Красивая история

Я не помню, когда у нас появился термин «красивая история», но помню, что с самого начала говорила про красоту. Все должно радовать глаз, иначе откуда браться вдохновению? Как-то в рамках опроса для оценки удовлетворенности моих ребят спросили, чего им не хватает для полного счастья, и кто-то сказал: «Может быть, орхидей». Вряд ли кто-то ожидал такого ответа, но после этого у нас в офисе появились орхидеи. Наверное, я часто повторяла: «Сделайте красивую историю, пусть вам самим будет приятно. Рассматривайте каждое обращение как возможность трансформировать ситуацию, перевести ее из негатива в позитив или хотя бы вывести на нейтральный уровень. Ведь клиент получает впечатление о сервисе в целом, и служба поддержки в этом процессе играет не последнюю роль. Когда что-то идет не так, мы должны показать, на что мы способны. Удивите, покажите свое лучшее решение, пусть каждый кейс будет вашим лучшим кейсом. Превратите свой день не в очередную рабочую рутину, а в красивую историю».

Обычно я использовала это выражение, когда делилась опытом с сотрудниками и вела презентации. Потом все его подхватили и стали использовать в наших обучающих формулировках. В принципе это отражает наш подход к сервису на глобальном уровне – превратить каждое обращение клиента в красивую историю для него, чтобы ему было приятно и он мог поделиться приятными впечатлениями о нашем продукте с другими людьми.

Я говорю ребятам: «Ваши ошибки – это мои ошибки, ваши достижения – это ваши достижения». Wow-кейсы и красивые решения – это все ребята. У меня нет инструкции для каждого случая: «Ей обязательно отправьте цветы, а ему – подарите билеты в кино или на премьеру спектакля». Ребята сами находят необычные решения, и каждый раз я бываю в восторге от их находчивости и желания удивить клиента.

5 утра. Раздается звонок в службу поддержки. Водитель сообщает, что подъехал на предварительный заказ, но клиент не отвечает на звонок, а судя по всему, у него вылет через пару часов, необходимо срочно выезжать в аэропорт. Наш специалист еще раз проверил профиль клиента и обратил внимание, что адрес подачи – отель, быстро нашел номер телефона, сообщил сотруднику отеля, что их постоялец может опоздать на рейс, и попросил срочно соединить с ним. Представляете, как удивился клиент, когда в трубке гостиничного телефона услышал сотрудника Gett с напоминанием, что у него скоро вылет.

Этого пункта нет в инструкциях. Такие решения появляются благодаря тому, что специалисты понимают значимость своей работы. Ребята назвали этот кейс «Gett-будильник», а я называю его еще одной «красивой историей».

Глава 5

Общение с сотрудниками

Ставка на атмосферу

Моя задача – вдохновлять на свершения. Отзывчивым и творческим людям нужно комфортное и свободное пространство для работы, поэтому я сразу решила, что наши специалисты не будут сидеть в закрытых кабинках.

Нам удалось создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя хорошо и безопасно, где они находятся в окружении единомышленников и могут развиваться. Я четко представляла, чего хочу: работать на компанию, которая создает продукт, приносящий людям счастье, и создать пространство, где сотрудники смогут раскрыть свой потенциал и работать с удовольствием. Если задуматься, то станет очевидно, что первое никак не возможно без второго. У нас люди работают в большом открытом пространстве за большими просторными столами и сидят на комфортных эргономичных креслах. Они видят друг друга и могут общаться. Они свободны в перемещениях и решениях.

Специалист службы поддержки в первую очередь работает с людьми, а такая работа одна из самых сложных. Поэтому я считаю, что рабочее место должно располагать к доброжелательному отношению к пользователям. А также у специалиста должно быть место, где в любой момент он сможет отдохнуть, почитать, поговорить с коллегами или просто уединиться и побыть наедине с самим собой. У нас есть такое место, мы даже поставили туда «кресла интровертов», так их называют ребята из-за высоких боковых стенок, прячущих их от всего мира. Еще у нас есть большие антистресс-игрушки. Ребята часто держат их коленях, когда общаются с клиентами, чтобы расслабиться, смягчить речь, это помогает настроиться на позитивный лад. Письма, звонки и любая другая коммуникация с клиентом легче даются, когда человек пишет и отвечает в спокойном ритме и располагающей атмосфере, потому что все это влияет на слова. Важно, чтобы для специалистов были созданы соответствующие условия. Если компания ориентирована на хороший сервис, у сотрудников должно быть время на звонок, письмо или разговор в чате, на передышку и на креатив. Гонка за «сверхэффективностью» может дать обратный эффект.

Когда специалисту комфортно, он задумывается о комфорте других. Поэтому единственный способ позаботиться о клиентах – сначала позаботиться о сотрудниках.

Я всегда говорю ребятам, что не учу их и даже не претендую на роль учителя. Все, что я могу делать, – поддерживать, направлять, подсказывать решения, предупреждать о подводных камнях, делиться своим опытом, чтобы, опираясь на него, они сделали шаг дальше, а может быть, даже прыжок вперед и быстрее достигли более высокого уровня. Им незачем тратить время на то, чтобы узнать то, что уже знаю я. Свое время они используют, чтобы выйти на более продвинутый уровень. Я считаю, что учить – это диктовать действия, подавляя проявление личности человека. А делиться опытом – это предлагать, давать возможность выбрать свой путь, учитывая чей-то опыт. Если кто-то скажет, что учился у меня, – это будет круто, но это будет выбором этого человека. Я пока не готова назвать себя учителем.

Свобода действий и доверие руководителя – самые благоприятные условия для личного и профессионального развития сотрудников. Если дать им инструкцию, они научатся ее выполнять, но если дать им свободу, они научатся сами управлять своей работой и создавать для клиентов красивые уникальные истории. А у менеджера останется время на более важные дела, чем слежка за сотрудниками. Я всегда верила в позитивную мотивацию. Вдохновение, красота, душевный порыв не вписываются ни в какие рамки, они возможны только в атмосфере доверия, любви, радости, позитива.

Наверное, в большом штате найдется человек, который захочет злоупотребить доверием, но у нас это настолько редкие случаи, что я могу не брать их во внимание и не менять фундаментальный подход, на котором я создавала команду. Я предпочитаю доверять сотрудникам.