Smart Service Strategy

Первыми пользователями платформы Gett стали люди с качествами исследователей. Это были энтузиасты, которые с радостью давали нам обратную связь, делились опытом, помогали компании двигаться в правильном направлении. Мы быстро реагировали на обращения, и прорыв был колоссальный! Людям нравился продукт, они делились впечатлениями со своими друзьями и знакомыми, и за очень короткий срок десятки тысяч наших клиентов превратились в сотни тысяч, а сейчас их миллионы.

Как ни странно, теперь мы уверенно управляем такими масштабами, а когда все начиналось, нам приходилось буквально бежать, чтобы успеть за ростом нашего бизнеса. Операционка не может так быстро масштабироваться. Нам нужны были смарт-решения, чтобы справляться с постоянно растущим объемом обращений, оставаясь при этом в рамках определенной стоимости. Свою стратегию мы называли Smart Service Strategy, она подразумевает высокий уровень сервиса при оптимальных вложениях.

Мы искали модель, которая обеспечит выполнение всех наших SLA и при этом сохранит максимальную эффективность. Опытным путем мы создали структуру, которая отвечает этим запросам. На текущий момент у нас есть три площадки. На двух из них работает постоянное количество людей, которые обрабатывают 80–90 % входящих обращений, причем ребята специализируются на разных направлениях. Остальные обращения поступают на третью площадку, которая быстро масштабируется. За счет этого мы обеспечиваем высокий уровень обработки линий и можем работать с любым количеством обращений. В случае если первая или вторая площадки переполнены звонками, запросы от клиентов поступают на третью, т. е. мы создали систему каскадирования звонков (обращений), когда при максимальной загрузке одной площадки звонки автоматически переходят на следующую.

Наша модель СП обеспечивает:

1) высокий уровень обработки линий связи;

2) максимально эффективное использование ресурсов;

3) высокий уровень качества;

4) оптимальное вложение денег.

В бизнесе всегда бывает соблазн что-то сократить ради экономии и повышения прибыли. Часто первым делом на ум приходит служба поддержки, ведь значимость ее работы в денежном эквиваленте не всегда просто доказать. Меня тоже спрашивали: «Диана, а сколько денег нам приносят «улыбки» клиентов?» Не могу сказать, что ответ лежит на поверхности, но мне удалось «перевести» улыбки в деньги. Вернее, показать, сколько компании стоит их отсутствие, какими будут потери, если она откажется от службы поддержки или если она не будет доступна в режиме 24/7; что произойдет, если клиенты вместо решения проблемы будут получать стандартные фразы в виде «мне очень жаль, но я ничем не могу помочь». Конечно, если служба поддержки существует, чтобы ее сотрудники говорили что-то подобное, то ее стоимость можно рассматривать как расходы компании, но если клиент после общения с ней доволен и заказывает услуги снова и снова, значит, это оправданные вложения в долгосрочные и взаимовыгодные отношения. Да-да, хороший сервис, хороший продукт – это взаимовыгодные решения: клиент получает пользу и удовольствие – и с радостью за это платит. Для него это тоже выгодные инвестиции в свое время, удобство и комфортную жизнь, а чтобы он так считал, компания должна не просто соответствовать ожиданиям, но и постоянно их превосходить.

Ресурсами компании необходимо распоряжаться с умом. Лучшее доказательство – успех международных компаний Zappos, Apple и Virgin, которые славятся высоким уровнем сервиса, чем заслужили доверие миллионов людей. Эти компании заработали миллиарды только потому, что не экономили на сервисе, понимали его значимость и первыми проявили доверие к клиентам.

Для нас служба поддержки – это не расходы, не дань моде, не формальная функция, а инвестиции в процветание и долгосрочное сотрудничество с клиентами, поэтому сегодня нам доверяют и частные, и корпоративные клиенты. Мы возим сотрудников Google, Hilton, Disney, Hyatt, Facebook, Visa и еще десятков тысяч больших и маленьких компаний.

Мы определили, какую часть оборота готовы вложить в сервис. Благодаря модели, которую мы используем, это почти на 50 %, а то и 80 % ниже инвестиций по сравнению с бенчмарками других сервисных компаний. Это позволяет нам выдерживать любые внешние или внутренние скачки и перепады нагрузки, сохраняя при этом показатели качества на максимальном уровне. Наша модель выдерживает любые объемы нагрузки, что при нашей специфике бизнеса очень актуально.

Работа с первопричинами обращений

У нас в компании есть интересная практика – каждые полгода все сотрудники проходит стажировку в службе поддержки, включая руководителей. В прямом смысле слова они становятся специалистами СП и отвечают на обращения пассажиров и водителей. Это дает возможность менеджменту и сотрудникам других отделов, с одной стороны, прочувствовать работу специалистов СП и ее значимость для компании, а с другой стороны – напрямую услышать наших клиентов, чтобы понять, как усовершенствовать продукт и внутренние бизнес-процессы, ведь чем они совершеннее, тем меньше причин для обращений в службу поддержки и тем довольнее клиенты.

Как ни странно звучит, но мы работаем над тем, чтобы служба поддержки была не нужна. Что такое лучший пользовательский опыт? Это когда клиенту вообще не пришлось обращаться в СП. То есть продукт или сервис настолько идеален, что пользователь даже не вспомнил о существовании СП. Разве мы ходим в магазин или ресторан за книгой жалоб? Мы хотим воспользоваться услугой и не задумываться, «насколько быстро и качественно меня обслужат». Если человеку пришлось подумать об этом, значит, уже что-то пошло не так, и компании лучше знать об этом, иначе она будет терять пользователей, даже не имея возможности понять истинную причину. Вот почему говорят, что жалоба – это подарок. Она дает подсказку, что нужно исправить, чтобы стать идеальным сервисом для клиента. В этом смысле СП – это возможность получить быструю обратную связь.

Если сервис работает 24/7, значит, и служба поддержки должна быть открыта в круглосуточном режиме и готова помочь здесь и сейчас. Анализ причин обращений поможет исправить и предотвратить возникновение этих обращений. В этом смысле служба поддержки играет ключевую роль – она помогает компании понять, что же не так с продуктом, что клиенту было непонятно и вызвало неудобство. Так совершенствуются продукт и внутренние процессы.

Разложив процесс на последовательные этапы, можно увидеть недостающее или некачественное звено, которое влияет на все. Такой подход в работе еще ни разу меня не подводил. Очень помогает в этом схематическое изображение процесса. Причем независимо от сферы деятельности.

Этот подход я применила при создании службы поддержки Gett. Сервис – это система последовательных действий, которую можно наглядно изобразить, что мы и сделали – схематически показали весь путь взаимодействия пользователя с нашим сервисом: через какой канал он к нам попадает, как часто пользуется, какие есть предпочтения, комментарии, как скоро мы отвечаем на его запросы, какой триггер мы должны установить и где, чтобы не пропустить ни одно из них, и т. д.

К примеру, по данным CRM, мы ответили на 100 % обращений, но пользователь сделал пост в соцсетях, что мы не ответили на его сообщение больше недели. Мы начали искать, где прокол, и обнаружили, что у клиента на телефоне не активирована электронная почта, и, отправляя нам письмо в приложении, он был уверен, что все хорошо, но на самом деле он его фактически не отправил.

Такое детальное изучение позволило выявить эту ошибку, после чего при попытке написать в СП мы через приложение сообщали клиенту: «Ваше письмо не отправлено. Для того чтобы написать в СП, просим Вас активировать электронную почту на телефоне».

Можно бесконечно долго работать с последствиями, но эффективнее находить первопричины и решать вопросы на системном уровне. Вначале, когда мы подключили аутсорс как первую линию приема звонков, эти люди могли отвечать на часть из них, а остальные отправляли на вторую линию, где внутренние специалисты делали обратный звонок. Это усложняло процесс. Объем пересылаемых сообщений составлял 56 %. Это означало, что 56 % обратившихся пользователей не получали решения здесь и сейчас, а вынуждены были ждать обратной связи. С другой стороны, одно обращение обходилось компании в 2 раза дороже. Мы долгое время не могли исправить ситуацию, анализировали темы отправленных нам сообщений, в части из них выявили, что у первой линии нет необходимых инструментов для решения вопросов. После этого время ушло на дополнительную интеграцию систем, но значительного снижения пересланных обращений так и не произошло.

Наши специалисты продолжали работать над этой задачей, анализировали, кто из специалистов пересылает обращения, в какие смены, в какие часы, при каком супервайзере – в общем, искали любую закономерность, которая бы помогла исправить ситуацию, то есть в текущих условиях старались максимально приблизиться, что называется, к хорошему сервису – решать все здесь и сейчас. Но когда все наши труды оказались тщетными и процент пересланных обращений не снижался, то мы поняли, что все это время мы работали с последствиями, а нужно найти первопричину. Мы задали себе конкретный вопрос: «Почему же на самом деле первая линия пересылает обращения на вторую?» И тут нас осенило – потому что они знали, что там есть кто-то, кто решит вопрос вместо них. Как только нам это стало ясно, мы исправили ситуацию за 48 часов. 56 %, которые пересылались на протяжении нескольких месяцев, за пару дней начали полностью обрабатываться на первой линии.

Проанализировав причины обращений от водителей, мы обнаружили, что им было необходимо регулярно решать возникшие вопросы, а не просто время от времени. Выяснив, что это за вопросы, нам удалось легко их решить на уровне продукта и тем самым снизить количество обращений в СП, а водителям – усовершенствовать их пользовательский опыт работы с приложением.

А что делать, если водитель или клиент не обратился в СП? Как узнать, доволен ли он вашим продуктом, сервисом, обслуживанием и т. д., а самое главное, вернется он еще к вам или нет. Спрашивайте! Спрашивайте у самого пользователя, только ненавязчиво.

В основном компании нацелены на автоматизацию ответов для пользователей, например, через автоматический ответ, чат-бот или роботов голосовой связи. Все эти средства дают ответ клиенту и даже решают вопрос, не прибегая к помощи специалиста службы поддержки. Это помогает сэкономить деньги для компании, а для клиента – время.

Я за то, чтобы применять все эти достижения, но только при условии, что пользователь сам может выбрать удобный для него способ общения – с роботом или живым человеком.