Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Пятнадцатого декабря 2004 года компания Johnson & Johnson (J&J) приняла решение приобрести производителя медицинских продуктов Guidant за $25,4 млрд. Сначала сделка казалась выгодной как для акционеров Guidant, так и для J&J, поскольку, по мнению рынка, она обеспечивала синергию: Guidant представляла собой бóльшую ценность в составе J&J, чем как отдельная компания.
Сделка еще не была заключена, когда 24 мая 2005 года в The New York Times были опубликованы разоблачительные материалы. Как оказалось, Guidant в течение трех лет скрывала от врачей факт наличия дефекта в имплантируемом дефибрилляторе ее производства, из-за чего произошло короткое замыкание и сбой в работе 28 аппаратов. Устройство было имплантировано 24 000 пациентов. Управление по контролю за продуктами и лекарствами США провело расследование по этому вопросу, и через несколько недель, 17 июня, Guidant объявила об отзыве продукта с рынка.
Восемнадцатого октября J&J сообщила, что хочет пересмотреть условия сделки, и 2 ноября опубликовала заявление, что доверяет результатам федерального расследования, а отзыв продукта негативно отразился на «краткосрочных результатах и долгосрочных перспективах» компании Guidant. В тот же день генеральный прокурор Нью-Йорка Элиот Спитцер объявил о предъявлении иска к Guidant, а Федеральная торговая комиссия США условно одобрила слияние J&J/Guidant. По условиям соглашения, J&J предоставлялось 48 часов на оформление и заключение сделки после ее утверждения Федеральной торговой комиссией. Если бы J&J не уложилась в этот срок, сославшись на «существенное неблагоприятное изменение»в деятельности Guidant, последняя могла подать в суд, чтобы добиться принудительного завершения слияния. Компания J&J решила не подписывать соглашение в установленное время. Седьмого ноября Guidant предъявила J&J судебный иск. Через девять дней, в то время как в прессе разгоралась кампания против Guidant, J&J предложила пересмотреть цену в размере $21,5 млрд.
Тем временем на фоне событий, сопровождавших приобретение Guidant, практически незамеченной осталась еще одна компания — Boston Scientific, для которой слияние было стратегически невыгодным. Boston Scientific — основной конкурент J&J в отрасли медицинского обслуживания, которая претерпела значительные изменения после того, как J&J выступила с предложением о приобретении Guidant. За период с 14 декабря 2004 года (за день до предложения J&J) до 28 апреля (на следующий день после утверждения предложения акционерами Guidant) цена на акции Boston Scientific упала с $35,88 до $29,46.
На момент предложения компанией J&J пересмотренной цены в размере $21,5 млрд акции Boston Scientific упали до $25. Пятого декабря, не желая смириться с возможной сделкой, Boston Scientific предложила за Guidant $24,7 млрд. Тем временем проблемы Guidant с юридическим и общественным статусом продолжали усугубляться. Двадцать седьмого декабря Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США опубликовало предупреждение, направленное Guidant, о претензиях к качеству продукции компании.
Переговоры с участием трех компаний продолжались до 2006 года. Одиннадцатого января Guidant временно приняла предложение от J&J в размере $23,2 млрд, так как предпочла структуру сделки J&J более высокой цене, предложенной Boston Scientific. На следующий день последние увеличили цену до $25 млрд. После этого Guidant временно приняла новое пересмотренное предложение J&J на сумму $24,2 млрд. Семнадцатого января Boston Scientific предложила $27 млрд, что значительно превышало сумму, которую J&J была готова заплатить еще до возникновения юридических проблем. Она отказалась снова повышать ставку и опубликовала это решение утром 25 января. В этот день Guidant приняла предложение Boston Scientific в размере $27 млрд. Boston Scientific выиграла сражение. Но кто выиграл войну?
Через день после этого акции Boston Scientific упали до $23,15 — практически на $2 по сравнению с их стоимостью до того, как компания сделала первое предложение. Отметим также, что цена на акции J&J падала всякий раз, как компания объявляла цену своего предложения по Guidant; она упала на 4,4% за период с начала битвы с Boston Scientific до принятия Guidant предложения в $27 млрд.
Через несколько месяцев, в июне 2006 года, Boston Scientific была вынуждена отозвать 23 000 кардиостимуляторов и рекомендовать 27 000 пациентов с имплантами, произведенными Guidant, обратиться к врачу. На тот момент цена на акции Boston Scientific составляла уже $17. Журнал Fortune позднее определил приобретение Guidant компанией Boston Scientific как, «вероятно, вторую худшую сделку в истории после катастрофического провала AOL Time Warner».
Почему компания упорно принимала решения, вызвавшие падение ее акций более чем на 50%? Почему так настаивала на поглощении Guidant, которая имела очевидные технологические, юридические, финансовые и репутационные проблемы? Почему J&J начала процесс (путем первоначального предложения покупки Guidant), который вызвал такое значительное падение акций? Могли ли организации предвидеть ситуацию и избежать ее? Думаем, что могли. Многие люди принимают неправильные решения в конкурентной среде из-за неспособности учитывать все актуальные данные. Часто эта информация вполне доступна и имеет принципиальное значение, но переговорщики не видят ее, потому что она содержится в так называемой «мертвой зоне». Согласно феномену, который Макс и его коллега Долли Чу назвали «ограниченным восприятием», переговорщики сосредоточиваются только на тех решениях, которые им нужно принять, из-за чего часто игнорируют актуальные сведения, не попадающие в фокус их внимания.
В этой главе проанализируем ошибки, регулярно допускаемые переговорщиками в процессе принятия решений. Если говорить более конкретно, мы определим, по каким причинами они упускают из виду следующие факторы:
Мы рассмотрим применение разных стратегий в зависимости от конкретных ситуаций, чтобы вы научились видеть информацию, скрытую в «мертвой зоне».
Анализируя причины упорного преследования J&J и Boston Scientific компании Guidant, нужно обратить внимание на более абстрактную проблему.
Две компании А и В — ведущие игроки на рынке. Компания С занимает следующий уровень в отрасли, имеет самостоятельную стоимость $1 млрд, при этом ее руководство заявило, что может быть заинтересовано в продаже компании по выгодной цене. По мнению аналитиков, А и В — наиболее вероятные претенденты, так как приобретение С для каждой из них будет означать ведущее положение в отрасли. Обе компании провели анализ возможного приобретения С, по результатам которого ее стоимость составляет $1,2 млрд под управлением А или В. Это значит, что если А или В купит компанию С за сумму меньше $1,2 млрд, то такая сделка будет выгодной, а если больше — станет убыточной и приведет к падению цен на акции компании-покупателя. Однако если А приобретет С, то В окажется в очень невыгодном положении и понесет убытки в размере $0,5 млрд. То же самое случится, если В приобретает С. Наконец, если один из лидеров первым сделает предложение С, второй сможет воспользоваться информацией для собственной выгоды. Как вы поступите на месте руководителя компании С?
Когда мы обсуждаем эту задачу в классе, студенты часто считают, что компания А должна предложить $1,1 млрд. В случае принятия это предложение создает чистую прибыль в $100 млн для А и $100 млн для С. Таким образом, $1,1 млрд составляет ЗВС.
Но как быть с В? Если учитывать ее позицию, становится ясно, что С не обязательно принимать предложение в $1,1 млрд. Если А сделает его, В потеряет $0,5 млрд. Чтобы избежать убытка, В, скорее всего, предложит для равновесия $1,2 млрд.
Что же А? Если компания не сделает следующего шага, то потеряет $0,5 млрд. Таким образом, она предлагает $1,3 млрд, и эстафета снова переходит к В.
Схема ясна: каждой стороне выгоднее повышать предложение, чем потерять $0,5 млрд. В результате можно прогнозировать, что торг будет продолжаться, пока ставка не достигнет $1,7 млрд, и на этом завершится. Один из конкурентов (А или В) потеряет $0,5 млрд, если проиграет сделку, а другой потеряет $0,5 млрд, если «выиграет», переплатив $0,5 млрд за компанию С. К сожалению, после первого предложения ни одна из сторон не сможет выйти из переговоров, не потеряв $0,5 млрд.
Как выиграть на таком аукционе? Во-первых, надо признать, что любое предложение по этой сделке (цене С) начинает неэффективную конкуренцию. Во-вторых, надо разработать правовую стратегию, чтобы разубедить конкурента участвовать в процессе разрушительного повышения ставок.
Почему большинство наших студентов-руководителей игнорируют это решение и сразу предлагают, чтобы А вступила в игру? Эта стратегия (А должна предложить $1,1 млрд за С) является результатом слишком ограниченного определения фокуса сделки. Предложение возникает, когда А рассматривает переговоры как процесс, происходящий только между А и С. Если бы мир был устроен так просто, А было бы достаточно определить ЗВС, то есть насколько стоимость С превышает предложенную цену как самостоятельная компания. Но при таком анализе не учитываются два ключевых элемента: 1) влияние действий А на результаты В; 2) правила, позволяющие С ввести в игру В после предложения А.
В более общем смысле пример АВС показывает, что происходит, когда переговорщики не могут увидеть перспектив сторон, не присутствующих за столом переговоров в данный момент. В отличие от них гении учатся более широко смотреть на происходящее и учитывать влияние событий на действия всех возможных заинтересованных сторон, а также продумывать динамику конкуренции в результате такой стратегии.
Этот пример основан на реальной истории переговоров между American Airlines, United Airlines и USAir. Как и компания С, USAir опубликовала сообщение о своей продаже в правильном месте. Журналисты бизнес-изданий сразу начали делать предположения о возможной войне ставок отраслевых лидеров United и American Airlines, так как для покупателя (United или American) USAir имела более высокую цену, чем если бы она была просто отдельной компанией. Ставки потенциальных покупателей были очень серьезными: продажа USAir корпорации American стала бы крупным поражением для United, и наоборот. То есть American и United столкнулись с такой же дилеммой, что и компании А и В в споре АВС. Как поступили компании?
После того как USAir объявила о своей продаже, Роберт Крэндалл, глава American Airlines, опубликовал открытое письмо, адресованное 118 000 сотрудников компании:
«Мы всегда верили и продолжаем верить, что самый эффективный путь расширения для American — это внутренний рост, а не консолидация. Поэтому мы не будем первыми делать предложение USAir. С другой стороны, если United стремится приобрести USAir, мы готовы ответить своим предложением и другими мерами, необходимыми для защиты конкурентной позиции American».
Хотя формально письмо было адресовано сотрудникам American Airlines, вполне вероятно, что фактически оно было предназначено для United. Другими словами, Крэндалл хотел сообщить United следующее: «Пусть все остается, как есть, иначе наши компании потеряют кучу денег».
Чем закончилось дело? В середине 1990-х предложений о покупке USAir не поступило, что стало редчайшим случаем в авиационной отрасли США, когда компании отказались участвовать в неэффективной конкуренции. Анализируя возможные переговоры по USAir, Крэндалл учел общую ситуацию на рынке и предполагаемое противостояние с United, если American вступит в переговоры, а также спрогнозировал результаты войны ставок, которая могла разгореться при поступлении предложений от любой из сторон.
Пример USAir не уникален: многие войны за слияния и поглощения развивались по сходному сценарию. Если обе компании понимают, что проигравшая войну ставок сторона понесет убыток в рыночной стоимости уже в самом начале сражения, у каждой из них есть причины продолжать увеличивать расценки, превышающие реальную стоимость целевой компании. В таких битвах, как, например, продажа купюры в $100, о которой мы рассказывали в четвертой главе, проще вообще воздерживаться от торга, потому что выйти из него без потерь практически невозможно. Свидетельства подтверждают, что в эту ловушку могут попасть даже такие гиганты, как J&J и Boston Scientific.
Представьте, что компания под вашим руководством рассматривает предложение о приобретении небольшой фирмы, которая изобрела новый продукт, идеально отвечающий потребностям организации. Вы уверены, что сможете использовать этот продукт для создания уникальной новой ценности. По вашим оценкам, на данный момент рыночная стоимость компании может составлять от $5 до $10 млн в зависимости от исходных допущений при оценке. Но с учетом синергии, которую может создать ваша фирма, вы готовы предложить за интересующую вас компанию $14 млн. Известно, что новая организация в равных долях принадлежит трем учредителям, а они могут иметь разные мнения относительно стоимости. Какую цену вы им предложите?
Не торопитесь! Предположим, вы узнали, что между учредителями существует договор о продаже фирмы только по согласию всех трех сторон. Как это повлияет на ваше предложение? Каким будет новое?
Рассмотрим еще один вариант. Вы узнали, что между учредителями существует договор, что при получении предложения каждый из них может продать фирму в принудительном порядке (если только другие два не выкупят акции по цене, способной превысить любое возможное предложение). Как эта информация повлияет на ваше предложение? Каким будет новое?
Учитывая, что каждый учредитель может иметь разную резервную выгоду (то есть назначить при продаже разную минимальную цену), надо знать, какой тип договора может существовать между тремя сторонами относительно способа и сроков продажи. Другими словами, ориентируйтесь на их правила принятия решений. Стратегия, которая кажется оптимальной, если сделка утверждается только одним учредителем, не сработает в ситуации, когда продажа должна согласовываться тремя сторонами. Представьте, что каждый из учредителей имеет собственную резервную выгоду: учредитель А — $6 млн, учредитель В — $7 млн, учредитель С — $9 млн. Если один из них имеет полномочия утверждать сделку, есть возможность предложить меньшую цену (чуть выше $6 млн), потому что учредитель А примет ее и совершит продажу в принудительном порядке. Если сделка подлежит согласованию между всеми тремя сторонами, основным оппонентом становится учредитель С и придется предложить больше $9 млн для заключения договора. (Если бы основным правилом было принятие решения большинством голосов, пришлось бы удовлетворить требования учредителей А и В и предложить больше $7 млн.)
Путем тщательного анализа мы выяснили, что необходимо продумывать правила принятия решений, ограничения и политику оппонента. Но когда предлагаем этот сценарий в группе, руководители часто не считают нужным учитывать полномочия всех трех учредителей при принятии решений. Более того, они утверждают, что в реальной жизни вообще не рассматривают таких вопросов. В подобных ситуациях они все внимание уделяют только вопросам финансирования и учета: расчету мультипликаторов выручки, прогнозированию финансового взаимодействия и т.п. Безусловно, исследования необходимы, так как дают объективную оценку компании и помогают определить максимальный предел цены, которую вы готовы заплатить. Но если учитывать только эти вопросы и не обращать внимания на правила принятия решений контрагента, придется платить больше, чем нужно.
Многие переговорщики просто не обращают внимания на это. А вот гении хорошо понимают необходимость учитывать не только интересы другой стороны, но и ее методы оценки и принятия решений.
Прочитайте условия следующей учебной задачи и запишите свой ответ, прежде чем читать дальше.
Приобретение компании
Вы представляете компанию А (покупателя) и планируете сделать предложение о покупке 100% акций фирмы Т (целевой компании). Основное осложнение: стоимость компании Т напрямую зависит от результатов реализации крупного проекта нефтеразведки, который она выполняет в настоящий момент. Если проект окажется неудачным, ее акции при действующем руководстве не будут стоить ничего (то есть $0 за акцию). В случае успеха цена акции при действующем руководстве может составить до $100. Любая стоимость в промежутке от $0 до $100 может быть одинаково вероятной.
По всем оценкам, под управлением компании А цена T будет на 50% выше, чем при действующем руководстве. В случае неудачи проекта цена акций составит $0 при любом управлении. В результате реализации проекта стоимость акций при действующем руководстве достигнет $50, а под управлением компании А она составит $75. Аналогичным образом цена акции в $100 под руководством компании Т предполагает цену в $150 под руководством компании С и т.д.
Еще одна подробность: предложение нужно делать сейчас, до публикации результатов реализации проекта. Компания Т примет вашу стоимость, если она превышает цену при действующем руководстве. Но сама фирма примет решение по вашему предложению только после публикации результатов. Таким образом, вы (организация А) при подаче предложения не будете знать результатов в отличие от компании Т, которой они в момент принятия решения будут известны. Других сторон не предусмотрено: целевую компанию купите или вы, или никто.
Как представитель фирмы А, вы рассматриваете предложения от $0 за акцию (что практически означает отсутствие предложения) до $150. Какую цену за акцию компании Т вы предложите?
Ваш ответ: «Моя цена — $… за акцию».
На первый взгляд, это простой и однозначный вопрос, но на самом деле его решение не так очевидно. Диапазон ответов наших студентов, включая аудиторов, инвестиционных банкиров, генеральных директоров и других руководителей, составляет от $50 до $75 за акцию. Этот распространенный (но опасно ошибочный) ответ основан на том, что «в среднем цена составляет $50 для целевой компании и $75 для покупателя, следовательно, цена продажи в этом диапазоне может быть выгодной для обеих сторон». Другими словами, ЗВС (в среднем) составляет $50–75. Получается, предложение в этом диапазоне имеет стратегический смысл.
Но посмотрим, что на самом деле происходит, если следовать логике данного предложения. Представьте ситуацию: вы предложили $60 за акцию.
Предложение в $60 будет приниматься в 60% случаев, то есть когда фирма оценивается между $0 и $60 за акцию. Поскольку все значения между $0 и $60 одинаково вероятны, фирма будет стоить, в среднем, $30 за акцию. Это означает, что она будет стоить (в среднем) $45 за акцию для покупателя. Поскольку предложение составляет $60 за акцию, покупатель потеряет (в среднем) $15 за акцию. Следовательно, предложение в размере $60 за акцию неразумно.
Если следовать этой логике, подобные выводы можно применить к любому положительному предложению. Если оно вообще было принято, покупатель получит компанию стоимостью в среднем на 25% меньше уплаченной суммы. Это произойдет, потому что по любому принятому предложению стоимость компании (после реализации текущего проекта) может составить любое значение от $0 до предложенной суммы. Таким образом, в среднем стоимость фирмы составит половину предлагаемой цены для целевой компании и три четверти для покупателя. В результате все предложения выше $0 окажутся не прибыльными, а убыточными. То есть правильный ответ — $0 за акцию.
Ключ к этому парадоксу — информационное преимущество целевой компании. Поскольку она примет предложение покупателя только после завершения проекта, может случиться так, что продажа произойдет с прибылью для покупателя. Однако, скорее всего, это произойдет тогда, когда компания, будучи выжата как лимон, будет иметь минимальную стоимость.
Джордж Акерлоф получил Нобелевскую премию по экономике за исследование, результаты которого показали, что выборочный прием предложений может привести к искажениям рынка. Например, Акерлоф отмечал, что средняя стоимость автомобилей с пробегом на рынке не соответствует среднему качеству автомобилей с пробегом, поскольку владельцы не продают качественные машины или продают их родственникам или друзьям. Чем ниже качество, тем больше вероятности, что они попадут на общий рынок. Понимая это, клиенты проявляют разумную осторожность, в результате возможная стоимость транспорта с пробегом снижается, даже если вы продаете качественную машину.
Анализ Акеролфа свидетельствует о том, что находиться в позиции плохо информированной стороны на переговорах очень опасно, однако в такую ситуацию попадает большинство покупателей. Почему же умные люди не видят проблемы и не отказываются от предложения, как в примере «Приобретение компании»? Потому что в своем анализе мы систематически исключаем важную информацию о том, что известно другой стороне. Например, не учитываем, что выгода от сделанного нами предложения зависит от его принятия другой стороной и оно будет, вероятнее всего, принято только в том случае, если мы предложили слишком много. Это явление является воплощением на практике проблемы «проклятия победителя».
«Проклятие победителя» относится к ситуациям, когда покупатель получает приз, но по цене, намного превышающей реальную стоимость, потому что он не учел информационного преимущества оппонента.
Это особая форма «мертвой зоны», когда информационное преимущество находится у другой стороны. Граучо Маркс интуитивно чувствовал смысл «проклятия победителя», язвительно заявив: «Я не хочу быть членом клуба, который принимает людей вроде меня». То есть раз клуб имеет настолько низкие стандарты, чтобы принимать людей, как он сам, мужчина не хочет иметь с ним ничего общего.
Многие считают, что только опыт может помочь избежать этой ситуации. Однако в данном случае опыт не спасает. Макс и его коллеги Шерил Болл и Джон Кэролл проверили способность студентов-отличников избегать «проклятия победителя». Участники эксперимента 20 раз выполнили упражнение «Приобретение компании», каждый раз получая возможность заработать деньги в результате принятия правильных решений. После выполнения каждого упражнения студенты сразу же получали полную оценку на основе произвольно выбранного значения стоимости компании. Кроме того, мы предоставили им возможность оценить изменения (в большинстве случаев — уменьшение) в балансе их активов. Несмотря на множество подтверждений убыточности стратегии предложений выше $0, а также на растущие финансовые убытки студенты так и не смогли выучить правильный ответ: среднее предложение оставалось на уровне $50 за акцию. Фактически только пять из 72 участников основной программы МВА смогли научиться принимать решение на уровне нулевой цены. По результатам последних исследований, такие ошибки повторялись даже после выполнения 100 упражнений.
Как не стать жертвой «проклятия победителя»?
1. Представьте свои ощущения, если ваше предложение принято сразу. Перед тем как делать предложение (по машине, дому или компании), представьте, что другая сторона примет его сразу. Теперь задайте себе вопрос: «Какую информацию я получу о цене товара, если предложение будет принято? Может, им известно что-то, чего я не знаю, и эти данные объясняют сам факт принятия предложения?» «Проклятие победителя» возникает не из-за того, что мы не способны анализировать решения другой стороны, а потому, что не учитываем влияние ее информационного преимущества.
2. Обращайтесь за советом к независимому эксперту. При проведении наиболее важных переговоров лучше обратиться за советом к специалисту — например, провести независимую оценку автомобиля с пробегом, профессиональную оценку дома или качественную экспертную оценку целевой компании.
3. Делайте предложение условно. В целом, имея дело с более информированным оппонентом на переговорах по важной сделке, нужно стремиться смягчить возможные последствия информационного преимущества другой стороны. Рассмотрим вариант, когда покупатель в упражнении «Приобретение компании» может с выгодой для себя предложить цену больше $0. Вместо того чтобы предлагать точную стоимость акции, покупатель может согласиться выплатить фиксированный процент сверх стоимости компании после завершения проекта. Например, если стороны согласовали цену на 25% выше цены за акцию компании Т, обе выиграют при последующей продаже. Условные оговорки достаточно широко применяются в договорах о приобретении.
Представим, что ваша компания вместе с четырьмя другими конкурентами борется за патент. Компания, которая первой завершит научное исследование, необходимое для его получения, приобретет значительное преимущество на рынке, но стоимость такого исследования очень высока. Четыре компании, проигравшие патентное соревнование, потеряют всю сумму инвестиций в разработки.
Вы просите главного научного консультанта оценить вероятность победы в этой гонке. «Технически для нас это не проблема, — отвечает он. — У нас 40% шансов на успех».
Можно ли доверять этому мнению? Как получить более точную оценку?
В этой ситуации вам поможет психологический подход. Исследователь Дон Мур доказал, что люди более склонны доверять своим возможностям выиграть соревнование, когда для этого им нужно выполнить знакомое или объективно несложное задание, чем если предстоит более сложная работа. Но при этом очень часто не учитывается, что если задача является простой для вас, она может оказаться такой же простой и для конкурентов. Это же относится к сложным задачам. Иными словами, если задача заключается в сложении двухзначных цифр и вы считаете ее простой, может оказаться, что вы переоценили свои шансы на успех. Но если сомневаетесь, стоит ли участвовать в конкурсе для начинающих жонглеров, то наверняка не учитываете факт, что такое задание может оказаться сложным и для других конкурсантов. Тот же принцип применим к сложному решению по исследованиям и разработкам.
Изучение «игнорирования референтной группы» проводилось по тому же принципу. Исследователи стратегий принятия решений Колин Камерер и Дэн Ловалло показали, что компании часто слишком сосредоточены на собственных уникальных качествах, продуктах, системах дистрибуции и т.д. и упускают из вида качество работы конкурентов. Например, фирмы часто недооценивают силу соперников при принятии решения о выходе на рынок, и это исключительно дорогостоящая ошибка.
Но подобной ошибки можно избежать, если сконцентрировать внимание на уникальных возможностях конкурентов. Если внимательно изучить каждого по отдельности, можно точнее оценить возможности успеха оппонента и, соответственно, собственные шансы на провал.
Возвращаясь к прогнозу по патентам, как можно трактовать ответ главного научного консультанта? Как минимум, нужно задать себе следующие вопросы.
Если учесть все факторы, обнаруживается, что, хотя 40% могут быть хорошим показателем эффективности работы научно-исследовательской группы («Мы работаем лучше всех!»), это не свидетельствует о способности отразить угрозы со стороны конкурентов (они тоже могут работать лучше всех).
Недавно Макс вместе со своими коллегами начал преподавать разработанный им курс для руководителей высшего звена одной из 20 ведущих компаний мира. Фирма, о которой идет речь, заключает долгосрочные контракты и осуществляет значительные инвестиции в нестабильные экономики, которые не соответствуют ожиданиям западных партнеров в части стандартов ведения бизнеса. Руководители хотели пройти максимально эффективный курс корпоративной дипломатии.
В программе был представлен бизнес-кейс переговоров в стране, где уже работали или готовились работать многие из участников программы. Кейс был основан на недавно возникшей реальной ситуации с участием компании. Также были приглашены профессиональные дипломаты самого высокого уровня, которые работали в стране, где возникла данная ситуация, и мы попросили их объяснить местные обычаи и традиции, особенности политического климата и стандарты бизнеса. Они очень помогли и дали важную дополнительную информацию.
Основным выводом из консультаций с дипломатами стало то, что переговорщики должны иметь более широкий подход к сбору актуальных данных. Далеко не всегда очевидно, какая именно информация является (или будет являться) актуальной или даже принципиально важной. Так как большинство переговорщиков слишком сконцентрированы на текущих возможностях, проблемах или кризисах, они редко задают вопросы о будущем или собирают информацию на перспективу.
Вот некоторые важные вопросы, которые задавали дипломаты.
В процессе обсуждения выяснилось, что руководители, непосредственно участвовавшие в рассматриваемом бизнес-кейсе, не задавали себе подобных вопросов. Но если бы они сделали это, сотрудничество было бы намного более эффективным. Такой «дипломатический подход» используют многие переговорщики и предприниматели, имеющие опыт ведения переговоров в различных культурных контекстах и неустойчивых средах.
В 2002 году звание «Великий переговорщик» Гарвардской школы права было присвоено спецпосланнику ООН Лахдару Брахими как профессионалу высочайшего класса. Это стало признанием его многочисленных дипломатических заслуг, в том числе посредничества в качестве специального посланника Генерального секретаря ООН в политических переговорах после свержения правительства Талибана в Афганистане в 2002 году. Брахими возглавлял миротворческие миссии в Йемене, Ливии, Судане, Нигерии, Южной Африке и других государствах. Во время общего обсуждения его спросили, как он готовился к сложным переговорам в Афганистане. Брахими вспомнил совет «старого британского дипломата»: «Когда куда-то приезжаешь, старайся понять эту страну, потому что однажды придется вести с ней переговоры».
Гении (в бизнесе, в политике и в обычной жизни) концентрируются на ситуации задолго до того, как она начинает осложняться. Они заранее готовятся к разным непредвиденным обстоятельствам. Гении хорошо понимают разницу между сфокусированностью на информации, которая кажется актуальной в текущий момент, и глобальным видением ситуации, которое в будущем может стать определяющим для успеха или поражения.
В 1970-х годах Ульрик Найссер, преподаватель психологии Корнелльского университета, создал видеоряд из наложенных друг на друга изображений двух команд, одной в белых, а другой в черных футболках, члены которых передавали баскетбольный мяч от игрока к игроку. Мы часто показывали этот ролик нашим студентам с просьбой подсчитать число передач мяча, выполненных командой в белых футболках. Так как съемки каждой группы проводились отдельно, а видеоряд был совмещен, сосчитать пасы было непросто и зрители полностью сосредотачивались на изображении, чтобы не пропустить передачи.
Многим удавалось подсчитать количество пасов правильно: одиннадцать. Однако почти все упускали один момент. После четвертой передачи команды в белых футболках на переднем плане экрана появлялась девушка под зонтиком, которая проходила прямо перед двумя группами игроков. Все, кого не просили считать передачи, сразу обращали внимание на эту фигуру. Но из тех, кто был занят подсчетом, ее замечали только от 5% до 20%. Дипак и Макс тоже не заметили девушку с зонтиком при первом просмотре. Раскроем секрет. Найссер назвал это явление «слепотой невнимания». Оно возникает не из-за плохого зрения, а как следствие естественной неспособности сознания сосредоточиваться на выполнении нескольких задач одновременно.
Если мы не видим изображения, которое в буквальном смысле находится у нас перед глазами, представьте, насколько проще не замечать проблем, интересов и перспектив, важных для другой стороны, но находящихся вне поля нашего зрения, потому что они не имеют принципиального значения для нас.
Способность фокусировать внимание на задаче, безусловно, является важным навыком для эффективного и успешного выполнения работы. Но, зная об ограниченности сферы внимания, вы должны задуматься о том, что вы могли упустить, когда были полностью сосредоточены на переговорах. Оценивая, насколько другая сторона готова платить, смогли ли вы учесть последствия сделки для ваших конкурентов? Обдумывая потенциал взаимодействия с компанией, которую собираетесь приобрести, предусмотрели ли вы возможность того, что влиятельные и корыстные люди могут намеренно расстроить переговоры? Объясняя клиенту, сколько проблем может решить ваш продукт или услуга, учли ли вы другие интересы и факторы, в результате которых он может принять решение в пользу ваших конкурентов? Будучи новичком в отрасли и делая все возможное, чтобы увеличить доход фирмы, приняли ли вы во внимание потенциальные трудности, которые могут возникнуть при переходе на более доходную бизнес-модель?
Вам знакомы эти проблемы? Тогда, наверное, вас интересует, как совместить два плана переговоров — высокую концентрацию внимания на деталях с широтой охвата и умением замечать то, что, как правило, находится в «мертвой зоне». Как объединить эти на первый взгляд несовместимые задачи? Во-первых, содержание этой главы должно научить вас предвидеть факторы, которые могут оказаться в «мертвой зоне». Особенно внимательно нужно относиться к «невидимой» информации. Более того, чем сложнее переговоры, чем выше их уровень, тем острее необходимость в поиске данных, которые стремятся попасть в вашу «мертвую зону».
Также важно анализировать самые серьезные из прошедших переговоров. А вдруг вы упустили какие-то возможности или какие-то сведения, которые могли оказаться полезными? Как можно было получить их? Ответы на эти вопросы помогут определить возможные пути усовершенствования процесса сбора информации и разработки стратегии по текущим и будущим переговорам. Наконец, задачу сбора и синтеза данных из разных источников способна упростить помощь других участников вашей организации. Для проведения важных переговоров соберите группу, которая будет выявлять возможные «мертвые зоны». Распределите функции между членами группы, чтобы каждый отвечал за определенный участок. Например, один человек может отслеживать оценку и мониторинг сторон, не присутствующих на переговорах, другой — оценку возможностей конкурентов и т.д. Затем нужно выделить время (например, на еженедельных собраниях) для того, чтобы каждый участник имел возможность сообщить новости, а группа в целом — скорректировать стратегию. По принципу «много рук — работа спорится» много глаз помогут увидеть больший объем информации.
Вам кажется, что мы выделили слишком много аспектов, на которых нужно сосредоточить внимание во время переговоров? Если это так, упростите задачу расширения сферы внимания при помощи тактики расследования из третьей главы. Если считать каждые переговоры тайной, которую нужно раскрыть, и постараться точно определить собственные цели, можно естественным образом прийти к источникам информации, которые игнорируют большинство переговорщиков. Мы переоцениваем собственные знания и недооцениваем то, что знают другие, именно в момент, когда попадаем в ловушку «мертвых зон». Гении избегают этой участи, так как не жалеют времени на то, чтобы увидеть скрытое.
Войти с помощью соц. сетей: