорошие люди таким образом хотят показать вам, что если вы желаете остаться на рынке, то обязаны играть по их правилам. В некоторых случаях владельцы малого бизнеса оказываются в заложниках у собственных сотрудников: ведущий продавец может быть грубым, непрофессиональным или получать неоправданно высокую зарплату, но если он уйдет из фирмы к конкурентам, компания потеряет половину бизнеса.
В каждой из этих ситуаций перспективы кажутся безрадостными по двум причинам. Во-первых, вы занимаете слабую позицию. Во-вторых, имеете дело с человеком или организацией, которым безразличны ваши потребности, так как они полностью сосредоточены на собственных интересах. Как лучше вести переговоры в таких случаях? Начните с рассмотрения различных стратегий на слабой позиции. Если этого недостаточно, попробуйте еще один эффективный вариант: измените баланс силы в свою пользу. В процессе некоторых переговоров требуется не усовершенствование способности вести игру, а изменение правил самой игры. Указанные ниже стратегии помогут изменить ситуацию и достичь более эффективных результатов по сравнению с ожидаемыми.
В книге «Рациональные переговоры» Макс Базерман и Маргарет Нил рассказывают историю Ли Якокки, председателя правления корпорации «Крайслер», который нашел способ укрепить слабую позицию компании за счет коалиции со слабыми сторонами, конкурирующими между собой. В 1986 году три автомобильных гиганта США («Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер») вступили в очень опасную конкуренцию, так как каждый из них с помощью скидок пытался захватить дополнительную долю рынка. Когда одна компания объявляла скидку, две другие спешили выступить с собственными предложениями. Очень скоро все начали терять деньги, в среднем по каждому проданному автомобилю. Якокка признал, что в результате такой эскалации производители оказались в очень слабой позиции в отношении потребителей. Он решил положить этому конец, объявив в прессе, что прекращает программу скидок, но если две другие фирмы продолжат снижать цену, «Крайслер» будет вынужден соответствовать. Эта акция помогла закончить войну, прекратить эрозию прибыли в отрасли и вернуть производителей в зону доходности.
Почему стратегия сработала? Потому что обеспечила передачу позиции силы от покупателей к продавцам. Если компания собирается соответствовать предложениям конкурентов, это оборачивается очень плохо для потребителей, потому что такие инициативы исключают стимул для конкурентов снижать стоимость (или предлагать скидки) для привлечения клиентов. В результате три производителя, которые больше не могли соперничать только в вопросе цены, получили возможность диктовать собственные условия.
Вы можете использовать ту же стратегию на своих переговорах: создайте коалицию с другими слабыми сторонами. Исходите из того, что когда у клиента есть выбор, вы в слабой позиции, но не только вы — каждый из конкурентов тоже. Если у начальника есть выбор уволить вас или принять на работу, ваша позиция слабая, но такая же и у всех коллег. Если вы живете в маленькой стране и не имеете сильной позиции на международных переговорах, слабая позиция не только у вас, но и у других небольших стран. К счастью, существуют возможности изменять баланс сил за счет объединения слабых сторон.
Например, разговаривая с руководством, отдельные сотрудники часто выступают сообща. Если бы компания вела переговоры с каждым по очереди, то могла бы угрожать увольнением тем, требования которых посчитала бы чрезмерными. А при ведении коллективных переговоров сотрудники не вступают в конкуренцию между собой и в результате получают вознаграждение выше рыночных ставок. Такой процесс обеспечивает эффективное перемещение силы и денег от акционеров работникам. Аналогичная причина заставила многие малые предприятия в США вести со страховыми компаниями подобные диалоги о снижении стоимости медицинского страхования, а также привела к созданию «кооперативов» небольших фермерских хозяйств в развивающихся странах для решения вопроса о повышении цен на продукцию, которую они поставляют на рынок.
В сфере международных отношений ярким примером стало создание коалиции на переговорах Всемирной торговой организации в Мексике в 2003 году. Недовольные отсутствием внимания к проблемам, волнующим развивающиеся страны (снижение сельскохозяйственных тарифов и фермерских субсидий), «слабые» объединились в Группу 21 — сейчас она занимает достаточно сильное положение, позволяющее ей отстаивать интересы своих участников более эффективно, чем если бы они действовали в одиночку.
В каждом примере объединение слабых сторон ослабляло BATNA оппонентов, находящихся в более сильной позиции. Если вы создаете и имеете возможность поддерживать коалицию с другими слабыми сторонами, то делаете затруднительным для более сильной стороны стравливать вас между собой или угрожать выходом из сделки.
В 1919 году, после окончания Первой мировой войны, лидеры победивших союзных войск (прежде всего США, Великобритании и Франции) в течение многих месяцев вели переговоры в Париже, определяя судьбу Европы и остального мира. Многим пострадавшим странам было предложено предоставить союзникам заявления и доводы о своем будущем. Большинство споров было связано с изменением географических границ. В результате возникли новые государства и изменились существовавшие границы, что помогло одним и ущемило интересы других. Большинство стран, получивших новые территории, были надежными союзниками победителей и могли оправдывать свои притязания «военными трофеями». Но среди тех, кто получил выгоду, была одна слабая страна, практически не помогавшая союзникам в войне, — Румыния. После окончания переговоров она увеличила территорию почти в два раза. Как это могло произойти? Почему ей удалось претендовать на подобную выгоду, хотя она практически ничего не сделала для ее создания?
Сила заключалась именно в слабости позиции, и вот почему. Самой большой угрозой для союзных государств (в частности, для Великобритании и США) было вовсе не возрождение поверженного врага, а коммунизм — набиравшая силу политическая философия, которая победно дебютировала в России во время Октябрьской революции, в 1917 году. Страшась его распространения на запад, Румыния, которая была западным соседом России, неожиданно стала значимым игроком. Если бы страна пала, коммунизм получил бы мощную дополнительную базу в Европе. Политические лидеры не хотели такого развития событий, поэтому Румыния смогла получить на послевоенных переговорах более существенную выгоду по сравнению с тем, чего она «заслуживала». Доводы румынской стороны можно кратко изложить так: дайте нам то, что просим, иначе мы останемся слабыми, но тогда нас уничтожат и вы будете расхлебывать последствия.
Аналогичная логика срабатывает и в контексте переговоров. Две компании, подписавшие договор о совместном предприятии (СП), оказались втянутыми в ожесточенный спор. Одна из них, будучи обеспокоенной растущим присутствием другой на рынке в качестве конкурента, пригрозила подать в суд за нарушение патентных прав. Ответчик знал, что иск совершенно безоснователен, но также он знал, что истец — значительно более крупная компания — может позволить себе вести судебный процесс до тех пор, пока ответчик не обанкротится. Несмотря на кажущуюся безнадежность положения ответчику удалось убедить партнера по СП отказаться от иска и достичь взаимоприемлемого урегулирования вопроса. Были представлены следующие доводы: «Если вы подадите на нас в суд, то можете довести нас до банкротства. Мы этого, безусловно, не хотим. Но давайте подумаем, во что это обойдется вам: в потерю ценного партнера. Лучше всего отказаться от патентного спора и составить договор, который позволит нам продолжать использование спорной технологии, вам — чувствовать безопасность положения на рынке, а в итоге всем — продолжать отношения, благодаря которым создается выгода и эффективно используется наше взаимодействие».
В чем заключается базовый принцип этой стратегии? Создавая выгоду для других, вы получаете возможность требовать хотя бы какую-то ее часть независимо от желания оппонента предоставить вознаграждение. В случаях, когда он придерживается жесткой позиции, проигрывают все. Однако стороны могут этого не осознавать, именно поэтому необходимо напоминать, что сила измеряется не тем, что «вы можете заставить сделать других» или «как легко вы можете разрушить жизнь людей», а тем, какую выгоду вы можете создать для другой стороны. В результате очень полезно говорить «агрессору», что чрезмерная демонстрация силы может оказаться контрпродуктивной: «Если вы будете оказывать слишком сильное давление, то уничтожите и потеряете партнера, который создает вам выгоду».
Уже много лет медицинские центры планирования семьи в разных штатах США сталкиваются с повторяющейся проблемой. Время от времени возле их офисов проводят пикеты организации против абортов, которые надеются убедить женщин отказаться от визита к медикам. Эта стратегия кажется вполне эффективной: многие женщины, решившиеся на посещение центра, боятся проходить через толпу людей, размахивающих транспарантами и выкрикивающих оскорбления. Не беря во внимание моральные и политические аспекты конфликта, как можно справиться с проблемой угрожающих демонстрантов?
Некоторые центры придумали достаточно творческое решение для ответного удара, который назвали программой Pledge-a-Picket («Выкупи демонстранта»). Вот как она работает: медицинский центр просит своих сторонников выплатить добровольное пожертвование за каждого демонстранта. Чем больше пикетчиков собирается, тем большую сумму добровольных взносов они привлекают! Например, если размер пожертвования составляет 50 центов за демонстранта, то при общем числе участников акции в 100 человек клиника получает $50. Многие медицинские центры использовали эту стратегию для устранения стимула пикетировать их офисы, некоторым удалось привлечь десятки тысяч долларов. Центр планирования семьи Техаса в Вако (РРСТ) разместил на ограде здания плакат: «Даже наши противники поддерживают планирование семьи».
Этот пример показывает, что признавать сильные и слабые стороны каждого участника недостаточно — важно понимать, в чем заключается источник силы и слабости. Когда центры поняли, что источником силы демонстрантов является возможность собирать большое количество участников, то сразу придумали неожиданный способ устранить данное преимущество.
Один из студентов Дипака владеет успешной компанией по застройке участков. Недавно он использовал эту стратегию для решения проблемы, которая покажется странной многим американцам. Компания находится в стране, где коррупция на государственном и политическом уровне значительно превосходит американские показатели. В данном случае застройщик ожидал получения государственного разрешения на реализацию очень выгодного строительного проекта, который он только что разработал. Все было готово к началу работ, когда неожиданно процесс утверждения застопорился. Через несколько дней застройщику позвонил сын важного должностного лица, которое должно было подписать разрешение. Он хотел получить долю в проекте и дал понять: если его предложение о сотрудничестве примут, разрешение выдадут в ближайшее время. Застройщик понимал, что есть возможность обойти этих людей, обратившись в суд и к другим высокопоставленным чиновникам, но процесс может сильно затянуться. Сроки были основным фактором, так как компания собиралась стать публичной и первичное размещение акций (IPO) было запланировано через три месяца. Если бы потенциальные инвесторы узнали, что проект может быть не утвержден, стоимость компании снизилась бы. Еще большие проблемы могли вызвать соответствующие слухи. Если сын чиновника получит отказ, он может придать гласности проблемы с утверждением проекта как раз накануне первичного размещения. Что делать?
Дипак посоветовал следующую стратегию, которую застройщик реализовал с большим успехом: провести IPO прямо сейчас, указав информацию о потенциальных проблемах с утверждением проекта. Другими словами, сообщить СМИ, что проект находится в разработке, но разрешение может быть получено только через несколько месяцев после первичного размещения акций. Одновременно нужно было опубликовать все документы, подчеркивающие достоинства проекта, а также письма, направленные политическими деятелями и чиновниками в его поддержку. Таким образом сохранится доверие инвесторов.
Эта стратегия имела как минимум три очевидных достоинства. Во-первых, опережая события, разработчик мог контролировать подачу и интерпретацию новостей. Во-вторых, публикация такой информации за два месяца до IPO к моменту размещения акций утратит актуальность и новизну для инвесторов. В-третьих (и это, возможно, важнее всего), когда новости появятся в прессе, сын политика утратит единственный источник оказания давления. Так как сила этого человека заключается в его способности уничтожить репутацию застройщика в момент, когда тот наиболее уязвим (проведение IPO), именно на этот элемент следует нацелиться. Как и в стратегии центра планирования семьи, здесь были выявлены и уничтожены основные источники силы оппонента.
Этот принцип можно применять на любых переговорах. Если вы боитесь связываться с сильным продавцом или отказать ему в просьбе повысить цену, продумайте источник его силы. В данном случае продавец может иметь более тесные связи с клиентами, чем вы. Зная об этом, как построить стратегию? Начните строить тесные связи с каждым из ваших клиентов уже за несколько месяцев до начала переговоров. Их можно даже привлечь при помощи заключения долгосрочных контрактов. Когда вы столкнетесь с требованиями продавца, ему нечем будет угрожать. Он может уйти из компании к конкурентам, но при этом не удастся увести за собой всех заказчиков.
Стратегии и идеи, которые мы рассмотрели в этой главе, основаны на одном принципе: хотя никто не застрахован от слабой позиции, можно сохранить силу, если эффективно использовать базовые понятия — систематическую подготовку и тщательную разработку стратегии. К сожалению, многие переговорщики усугубляют проблему слабой позиции, становясь одержимыми факторами, которые делают их слабыми. Это не значит, что нужно игнорировать собственные слабые стороны. И если невнимание к слабостям может быть опасным, то неспособность видеть преимущества или считать, что их нет, может стать смертельной.
Тот, кто настраивается на слабую позицию, совершает слабые поступки. Если вы стали заложником собственной слабости, то не сможете ставить более высоких целей, чувствовать достаточно уверенности в себе, чтобы просить предоставить дополнительную информацию, требовать взаимных уступок или убедить оппонента рассмотреть предложение выгоды. Вы легко попадаете под влияние тактик и угроз.
Гении признают свои слабости и стараются смягчить их возможные последствия. Кроме этого, они понимают, что нужно направлять внимание на собственные сильные стороны, проводить систематическую подготовку и вести переговоры с учетом возможности исправления переговорной позиции. Такие действия не дают стопроцентной гарантии успеха, но, по крайней мере, вы будете уверены, что сделали все возможное. Ресурсы гения пригодятся именно в ситуации, когда альтернативой является безвыходное положение или расчет на интуицию и инстинкт.
Войти с помощью соц. сетей: