Свобода проявления личности

Сделайте прямо сейчас одно маленькое упражнение – подумайте одновременно об Эйфелевой башне и столовой ложке. Если получилось, вы войдете в число самых уникальных людей планеты, потому что человек не может одновременно думать о двух разных вещах. Зная эту особенность человеческой психики, легко понять, что, если установить для специалистов СП жесткие ограничения и штрафы, они, скорее всего, будут (и практика это доказывает) думать о том, как выполнить все эти требования, а не о том, как сделать клиента счастливым.

Тогда почему специалистов службы поддержки загоняют в жесткие рамки, когда они должны одновременно думать о времени звонка, о количестве раз произнесенного имени клиента, о том, что нужно не дышать в трубку, и обязательно в конце спросить: «Могу еще чем-то помочь?» Какое уж тут счастье для клиента?! Согласитесь, вины специалистов нет. Просто система выстроена без учета работы психики человека.

Производственные процессы должны быть основаны на логике, здравом смысле и естественных человеческих потребностях – ощущении безопасности, значимости и заботы. На этом фундаменте мы основали и взаимоотношения с командой, и систему KPI, и грейды, и остальное. Здравый смысл подсказывает, что осчастливить клиентов могут только счастливые сотрудники. Следовательно, менеджеру необходимо создать условия, в которых они будут счастливы и смогут дарить счастье другим. Остальное – лишь следствия применения этого принципа (конечно, с учетом специфики работы).

У человека есть врожденная способность учиться на личном опыте, поэтому мы даем людям возможность проявлять себя. Например, ребята сами придумали, как решить вопрос с забытыми вещами, о которых я рассказывала выше. Я даю им свободу принятия решений, не хочу загонять их мироощущение в рамки, сковывать шаблонами их общение с клиентами. Поэтому мои ребята каждый день, который никогда не бывает похож на предыдущий, создают новые «красивые истории». Личный успех каждого сотрудника ложится в общую копилку достижений.

В нашей команде работают специалисты, чей возраст – от 18 до 60 лет. Конечно, у них разный жизненный опыт, характер, стиль общения, но все они пришли, чтобы помогать другим людям и делать мир лучше. Не все сотрудники готовы пользоваться свободой. Еще ни разу я не встречала новичка, готового к работе на 100 %. Я стараюсь брать тех, у кого нет опыта работы, чтобы сразу научить нашему подходу. Как правило, специалистам, успевшим потрудиться в тех службах, где применялись штрафы и шаблонные ответы, бывает сложно переучиваться. Они привыкли работать по шаблону, в четких рамках и с ограничениями, и та свобода, которая предоставляется у нас, начинает их пугать и поначалу вызывать стресс.

У людей, работающих в СП Gett, абсолютно разные стили общения с клиентами, и это прекрасно. Наши рабочие процессы построены на принципе, исключающем вмешательство в раскрытие потенциала специалиста, ограничение его собственного порыва помогать и делать «красивые истории» из каждого обращения. Да, на работе нам нужен конкретный результат, но когда мы идем к нему, мы живем, и важно, как проходит наша жизнь. Мы можем следовать за своей мечтой, а можем соответствовать чьим-то представлениям и требованиям.

Мы иногда спорим о том, можно ли считать какое-то решение клиентоориентированным или нет, и это очень радует. Ребята не боятся высказывать свое мнение, им не безразличны ответы, и они стремятся превосходить самих себя. Мы готовы учиться, меняться и не считаем, что уже все знаем и умеем. В спорах мы часто находим лучшее решение, продвигаем его, вносим изменения в продукт, чтобы совершенствовать его и предупреждать жалобы пользователей. Все это мы до сих пор делаем вместе: работаем, учимся, заботимся друг о друге и наших клиентах.

Успех зависит от желания самого человека, а моя задача как менеджера состоит в том, чтобы создать условия, не нарушающие естественный ход событий.

Если определить для специалиста жесткие границы: время звонка не должно превышать 2,5 минуты, минимум 3 раза нужно произнести имя клиента, обязательно поблагодарить, при этом не дышать в трубку и в конце обязательно спросить «Остались ли вы довольны?» – то он не сможет раскрыться. Он все время будет думать только о том, как выполнить все эти условия, чтобы не заработать штрафы. Человек просто в силу особенностей работы нашей психики (а не потому, что не хотел) не сможет увлеченно и эмоционально разговаривать с клиентом, его мысли будут заняты теми самыми границами.

«One to One», или «121 встреча»

Сначала мы все работали бок о бок, и я могла услышать каждого сотрудника, скорректировать его работу или помочь разрешить сложную ситуацию. Ведь менеджер – это прежде всего работа с людьми. Мы с ребятами часто разговаривали.

Это были неформальные беседы, которые позволяли мне понять, насколько человеку комфортно работать, и при необходимости выяснить, что я могу сделать, чтобы он чувствовал себя хорошо. Мы называли эти встречи «One to One» или «121 встреча». Обычный разговор на разные темы, где между рассказами о мечтах, счастье и планах на жизнь мы давали друг другу обратную связь – и о работе, и о внутреннем состоянии каждого, – мы ведь команда.

Когда я начинала эту практику, то пользовалась обычным документом – табличкой с вопросами, в которой фиксировала все наши договоренности, а также оценки по 10-балльной шкале. Я искала способ мягко и ненавязчиво нащупать недостающее звено «полного счастья» сотрудника, поэтому среди прочих в моей таблице есть такие графы, как «Оцени свое состояние счастья по шкале от 0 до 10 баллов», «Оцени меня» или «Как я оцениваю тебя». Если человек называл не максимальную оценку, значит, в этом ответе была подсказка, на что мне как менеджеру стоит обратить внимание. Например, выяснилось, что кому-то было тяжело добираться до работы в утреннее время, и мы для него пересмотрели график работы. Или специалисту было сложно решать вопросы при звонке – несмотря на то, что все оценки качества были на максимальном уровне, он чувствовал внутренний дискомфорт. Но он с большим энтузиазмом принял предложение перейти в группу письменной коммуникации. Исправив то, что мешало чувствовать максимальную удовлетворенность от деятельности, мы помогли человеку взбодриться и работать с еще большим энтузиазмом.

Бывает, что сотрудник идеально выполняет работу на выделенном ему участке, и на первый взгляд нет предпосылок что-то менять, даже он сам может считать, что все отлично. Но менеджер обязан не упустить момент, когда человек начнет уставать, иначе работа превратится в скучную рутину. Это настроение обычно сказывается на его самочувствии, производительности и на атмосфере в коллективе. Нужно вовремя уловить это, чтобы успеть предупредить нежелательные последствия.

Если подобная ситуация отразится в отчетах и цифрах, значит, момент уже упущен. Поэтому 80 % своего времени я вкладываю в людей. Регулярные беседы, презентации сервиса. Я хочу держать руку на пульсе. Меняю задачи, даю возможность участвовать в проектах или запускать собственные. В этом мне очень помогают персональные встречи, чтобы в том числе выяснить предпочтения и мечты людей. Многие из них удалось реализовать. Например, кто-то хотел попробовать себя в роли тренера и, кстати, теперь продолжает успешно заниматься этим, а кто-то вызвался помочь в написании текстов для коммуникации с пользователями или создать книгу для новичков, и теперь у нас есть – Welcome Gett personal book.

Когда компания выросла, да и сама СП расположилась на нескольких площадках в разных городах России, мы начали использовать глобальные инструменты для проведения опроса об уровне удовлетворенности сотрудников, оценки профессиональной деятельности и обратной связи – не только от непосредственного руководителя, но и от коллег, с которыми взаимодействуем.

В Gett у нас полная демократия, и мы открыто общаемся друг с другом.

Предоставление обратной связи является неким привычным инструментом, который помогает нам работать сплоченно и реализовывать даже самые амбициозные задачи.

Несмотря на то что мы постоянно даем обратную связь в рамках проектов и текущей работы, каждый квартал вся компания участвует в крупном опросе. Мы общаемся с сотрудниками один на один, обсуждаем волнующие его вопросы, даем рекомендации по литературе, составляем план его роста и получения новых знаний, помогаем найти подходящего коллегу, который поможет в развитии новых профессиональных навыков. А еще мы просто ведем отвлеченную беседу – обсуждаем детей, планы на выходные, на лето и прочие человеческие радости.

Раз в год мы проводим опрос «Вовлеченность» (Engagement survey) и даем возможность всей команде дать оценку работе департаментов, внести предложения, оценить работу команды и своего руководителя, высказать пожелания и обсудить лично результаты.

Всей командой мы составляем план действий по результатам опроса и четко следуем ему, пока не поймем – WE GETT THINGS DONE!

На всем протяжении внедрения изменений мы предоставляем информацию о статусе и сроках.

Опрос о вовлеченности содержит вопросы, связанные с ощущениями сотрудника: насколько ему комфортно в рабочем процессе? Возникают ли сложности при коммуникации со своими коллегами и с другими департаментами? Что, на его взгляд, работает неэффективно?

Результаты наглядно демонстрируют картину того, что думают сотрудники о ключевых вопросах работы в компании. Эта информация помогает нам определить, чем они довольны и что следует сохранить и поддерживать, а также отметить зоны, требующие улучшений. При этом сам опрос занимает не более 10 минут и полностью анонимен. После его обработки HR-команда открыто делится итогами со всеми отделами.

Последний такой опрос показал, что сотрудники СП недовольны сроками решения одного из вопросов, зависящего от другого департамента.

Одно дело понимать, что есть недоработки в процессах, другое – высказаться о них, фокусируя менеджмент компании на возможных точках роста.

Проводить опрос для галочки – бесполезно; важно понимать, что самые острые проблемы нужно решить. Именно поэтому мы предоставляем открытый доступ к его итогам каждому сотруднику.

Это уникальная возможность услышать своих сотрудников и коллег, получить открытые и честные отзывы о том, что, по их мнению, работает отлично, а что можно улучшить. Нужно просто сформировать четкий план действий и показать им, что мы – компания, которая слышит и ценит свою команду, делает все для того, чтобы им было комфортно работать, и является лучшей бизнес-школой для талантливых и профессиональных людей.

Мне очень хочется поддерживать связь с каждым сотрудником в своем департаменте, поэтому сейчас я продолжаю общение через регулярные online-презентации, пятничные free-talk-встречи и мотивационные рассылки по почте на предстоящую неделю от Gett Service.

Как сказал Коносуке Мацусита, японский менеджер и основатель одной из самых крупных корпораций в мире: «Когда же у вас сотни тысяч сотрудников, все, что вы можете сделать, – это молиться, чтобы ваш голос дошел до каждого и они поняли ваши мысли и желания».