Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В предыдущих главах мы часто говорили о необходимости понимания позиции и перспектив другой стороны. Например, принципы и стратегии переговоров-расследований имеют особое значение, так как выявление скрытых интересов, приоритетов и ограничений оппонентов позволяют эффективнее создавать выгоду и претендовать на нее. Один из фундаментальных выводов заключается в том, что успех на переговорах, как правило, зависит от нашего умения слушать и говорить.
Но это далеко не все. Если вы делаете торговое предложение, добиваетесь уступки, пытаетесь заручиться поддержкой своего проекта, успех во многом также определяется способностью «продавать» идеи, убеждать сомневающихся контрагентов и других людей в достоинствах вашего продукта. Эти навыки помогут не только претендовать на выгоду для себя, но и создавать ее для обеих сторон. Чаще всего опытные переговорщики жалуются на то, что чрезмерно осторожные, недоверчивые или некомпетентные партнеры могут обесценить даже самые выгодные проекты и предложения. Поэтому будущим гениям нужно учиться справляться не только с обоснованными возражениями, но и с ограниченностью мышления другой стороны.
В этой главе рассмотрим выдающиеся достижения исследователей в области психологии влияния и убеждения, включая новаторскую работу социопсихолога Роберта Чалдини по разработке стратегий, которые помогают убедить оппонентов согласиться с вашими требованиями, предложениями и идеями. Необходимо отметить, что эти стратегии влияния не направлены на то, чтобы усовершенствовать само предложение. Они повышают вероятность его принятия без необходимости доработки. Безусловно, можно стать мишенью для тактики воздействия, применяемой контрагентом. В этой главе представлены «стратегии защиты» от уловок оппонентов и целый ряд факторов, которые необходимо учитывать, прежде чем на что-то соглашаться.
Представитель вашей энергосбытовой компании предлагает провести бесплатную проверку сети у вас в доме. Вы соглашаетесь, и после проверки он рекомендует улучшить теплоизоляцию жилья, чтобы снизить затраты на электричество. Что вы ответите? Результаты исследования Университета Санта-Круз показывают, что ответ зависит от того, как сделано предложение. При проведении исследования представитель компании половине домовладельцев сообщал следующее: «Если вы улучшите теплоизоляцию дома, будете экономить Х центов в день». (Значение Х определялось по результатам проверки.) Другой половине предложение делалось иначе: «Если вы не исправите теплоизоляцию, ежедневно будете терять Х центов». Заметим, что содержание этих сообщений совершенно идентично. Однако те, кому представитель указывал на убытки, охотнее соглашались на установку новой изоляции.
Как показывает исследование, люди более настроены не допускать убытков, чем получать выгоду, что согласуется с принципом избегания потерь. Другими словами, при принятии решений потенциальные потери имеют больший вес, чем возможные прибыли, даже если они имеют одинаковое цифровое выражение. В результате информация, поданная с позиции убытка, имеет больший вес на переговорах, чем та же самая, представленная с позиции прибыли.
Рассмотрим способы использования принципа убытка на переговорах.
В каждом таком случае информация остается неизменной независимо от того, формулируете ли вы ее с позиции прибыли или убытка. Но воздействие содержания существенно меняется.
Если вы знаете воздействие принципа убытков, то начинаете замечать, как часто срабатывает именно эта тактика, причем не только на переговорах, но и в обычной жизни, кем бы вы ни были: руководителем, потребителем или гражданином. Например, если консультант или участник рабочей группы сообщает: «Если не внесете этих изменений, то потеряете 1,5% дохода», то вы в данном случае являетесь объектом воздействия стратегии влияния. Направленность нашей психологии на избежание убытка также является причиной популярности негативной политической рекламы, даже если кто-то ее ненавидит. Когда кандидат предупреждает об опасности, связанной с выбором оппонента (а не расхваливает собственные достоинства), вы становитесь объектом воздействия этой стратегии.
Принцип избегания убытка может служить и благим целям. В рамках исследования, проводившегося в одной из клиник США, женщинам показывали видеоролик, созданный для пропаганды анализа на ВИЧ. В одном варианте ролика (позиция контроля) подчеркивались преимущества сдачи анализов. В другом (позиция потери) информация подавалась с точки зрения расходов и рисков, связанных с отказом от них (например, женщина подвергает огромному риску себя, своих близких, будущих детей в случае беременности). В итоге 63% женщин, посмотревших ролик с позиции убытка, в течение двух недель сдали анализ на ВИЧ. Из тех, кому показывали видео с позиции выгоды, прошли только 23%. В ходе аналогичного эксперимента, целью которого было убедить аудиторию приобрести тест на наличие рака кожи и провести самостоятельную проверку на рак груди, формулировка убытка оказалась еще более эффективной.
Хотя такая стратегия мотивирует выполнять требования и предложения, есть одна важная ловушка, в которую вы рискуете попасть: если слишком полагаться на «принцип убытка», можно испортить отношения. Если вы все время будете ориентироваться на риски, затраты, расходы и недостатки, вас могут счесть враждебно настроенным, злым и просто неприятным человеком. Это создает препятствия на переговорах, так как другая сторона может захотеть ответить в том же духе. Итак, использование формулы убытка должно быть целенаправленным и стратегически выверенным, а не преобладающим. Лучше всего использовать этот принцип, когда подводите итог сказанному, формулируете окончательное предложение, а также чтобы избежать негативной реакции в начале обсуждения или выступления.
Какая из ситуаций обрадует вас больше?
Ситуация 1. Вы идете по улице и находите $20.
Ситуация 2. Вы идете по улице и находите $10. На следующий день идете по другой улице и находите еще $10.
Обратите внимание: обе ситуации имеют одинаковый результат — прибыль в размере $20. Но при этом большинство считает, что во втором случае они обрадовались бы больше. Почему? Прежде чем ответить, рассмотрим еще два положения. Какое из них огорчит вас больше?
Ситуация Х. Вы открываете бумажник и обнаруживаете, что потеряли $20.
Ситуация Y. Вы открываете бумажник и видите, что потеряли $10. На следующий день обнаруживаете еще одну потерю в $10.
Снова в отношении финансового результата ситуации идентичны. Но в этом случае большинство людей убеждены, что ситуация Y расстроит их больше.
Эти примеры показывают, что люди предпочитают находить деньги постепенно, а терять сразу. Таким образом, чтобы продлить удовольствие, нужно разделить предлагаемые вами выгоды на небольшие порции (не поражая оппонента сразу тотальным выигрышем). А чтобы не расстраивать другую сторону, все негативные составляющие лучше объединить в один пул, который легче будет переварить.
Вот что означают эти выводы для переговорщиков.
Продавцы часто следуют классическому правилу: «Заставляйте клиента говорить "да!"». Этот подход основан на том, что как продавец вы должны в процессе переговоров обеспечивать позитивный, доброжелательный настрой покупателя. Чем дольше он соглашается, тем охотнее поверит, что ваши интересы совпадают. При этом важно создать импульс, направленность на соглашение с вашими требованиями, а не на отказ от них.
Как и большинство классических правил, этот подход является действенным лишь с определенными оговорками. На самом деле, чтобы в конце концов услышать необходимое «да», нужно сначала дать другой стороне возможность (или спровоцировать ее) сказать «нет». Рассмотрим некоторые результаты исследований, проведенных профессором Робертом Чалдини из Университета Аризоны. Помощники Чалдини представлялись сотрудниками центра содержания несовершеннолетних правонарушителей. Они останавливали на улице произвольно выбранных людей и задавали вопрос: «Вы не хотели бы сопровождать группу трудных подростков на экскурсию в зоопарк?» Не удивительно, что основная часть опрошенных сразу отказывалась от неожиданного предложения и только 17% отвечали согласием. В следующий раз подход изменили, предлагая нечто более серьезное: «Вы не хотели бы работать консультантом в центре для несовершеннолетних правонарушителей? Это потребует два часа в неделю в течение трех лет». Конечно же, никто не соглашался. Но исследователи не терялись и сразу задавали новый вопрос: «Если вы не хотите поработать в центре, то, может быть, сопроводите группу на экскурсию в зоопарк?» Результат оказался поразительным. Теперь 50% респондентов ответили «да»! Когда тому же предложению (сопровождать экскурсию) предшествовала просьба, в ответ на которую можно было ожидать только отказ, его приняли в три раза больше людей.
Почему процент согласившихся увеличился во второй ситуации? По мнению Чалдини, если сторона, делающая предложение, смягчает его и просит чего-то меньшего, это рассматривается как уступка, на которую нельзя не ответить. Другими словами, если сторона, получившая отказ, пошла на уступку и снизила требования, контрагент считает необходимым пойти ей навстречу. Еще одним фактором становится эффект сравнения — склонность определять размер чего-либо в общем контексте. На фоне предложения работы в центре экскурсия в зоопарк кажется простым делом. Чалдини называет такое смягчение провокационного требования стратегией «захлопнутой перед носом двери» (ЗПД) — по аналогии с ситуацией, когда покупатель захлопывает дверь перед носом продавца, объявившего слишком высокую цену. В данном случае продавец не уходит, а делает следующее, более приемлемое, предложение.
Примененительно к переговорам результаты исследования Чалдини вполне очевидны; мы уже рассматривали подобные ситуации, в первой главе, обсуждая, как можно сделать первое предложение. Если хотите чего-то добиться, просите (или ожидайте) большего и будьте готовы идти на уступки. К сожалению, переговорщики часто ограничивают себя, считая, что слишком агрессивное предложение будет отвергнуто. Но результаты исследования показывают, что отказ — это не всегда плохо. Конечно, выдвижение завышенных требований обычно связано с определенным риском. Оппонент может посчитать просьбу нахальной, безумной или даже оскорбительной (хотя история про зоопарк показывает, что даже самые невероятные предложения могут быть приняты). Дальше рассмотрим способ смягчить возможную негативную реакцию на чрезмерное требование (стратегия 5).
Рассмотрим результаты следующего эксперимент. В ходе исследования, которое проводилось рядом с университетским городком, бармен местного паба просил часть постоянных клиентов подписать петицию против вождения в нетрезвом состоянии. Все, к кому он обращался, согласились. В течение шести недель бармен внимательно следил за посетителями. Как только выпивший лишнего человек собирался уходить, бармен обращался к нему с вопросом: «Может, вам вызвать такси до дома?» Из тех, кого он не просил подписать петицию, только 10% согласились ждать машину. А из тех, кто подписал, — 58%.
Почему многие из тех, кто сначала выполнил менее обременительную просьбу (подписать петицию), согласились на более затратное предложение (ждать такси)? Исследование показывает, что, согласившись на первую просьбу, человек чувствует себя в какой-то мере обязанным отслеживать процесс до конца. Таким образом повышается готовность выполнять дополнительные предложения, которые естественным образом связаны с первым. Основным фактором мотивации в данном случае для многих является необходимость оправдывать принятые решения и обеспечивать соответствие слов делам. Согласившись на первую просьбу бармена, человек берет на себя психологическое обязательство и занимает определенную позицию в отношении вождения в нетрезвом состоянии. И когда ему делают второе предложение, он считает невозможным не согласиться, потому что, отказавшись, не сможет оправдать свою готовность подписать петицию.
Такой подход назван стратегией «нога в проеме двери» (НПД), и на первый взгляд он противоречит стратегии «захлопывания двери», когда чрезмерное предложение делается в самом начале. Но эти стратегии имеют разные базовые механизмы и цели. Подход «захлопывания двери» (нацеленный на изначальный отказ и смягчение последующего требования) применяется при необходимости обосновать ключевое предложение (как в исследовании с экскурсией в зоопарк). Подход «нога в проеме двери» (нацеленный на выполнение простой просьбы, чтобы впоследствии увеличить требование) подходит для создания заинтересованности в основном предложении.
Например, продавец автомобилей может использовать подход «захлопывания двери», показав сначала очень дорогой автомобиль, даже если знает, что покупатель ищет вариант подешевле. Благодаря эффекту сравнения более низкая стоимость может показаться вполне приемлемой по сравнению с чрезмерно высокой, которая была озвучена вначале. Потом продавец может использовать стратегию «нога в проеме двери»: предложить более дешевый автомобиль для тест-драйва (умеренный запрос). После, если покупатель заинтересуется этой моделью, у продавца появится больше шансов уговорить его совершить покупку (повышенный запрос).
Между этими двумя стратегиями есть еще одно важное различие. Применяя «захлопывание двери» (от чрезмерного предложения к умеренному), нужно делать более умеренное практически сразу после отказа от первого варианта. В противном случае эффект контраста снижается и умеренная просьба воспринимается не как уступка, а как новое требование. Стратегия «нога в проеме двери» (от умеренного предложения к чрезмерному) более эффективна, если чрезмерное предложение делается через какое-то время после согласия оппонента на умеренное (если он не забыл о первом). Если делать второе слишком быстро, у клиента не остается времени, чтобы привыкнуть к первому, поэтому оно может быть воспринято как агрессия, вымогательство или откровенное манипулирование.
Психолог Гарвардского университета Эллен Лангер и ее коллеги разработали стратегию интересного исследования, в ходе которого попросили сотрудников университетской библиотеки отключить все ксероксы, кроме одного. В результате возникла длинная очередь. Исследователей интересовал вопрос: что может заставить человека, стоящего в очереди, пропустить кого-то вперед себя? В некоторых случаях участники просто сообщали: «У меня всего пять страниц. Можно быстро скопировать?» — и 60% людей из очереди отвечали согласием. Другие формулировали просьбу иначе: «Простите, у меня пять страниц. Можно мне воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать копии?» Как видим, во втором случае оправдание просьбы было совершенно бессмысленным (пройти без очереди, чтобы использовать ксерокс для копирования). Как реагировали люди в очереди? Удивительно, но 93% из тех, к кому исследователь обратился с такой просьбой, пропустили его!
Этот результат показывает, что даже лишенные смысла оправдания могут заставить окружающих согласиться на ваш призыв. Почему? Люди склонны выполнять обоснованные на первый взгляд требования и просьбы других, потому что это позволяет построить взаимовыгодные отношения. Иными словами, мы готовы помогать тем, кто может стать нам обязанным, но не тем, кто просто пытается навязать нам свою волю и при этом не собирается нас отблагодарить. Однако несмотря на внутреннее сопротивление чужим требованиям идут на уступки, если им кажется, что по крайней мере со стороны такая просьба выглядит обоснованной. По мнению Лангер и ее коллег, чтобы принимать решения, люди используют эвристический подход, или, проще говоря, «проверенные правила». Простейшие сигналы вроде слов «потому что» могут обеспечить согласие. Например, в эксперименте с ксероксами отсутствие значимой информации после этих слов не имело значения, актуальными были только сами слова.
Как использовать этот принцип на переговорах? Вот важный совет, который мы уже отчасти рассматривали в первой главе: старайтесь не предъявлять требований (особенно агрессивных), которые невозможно выразить следующей формулой: «Я прошу об Х, потому что…». Если вы способны хоть как-то оправдать свою позицию, это повысит шансы убедить оппонента согласиться или по крайней мере снизит риск того, что требование будет воспринято как незаконное, необоснованное, безумное или обидное. Даже если вы не намерены «продавать» агрессивное предложение (как в стратегии «захлопывания двери»), дополнительное обоснование может укрепить вашу позицию и не позволит контрагенту встать и уйти.
Какими могут быть оправдания ваших требований? Существует множество потенциальных обоснований, и переговорщик должен выбрать те, которые наиболее соответствуют ожидаемому результату. Продавец недвижимости может попытаться увеличить ставки, представив хорошую статистику продаж в этом районе, указав на отличное состояние дома или приведя оптимистические прогнозы аналитиков по ценам на недвижимость. В свою очередь, покупатель может оправдывать собственную невысокую оценку той же недвижимости низкой оценкой, риском инфляции из-за «пузыря» недвижимости, низкими ценами на другие объекты в районе.
В качестве примера рассмотрим разницу между следующими тремя ситуациями, когда сотрудник пытается договориться о повышении зарплаты.
Предложение А: «Вы спросили, какое повышение в зарплате я заслуживаю. Я подумал об этом и считаю, что 10% будет вполне справедливо».
Предложение В: «Вы спросили, какое повышение в зарплате я заслуживаю. Я подумал об этом и считаю, что 10% будет вполне справедливо, потому что я очень эффективно работал последний год».
Предложение С: «Вы спросили, какое повышение в зарплате я заслуживаю. Я подумал об этом и считаю, что 10% будет вполне справедливо, потому что я очень эффективно работал последний год. Вот данные по прибыли, которые я собрал в подтверждение».
Безусловно, предложение В лучше предложения А, потому что включает обоснование требования (увеличение зарплаты на 10%). Но предложение С — это оптимальный выбор: оно представляет обоснование и его фактическое подтверждение. Существует много способов оценки эффективности работы, но для того, чтобы с самого начала держать разговор под контролем можете сразу определить оптимальный для себя вариант. Таким образом, предложение С не просто включает обоснование требования, но и создает условия для достижения его максимальной эффективности. На переговорах ваше предложение не должно «говорить само за себя» — нужно представить обоснование и факты для подкрепления своей позиции.
В последние годы на ночном телевидении США стала повсеместно распространяться информационная реклама — объемные рекламные тексты с подробным описанием преимуществ продукта, способов его применения и исключительных возможностей использования. В определенные моменты тридцатиминутного ролика ведущий просит зрителей набрать номер, указанный на экране, чтобы получить возможность купить рекламируемый продукт со скидкой. Возникает вопрос: неужели подобная реклама настолько убедительна, что люди действительно набирают среди ночи номер и приобретают что-то вроде «самоочищающейся прихватки»? Видимо, автор таких текстов Коллин Сзот тоже не раз задавалась этим вопросом. В какой-то момент она догадалась изменить появляющуюся на экране во время показа стандартную надпись: «Операторы готовы принимать звонки, наберите номер сейчас», — на следующую: «Перезвоните, если все операторы заняты». Чем закончилось дело? Количество звонков резко возросло!
Почему? На первый взгляд, оба обращения имеют одинаковый смысл и не касаются конкретно продукта. Но что говорит каждое о поведении других зрителей? Первое сообщение предполагает, что звонков очень мало (если вообще есть) и операторы просто ждут, когда зазвонит телефон. Второе же подразумевает, что аппараты разрываются от звонков и зрителю придется не звонить, а дозваниваться, потому что продукт раскупается мгновенно. Психологи называют это явление эффектом социальной значимости. Любому подростку известно, что в случае сомнений относительно какого-то решения или поступка нужно смотреть на то, как ведут себя остальные («Но, мама, так все делают!»). Выясняется, что так думают не только подростки. Именно в этом причина длинных очередей в ночные клубы и рестораны, даже если внутри почти пусто (можно подумать, что владельцы этих заведений предпочитают продавать алкоголь только тем, кого пустили внутрь). Именно поэтому в ситкомах часто звучит запись смеха: шутка кажется смешнее, если мы слышим, что над ней смеются другие.
Как социальная значимость может отразиться на результатах переговоров? Рассмотрим тактику.
Несколько лет назад ассоциация строительных субподрядчиков решила провести опрос участников. Но на пути стояло одно препятствие: целевая аудитория крайне неохотно заполняла анкеты и опросные листы. Чтобы повысить уровень отклика, было решено применить финансовый стимул. Одной произвольно выбранной группе разослали анкеты без предложения какого-либо финансового вознаграждения. Заполненными вернулись только 20,7% анкет. Членам другой группы за заполнение и возврат опросных листов было предложено $50. К сожалению, финансовый стимул не слишком изменил положение: в этот раз процент откликов составил 23,3%. Почему результат был таким низким? Можно предположить, что стимул оказался недостаточным и ассоциации нужно было предложить $100 или $200. Но вот что произошло в третьей группе респондентов. Участникам разослали анкеты и чек на $1. В этот раз процент заполненных анкет увеличился до 40,7%.
Традиционные экономические теории не могут объяснить поведение людей. Предложенный $1 был не только меньше $50 — он вообще не мог считаться стимулом, но он был гарантированным платежом независимо от того, будет заполнена анкета или нет. Пока теоретики-экономисты работают над обоснованием такого поведения, можем отметить, что результат определялся именно тем фактом, что $1 был не стимулом, а, скорее, уступкой или подарком, на который респонденты чувствовали себя обязанными откликнуться. Поражает тот факт, что такая маленькая уступка оказалась настолько эффективной. Исследование взаимного доверия и отзывчивости показывает, что получатели подарков и уступок часто не обращают внимания на размер понесенных дарителем расходов. Таким образом, даже незначительная по затратам (то есть символическая) уступка может оказаться достаточной, чтобы обеспечить отклик, согласие или исполнение просьбы.
Например, на некоторых переговорах можно применить следующие символические послабления:
В каждом случае чем более очевидна уступка для партнера (например, ему известно, что вы согласились встретиться в удобном для него месте, которое не совсем подходит вам лично), тем больше он будет чувствовать себя обязанным ответить тем же.
Недавно на одном из занятий с руководителями мы составили следующие сценарии (по работам Даниэля Канемана и Амоса Тверски) для двух групп участников.
Сценарий А. Представьте, что вам нужно купить калькулятор за $50. Продавец сообщает, что такой аппарат есть в другом магазине в двадцати минутах езды от места, где вы сейчас находитесь. Учитывая, что нет возможности договориться о цене на месте, какую минимальную скидку во втором магазине вы посчитаете достаточной, чтобы оправдать поездку?
Сценарий В. Представьте, что вам нужно купить ноутбук за $2000. Продавец сообщает, что такой есть в другом магазине в двадцати минутах езды от места, где вы находитесь. Учитывая, что нет возможности договориться о цене на месте, какую минимальную скидку во втором магазине вы посчитаете достаточной, чтобы оправдать поездку?
Если посмотреть внимательно, оба сценария основаны на одном вопросе: сколько стоят двадцать минут вашего времени? Посмотрите, насколько по-разному руководители оценили свое время в зависимости от того, какой сценарий читали — А или В. Участники из первой группы ответили, что поездка в другой магазин стоит скидки в $20, а участники второй назвали сумму $200 — за те же 20 минут!
Этот пример показывает, что оценка собственных интересов (в данном случае времени) зависит от множества факторов. Поездка на другой конец города, чтобы сэкономить $20, может показаться глупой, если речь идет о покупке дорогостоящей вещи (например, компьютера или автомобиля). Но если скидка в $20 предоставляется на относительно дешевый товар (например, калькулятор или свитер за $60), то поездка может себя оправдать. Другими словами, люди редко объективно оценивают стоимость вещи или вопроса, они предпочитают делать это на основе каких-то очевидных ориентиров (например, суммы, которую потратили за этот день). Именно поэтому автодилерам удается успешно продавать множество опций. Если вы уже заплатили $30 000 за машину, еще $200–500 за коврики или защитную пленку не имеют большого значения. С другой стороны, если у вас уже есть машина и кто-то появится на пороге с предложением купить коврики и защитную пленку, скорее всего, вы захлопнете перед ним дверь.
Есть еще одна причина, по которой руководители на занятии были готовы поехать за скидкой в $20 на калькулятор, но не на компьютер: покупателя интересует не только цена, но и выгода сделки. Стремясь заплатить «справедливую» цену, переговорщики поддаются самым разным влияниям. Например, более охотно покупается товар за $500, который раньше стоил $750, независимо от того, какую реальную ценность он имеет. Исследование, проведенное экономистом Ричардом Талером, показало, что люди покупают намного больше пива в «модном курортном отеле», чем в «дешевой забегаловке», даже если они в любом случае выпьют его на пляже. Другими словами, если стоимость сделки одинакова, переговорщики ценят ее больше или меньше в зависимости от подачи, сравнения с чем-либо и извлекаемой выгоды.
Все описанные нами стратегии основаны не только на научных исследованиях, но и на практическом опыте людей, которые зарабатывают на жизнь тем, что заставляют вас соглашаться и выполнять их желания и требования. Как переговорщик, вы будете часто сталкиваться с опытными манипуляторами. К сожалению, для защиты недостаточно просто ознакомиться с используемыми ими техниками. Нужно принимать сознательные меры, чтобы предвосхищать применение таких стратегий и смягчать их воздействие. Рассмотрим несколько техник защиты, которые можно применять на переговорах.
Лучший способ защититься от чужого влияния — это систематическая и комплексная подготовка к переговорам. Она предусматривает тщательный анализ BATNA, оценку ЗВС и глубокое исследование всех вопросов повестки дня. Участник, который провел тщательную оценку своих интересов и приоритетов до начала разговора, вряд ли сразу примет невыгодное предложение, полагаясь только на его подачу.
Как указано во второй главе, система оценок позволит вам объективно рассчитать общую стоимость предложения путем ее сравнения со стоимостью альтернативных предложений, с величиной BATNA или уровнем собственных ожиданий. Переговорщик, который способен объективно оценить каждое сделанное предложение, лучше защищен от разнообразных стратегий влияния.
Как пояснялось в первой главе, гении переговоров понимают, что все сказанное другой стороной — это отчасти информация, а отчасти влияние. Ваша задача — отделить одно от другого сразу, до того как отвечать или реагировать. Если оппонент делает достаточно убедительное заявление, опытные переговорщики задают себе несколько вопросов: «Содержит ли это заявление какую-то новую информацию для меня? Если да, то какую? Как оценить услышанное в контексте моих интересов и приоритетов?» Также отделить информацию от влияния помогут вопросы в другом направлении: «Захотел бы я сделать такое для кого-то еще? Захотел бы я сделать это еще вчера или даже час назад? Смогу ли я обосновать свое решение для критически настроенных участников моей группы?»
Чтобы смягчить влияние, можно постараться перефразировать основные заявления другой стороны, например, с позиции убытка (для себя) или прибыли. Затем посмотрите, насколько предложение останется привлекательным. Когда оппонент заявляет: «Если вы не повысите ставки, то потеряете эту сделку», — можно поддаться на соблазн и предложить более высокую цену. Прежде чем сделать это, измените формулировку заявления: «Если я хочу выиграть, то должен увеличить ставку». Вы все еще хотите повышать цену? Важно понять, насколько ваша реакция определяется существом предложения, а насколько — формой подачи.
Как указано в четвертой главе, полезно назначить со своей стороны человека, выполняющего роль «адвоката дьявола». Эта роль заключается в том, чтобы подвергать сомнению ваши взгляды на любые вопросы, связанные с переговорами. Ему не обязательно лично присутствовать за столом — можно организовать процесс так, чтобы вызывать его по мере необходимости.
Стратегии влияния работают более эффективно, если объект ограничен во времени. Это говорит о том, что необходимо предусматривать достаточно времени на ведение переговоров: быть готовыми выжидать день или два, чтобы принять важные решения, и не стесняться просить у другой стороны время на обсуждение предложения. Например, многие, кто согласился сопровождать трудных подростков на экскурсию в зоопарк, отказались бы, если бы имели возможность как следует все обдумать.
Конечно, перечисленные стратегии защиты не исключают друг друга. Гении одновременно используют несколько из них или все сразу. Кроме того, они не просто являются эффективным средством для противодействия влиянию, но и представляют собой наиболее разумные принципы ведения переговоров.
Описанные нами стратегии влияния не могут усовершенствовать ваши идеи или предложения, они только упрощают способ их подачи другой стороне. И хотя они являются эффективным средством убедить кого-то принять предложение и выполнить требования, переговорщики, которые полагаются только на них, редко достигают полного успеха по двум причинам. Во-первых, как указано в третьей главе, те, кто направляет все усилия на «продажу», а не на «переговоры», упускают возможность узнать интересы другой стороны и, следовательно, создать выгоду. Во-вторых, если вы столкнулись с жестким стилем переговоров (или попали в ожесточенный спор), возможности заставить оппонента подчиниться, согласиться с вами или пойти на уступки резко ограничиваются. Если в вашем арсенале только «мягкие» стратегии влияния, вас быстро обыграют. Не все встречи проходят гладко, и не все переговорщики ведут себя дружелюбно. Гении умеют это предвидеть и знают, когда нужно проявить жесткость. Этими секретами мы поделимся в следующих главах (особенно в двенадцатой, где рассматриваются стратегии проведения трудных переговоров).
Войти с помощью соц. сетей: