Книга: Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами

Дальше: ГЛАВА 8. СЕКРЕТЫ ЗАВЕРШЕНИЯ СЕССИИ

Глава 7

Секреты сбора информации

Знайте свои инструменты и умейте ими пользоваться

Вопросы, на которые отвечает эта глава

Каковы основные функции по сбору и обработке информации?
Как максимизировать эффективность сессии в формате вопросов и ответов и убедиться в том, что самые важные вопросы были заданы?
Что самое важное в ходе мозгового штурма?
Какие три вида деятельности критически важны при определении приоритетов?
Как убедиться, что обратная связь во время отчета участников была достаточно качественной?
Как проводить оценку сессии, не позволяя комментариям одного-двух людей исказить обратную связь?

Пример. Конференция розничных торговцев

Компания, занимающаяся развитием розничных торговых центров по всему миру, обратилась к нам с просьбой разработать программу и взять на себя фасилитацию глобальной внутренней конференции под названием Retailing Globe. В течение нескольких дней 225 руководителей и менеджеров компании должны были обсуждать нынешние и перспективные стратегии развития супермаркетов по всему миру. Еще до начала конференции мы тесно поработали в течение двух месяцев с командой, занимавшейся разработкой программы. На основе общих целей конференции она пыталась подобрать лучших докладчиков и оптимизировать программу; наша роль состояла в том, чтобы структурировать стратегии вовлечения участников и убедиться в том, что результат работы команды достаточно качественный. Это была очень напряженная работа. В последний день конференции на ней присутствовало руководство корпорации, а участники представляли на одобрение презентацию с конкретными стратегиями и набором рекомендаций.

Как вы можете себе представить, участники были очень толковыми людьми и активно участвовали в работе всей конференции. После того как мы разобрались с глобальными стратегиями, малые группы в последний вечер занялись конкретными цифрами, проработкой сценариев и созданием презентаций в формате PowerPoint. Их рекомендации были хорошо приняты руководством.

В процессе разбора мы усвоили очень ценный урок. Сначала мы удивились, когда участники указали, что самой неинтересной частью конференции был рассказ представителей каждого региона о своих достижениях в течение года. В это время члены каждой группы говорили о себе, но остальные в процесс практически не включались. Хорошенько поразмыслив над случившимся, мы поняли, где тут ошибка. Мы не подготовили никаких стратегий вовлечения — это было время презентаций, то есть простого предоставления информации, и другие участники просто ничего не могли сделать. Произошедшее на той конференции лишний раз показало мне, насколько важно, чтобы каждый процесс вовлекал всех участников в тот или иной тип осмысленной деятельности. Если предполагается одностороннее изложение информации, то, возможно, ее лучше будет предоставлять всем остальным в печатной форме.

SMART-фасилитаторы используют множество методов для вовлечения участников встреч. В этой главе я начну с общего объяснения различных подходов к получению информации (таких как сбор фактов и генерирование идей) и описания методов работы (малые группы, круговое обсуждение). Затем я дам вам множество приемов, используемых в фасилитационных сессиях, тем самым обеспечив вам полный набор инструментов для планирования и проведения различных типов сессий.

Зачем это нужно

Зачем использовать множество стратегий вовлечения

Как показывает практика, если участники не вовлечены, ценность собрания оказывается довольно низкой. К сожалению, я обнаружил, что в большинстве случаев единственный метод вовлечения представляет собой презентацию с ответами на вопросы в конце. Нужно ли удивляться тому, что групповые сессии часто характеризуются низкой энергией и слабой степенью вовлеченности?

Быстрая подсказка!

Обратите внимание на то, что эта глава — одна из самых длинных в книге. Она включает в себя 17 методов сбора и обработки информации, многие из которых вы наверняка уже используете. Хотя я и предпринял попытку изложить все предельно доходчиво, может получиться так, что количество представленных инструментов покажется вам чрезмерным. Если вы почувствуете, что запутались, я советую вам для начала быстро прочитать описания инструментов, чтобы получить общее представление, а затем добавлять к своему арсеналу по одному новому приему раз в неделю или в месяц.

Понимание основных функций по сбору и обработке информации

В процессах фасилитации более высокого уровня, таких как стратегическое планирование или улучшение существующих процедур, используется набор более простых процессов, «строительных кирпичиков», вроде того, что показан на рис. 7.1. Иногда участники делятся информацией, которую они уже знают. В других случаях они генерируют новые идеи. Еще бывает, они разбивают информацию по категориям или принимают решения.

Хотя в качестве «строительных кирпичиков» могут выступать многие инструменты для сбора и обработки информации, для этой книги я разбил их на семь основных категорий, как показано в табл. 7.1.

Понимание типов групп

SMART-фасилитаторы подбирают не только подходящую функцию по сбору и обработке информации, но еще и приемлемый для решаемой задачи тип группы.

Все присутствующие. В некоторых ситуациях обработку информации стоит поручить всем участникам встречи. Часто такой подход используется, когда присутствующие должны слышать что-то одновременно. Также работа в общей группе применима, когда каждый участник знает лишь часть информации, при этом всем необходимо иметь полную картину (к примеру, при создании схем бизнес-процессов).
Малые группы. Для других ситуаций более правильной будет работа в составе малых групп из трех и более участников. Как я описывал в главе 5, малые группы особенно уместны, когда повестка дня требует неоднократного проведения некого процесса под руководством фасилитатора (к примеру, при поиске решений 10 проблем, выявленных в процессе найма). Малые группы помогут сократить общее время работы, повысить уровень вовлеченности и укрепить у участников ощущение ответственности за результат.
Пары. Иногда лучше всего работа строится в парах. Пары обеспечивают более интенсивное взаимодействие в формате «один на один» и могут быть довольно эффективны, к примеру, в упражнениях по тимбилдингу.
Индивидуальная работа. Есть ситуации, когда лучше всего работать в одиночку. Такой подход дает каждому достаточно времени для размышлений и анализа. Зачастую участники работают в одиночку перед тем, как войти в состав общей группы или малых групп. Это позволяет им поразмышлять, прежде чем сообщать что-то другим (например, сформулировать важнейшие вопросы для обсуждения). Экстравертам комфортнее в большой группе, а вот интровертам стоит сначала поработать в одиночку, чтобы собраться с мыслями.

Что такое порядок обработки

После того как вы определитесь с функцией по сбору и обработке информации, а также с типом группы, вам нужно будет понять, в каком порядке лучше совершать действия.

Случайный порядок. Зачастую люди или команды выступают в случайном порядке или по желанию.
Круговое обсуждение. В других случаях стоит использовать технику кругового обсуждения, чтобы дать возможность высказаться каждому из присутствующих. Вы начинаете с какого-нибудь участника, затем перемещаетесь к его соседу и т.д. Техника кругового обсуждения эффективно позволяет избежать доминирования кого-то одного. Кроме того, в этом случае высказываются даже самые скромные участники.
Установленный порядок. Вы можете принять решение работать в заранее заданном порядке. Такой подход часто используется, когда малые группы занимаются ранее упорядоченными темами, а затем отчитываются в соответствующей последовательности.

Быстрая подсказка!

При использовании техники кругового обсуждения громко произнесите имя первого выступающего перед тем, как зададите вопрос. Это поможет человеку обратить больше внимания на обсуждаемую тему и даст ему время на подготовку ответа.

Пример диалога. Объявление о начале кругового обсуждения

Фасилитатор:

Теперь я бы хотел пройтись по комнате и попросить каждого из вас, начиная с Сандры, описать мне какой-нибудь один этап в процедуре найма. Так что вспомните последний раз, когда вы нанимали кого-то на работу. Что именно вам приходилось делать для привлечения этого человека, через какие этапы вы проходили, какие препятствия преодолевали? Давайте создадим список и начнем с вас, Сандра. Итак, из каких этапов состоит процедура найма?

Сбор и обработка информации

SMART-фасилитаторы имеют в своем арсенале много инструментов для каждой функции по сбору и обработке информации. Чтобы достичь лучших результатов, они совмещают эти инструменты с наиболее подходящим порядком обработки и типом группы. И тут мы подходим к следующему секрету.

Я не буду включать в книгу полный список различных методов сбора и обработки информации, но в этой главе я расскажу о техниках работы по каждой из семи основных функций, показанных в табл. 7.2.

Чтобы рассмотреть эти методы на конкретных примерах, давайте вернемся к команде, занимавшейся проблемами с процессом найма. Ее повестка выглядела следующим образом.

Примерная повестка

Цель:

определить, какие изменения необходимы для повышения производительности и эффективности процесса найма.

Повестка:

начало работы;
как осуществляется наем в настоящее время?
каковы проблемы и их основные причины?
какие можно сделать улучшения?
расстановка улучшений по приоритетности;
создание плана внедрения;
обзор проделанной работы и завершение встречи.

Воспользуемся этой повесткой для изучения методов сбора и обработки информации. Если при описании метода я обращаюсь к технике, уже описанной в книге, то ее название я выделяю жирным шрифтом.

Сбор фактов

Итак, вы завершили работу над пунктом повестки «Начало работы». Вы только что сделали контрольную проверку, и теперь участники встречи могут перейти к следующему вопросу: «Как осуществляется наем в настоящее время?» И здесь вам потребуется какая-нибудь техника для сбора фактов. В данном случае лучше всего использовать технику создания списка.

Список — наиболее распространенный прием, позволяющий получить информацию от присутствующих во время фасилитационной сессии. После того как вы напишете заголовки на флипчартах, пройдите вместе с участниками описанные ниже шаги.

Сбор фактов: список

Заблаговременно напишите заголовки на флипчартах (или на любом другом приспособлении, которое вы используете для документирования сессии).
Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«Наш следующий шаг состоит в том, чтобы сформулировать этапы, из которых состоит процедура найма. Это позволит нам увидеть ситуацию в целом, а затем понять, где возникают проблемы и как их решать».
Используйте модель PeDeQs для указаний (при необходимости давайте примеры); если это уместно, предложите шаблон для ответа.
«Я бы хотел, чтобы каждый из вас, начиная с Сандры, рассказал мне об одном этапе процедуры найма. Не беспокойтесь насчет их неправильной последовательности — позже мы расставим все эти шаги в нужном порядке. По возможности отвечайте в формате “кто — что делает”, например “кадровики делают то-то”, “подразделения делают то-то”».
Задайте начальные вопросы, чтобы помочь членам группы визуализировать ответы.
«Вспомните последний раз, когда вы нанимали кого-то на работу. Что именно вам приходилось делать для привлечения этого человека, через какие этапы вы проходили, какие препятствия преодолевали? Давайте создадим список и начнем с вас, Сандра. Итак, из каких этапов состоит процедура найма?»
Записывайте ответы. Следите за собой, чтобы, используя маркер, не злоупотреблять им и чтобы держать процесс записи под контролем.
При необходимости используйте реагирующие вопросы для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления дискуссии.
«Почему это так важно?»
«Кажется, вы говорите, что… Это действительно так?»
«Есть ли в процессе шаги, имеющие отношение к …?»
«Связано ли то, о чем вы говорите, с чем-то, что уже высказал кто-то из ваших коллег? Можно ли объединить ваши комментарии?»
Задавайте продолжающие и расширенные продолжающие вопросы, пока конструктивная информация не иссякнет.
«Что еще?»
«Какие другие действия предпринимаются в процессе найма?»

На рис. 7.2 показан пример того, какую информацию можно собрать в список.

Категоризация

Часто во время сбора фактов удается собрать значительный объем информации и выявить 10 и более проблем. В таких случаях полезно объединить эти сведения в небольшое число категорий, чтобы удобнее было работать. Есть множество методов категоризации. Один из них — группировка. Ее идея состоит в том, чтобы просто взять список из 10 и более вопросов и сгруппировать их в категории (число которых обычно оказывается между тремя и восемью).

Делая группировку, вы должны привести участников к озарению таким образом, чтобы правильный ответ пришел вам и им одновременно. Нужно отметить, что многие фасилитаторы считают этот процесс сложным, поскольку он предполагает открытие нового обеими сторонами: и участниками, и самим фасилитатором.

Вернемся к нашему примеру с процедурой найма. Мы создали список этапов, из которых она состоит. Теперь давайте проведем категоризацию методом группировки. На рис. 7.3 представлен пример результата такого упражнения.

Категоризация: группировка

Перед началом группировки сделайте так, чтобы исходная информация была видна всем участникам и чтобы они могли без проблем изучать ее и делать свои отметки.
Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«На следующем шаге мы сгруппируем выявленные нами вопросы по категориям. Их должно получиться от трех до восьми. Категоризация поможет нам лучше понять проблемы и значительно усовершенствовать процедуру найма».
Используйте модель PeDeQs, чтобы донести до участников указания и обозначить исключения.
«Я прошу вас предлагать категории, к которым, по вашему мнению, относится каждый из выявленных этапов. Если категории не существует, мы создадим ее. В конце работы мы изучим их все, чтобы посмотреть, устраивает ли нас такая группировка».
Прочитайте вслух описание первого этапа и попросите участников определить, к какой категории он относится. Возможно, для самого первого пункта списка вам стоит самостоятельно предложить участникам подходящую категорию, а затем спросить у них согласия.
«Первый пункт звучит так: “HR размещает объявление в газете”. Если бы я захотел объединить этот этап с некоторыми другими, как бы могла называться категория? Мне представляется, что первый пункт в списке связан с анонсированием. Вы согласны?»
Напишите название категории на флипчарте и обозначьте ее буквой «A». Затем напишите «A» рядом с первым пунктом в составленном чуть ранее списке. Используйте маркер, отличающийся по цвету от того, которым вы составляли список, — это позволит сделать категории более заметными.
Перейдите к следующему пункту в списке. Попросите участников решить, относится он к ранее созданной категории или требует новой.
«Давайте посмотрим на следующий шаг: “Подразделения сталкиваются с тем, что нужны новые сотрудники”. Должен ли он попасть в категорию “Анонсирование” или стоит завести еще одну?»
Если пункт списка относится к уже существующей категории, то обозначьте его буквой «А». Если он нуждается в создании новой, попросите участников придумать для этой категории название, присвойте ей букву, а затем напишите ее рядом с соответствующим пунктом списка.
Повторяйте шаги 6 и 7, пока все вопросы из изначального списка не будут разбиты по категориям.
Обсудите с группой, уместна ли разбивка отдельных категорий или объединение нескольких в одну. Бывает, что какая-то категория в результате оказывается переполненной по сравнению с другими — возможно, ее уместно разделить на две. В других случаях некоторые категории оказываются слишком маленькими, и их можно объединить. Это хороший повод обратить внимание на вопросы, вероятно ошибочно отнесенные к неправильной категории.
«Давайте посмотрим, что у нас получилось. Судя по всему, у нас десять пунктов в группе A, “Анонсирование”, четыре в группе B, “Отбор”, и всего два в группе C, “Получение согласия”. Может, стоит объединить группу C с другими? Или лучше оставить все как есть? …Хорошо, я правильно понял, что мы сохраняем C и включаем в нее еще один шаг — “Кандидат обсуждает сделанное предложение”? Готово, записано».
Когда вы хорошо освоите процесс группировки, то сможете предлагать участникам объединять и разбивать категории одновременно с наполнением их вопросами.

Быстрая подсказка!

Участники могут легко отвлечься от работы во время группировки, особенно когда среди них есть два-три наиболее активных, охотно предлагающих названия для категорий, или когда флипчарты видны не всем. Чтобы добиться полной вовлеченности, разделите участников на команды в зависимости от того, где они сидят. Затем в процессе группировки пунктов списка просите команды по очереди решать, принадлежит ли очередной рассматриваемый вопрос к существующей категории или нужно создать новую.

Исследование

Допустим, вы смогли проработали первые три вопроса повестки: «Начало работы», «Как осуществляется наем в настоящее время?» и «Каковы проблемы и их основные причины?» На следующем шаге вам нужно сосредоточиться на вопросе: «Какие можно сделать улучшения?» Однако предположим, что организатор проекта пригласил на встречу стороннего специалиста, чтобы тот рассказал команде о самых передовых подходах, которые используют в его компании для подбора персонала.

Цель исследования состоит в том, что участники формулируют и задают вопросы докладчику или друг другу. Процесс, предшествующий задаванию вопросов, должен подготовить людей к слушанию. Эта техника также позволяет выступающим понять, каковы самые важные элементы их докладов, и обратить на них внимание слушателей.

Исследование: заблаговременное выявление вопросов

Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«Перед тем как выслушать нашего эксперта, давайте потратим немного времени и сформулируем наиболее важные вопросы, ответы на которые мы хотим получить. Это позволит понять, какие самые животрепещущие проблемы стоят перед нами, а наш гость будет четко знать, что для нас важнее всего».
Разбейте присутствующих для работы в малых группах и выберите лидеров.
«Давайте быстро разделимся на команды в зависимости от того, кто где сидит. Анна, Джефф и Тони — вы будете командой номер один. В команду два войдут… В команду три… Командам понадобятся лидеры. Я хочу, чтобы в роли лидера выступил тот представитель команды, который сидит ближе остальных ко мне. Подойдите ко мне и возьмите стикеры и ручки».
Используйте модель PeDeQs и сообщите командам, что у них есть две минуты на то, чтобы записать на стикерах вопросы, которые они считают самыми важными.
«Прошу внимания! У вас есть две минуты, чтобы выявить самые важные вопросы, ответы на которые ваша команда хотела бы услышать. Записывайте вопросы на стикерах, по одному на каждом. По истечении двух минут вы должны будете отложить ручку. Я слежу за временем. Есть у кого-нибудь вопросы?»
Задайте начальный вопрос, чтобы помочь членам группы визуализировать ответы.
«Сегодня нам расскажут о том, как организован наем сотрудников в другой организации. Для того чтобы эта речь оказалась полезной для нас, в ней должны быть затронуты определенные темы. Подумайте о том, как мы сами проводим наем и с какими проблемами сталкиваемся. Поскольку наш гость имеет иной опыт в этой области, то, возможно, вы захотите услышать от него какие-то секреты или узнать, как в его компании решают аналогичные проблемы. Прошу вас записать вопросы. Помните — по одному вопросу на стикер! Итак, о чем бы вы прежде всего хотели услышать сегодня? У вас есть две минуты, обратный отсчет начинается прямо сейчас».
Используйте технику группировки, чтобы объединить вопросы в категории.
«Первая группа подготовила шесть стикеров. На первом из них написано: “Удалось ли вам автоматизировать процессы хранения и поиска нужных резюме?” Давайте создадим категорию и придумаем для нее название, чтобы затем поместить туда же другие сходные вопросы. Как могло бы звучать название, подходящее для этой первой категории? …Хорошо, теперь у нас есть категория A — “Технологии”. Что насчет второго вопроса? Он звучит так: “Сколько времени обычно проходит с момента выявления потребности до начала работы нового сотрудника?” Связано ли этот вопрос с категорией “Технологии” или нам нужна какая-то новая? …Хорошо, теперь у нас появляется новая категория B — “Время”. Давайте перейдем к следующему вопросу».
Проведите контрольную проверку, а затем дайте слово выступающему, предупредив его о поступивших вопросах. Не забудьте сообщить всем присутствующим, что во время презентации не обязательно отвечать на каждый из них.
«Итак, мы определили ключевые вопросы. Скорее всего, у докладчика получится ответить лишь на некоторые из них. После завершения презентации мы вернемся к оставшимся вопросам и посмотрим, на какие из них все же можно получить ответы сегодня, а какие нужно будет решать иным способом. Теперь я передаю слово…»
После презентации раздайте сгруппированные по категориям вопросы малым группам. Попросите их назначить лидеров. Дайте группам три минуты на изучение вопросов, выявление тех из них, на которые ответа не получено, и выбор не более трех вопросов, которые команда все же хотела бы задать выступающему.
«Теперь, после того как мы узнали много нового, давайте изучим список наших вопросов и выявим те, ответов на которые мы так и не получили. Прошу прежних лидеров команд передать эстафету кому-нибудь из коллег… Новые лидеры, обратите внимание! У вас и ваших команд есть три минуты на то, чтобы взять у меня стикеры с вопросами, относящимися к одной категории. Изучите, что там написано, и решите, были ли получены ответы. Если вопрос закрыт, просто отложите стикер в сторону. Если нет, подумайте, хотите ли вы еще раз задать этот вопрос выступающему. Скорее всего, у нас есть время, чтобы обсудить от одного до трех вопросов от каждой команды. Команда номер один, вам поручается категория вопросов… Прошу забрать стикеры. Вторая команда, ваша категория — … Итак, даю вам три минуты на то, чтобы определить вопросы, на которые вы хотите получить ответ от нашего гостя. Все ли понятно? За работу!»
Дайте каждой команде максимум четыре минуты на то, чтобы задать вопросы приглашенному специалисту.
«Что ж, теперь у нас есть списки вопросов, давайте поработаем с каждой командой по очереди. У одной команды будет не более четырех минут на то, чтобы задать вопросы и получить ответы. Четыре минуты — это очень мало, так что я разрешаю вам забыть о вежливости! Если вы чувствуете, что услышали достаточно, можете прервать выступающего и сказать: “Извините, вы уже ответили на наш вопрос, так что я бы хотел задать еще один перед тем, как у нас кончится время”. Давайте начнем с команды номер один. Прошу лидера задать свой первый вопрос».
После завершения предыдущего шага дайте командам еще три минуты на то, чтобы они изучили оставшиеся вопросы и решили, на какие все же хотят получить ответы. Попросите команды сделать отметки, указав, как следует поступить с тем или иным вопросом (к примеру, обсудить на собрании или отложить в сторону). Соберите эти вопросы и включите в отчет по сессии.
«Теперь, после того как мы закончили допрашивать нашего гостя, нам следует посвятить какое-то время изучению оставшихся вопросов, ответы на которые так и не были получены. Прошу команды просмотреть стикеры и решить, есть ли вопросы, на которые вы все же хотите услышать ответы. Отметьте на стикере решение. К примеру, какие-то вопросы лучше всего обсудить в команде, а другие поручить кому-то еще. Понятно, что некоторые вопросы могут оказаться незначительными, и, вероятно, вы захотите отказаться от их изучения. Выбор за вами. У вас есть три минуты на то, чтобы еще раз просмотреть вопросы и решить, что с ними делать. Потом я соберу стикеры и задокументирую вместе с другими заметками о сессии. Вот почему я хочу, чтобы вы сначала определили, какие вопросы заслуживают ответа, а затем написали на стикере, каким образом этот ответ лучше всего получить. Все ли понятно лидерам команд? Хорошо, три минуты начались. За работу!»

Генерирование идей

Чтобы помочь команде, работающей над улучшением процедуры найма, разобраться с четвертым пунктом повестки, «Какие можно сделать улучшения?», вы предлагаете поискать свежие идеи.

Генерирование идей и сбор фактов — это, пожалуй, самые распространенные функции, которые используют группы на фасилитационных сессиях. Во многих типах сессий генерирование идей играет важнейшую роль для поиска творческих решений. В качестве основной техники я часто использую мозговой штурм.

Мозговой штурм — это великолепный метод, позволяющий быстро собрать большое количество идей. Для его проведения вы заявляете о цели, определяете временные ограничения и пользуетесь флипчартом или чем-нибудь еще для записи идей, которые начинают быстро выдавать участники сессии. Флипчарт, показанный на рис. 7.4, содержит информацию, которая могла быть создана в результате описанного ниже мозгового штурма.

Генерирование идей: мозговой штурм

Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки). Не забывайте поощрять участников за креативность и выдвижение необычных идей.
«В ближайшие несколько минут мы проведем мозговой штурм, чтобы выявить возможные улучшения в процедуре найма. Это важно, поскольку мы не хотим ограничиваться теми подходами, которые используем сейчас. Куда лучше будет найти творческие решения, которые помогут нам привлекать и брать на работу лучших из имеющихся кандидатов — причем делать это быстро и эффективно».
Используйте модель PeDeQs, чтобы дать указания. При необходимости приведите пример. Если это уместно, предложите шаблон для ответа.
«Итак, следующие пять минут мы посвятим интенсивному мозговому штурму. Я бы хотел, чтобы каждый участник, начиная с Джо, поделился со мной одной идеей относительно идеальной процедуры найма. По возможности используйте для ответов глаголы, например: “Внедрить то-то”, “Разработать то-то”. Мы повторим это упражнение не менее четырех раз. Если вам в голову не приходят никакие идеи, просто скажите: “Пропускаю”».
Не позволяйте участникам критиковать или оценивать предлагаемые идеи.
«Поскольку на этом этапе нам нужно максимизировать свои творческие способности, важно не тратить время на вынесение суждений или анализ предлагаемых идей. Я буду писать без остановки, а вы один за другим предлагайте решения. Если вы поймаете себя на мысли: “Это не сработает”, спросите себя: “А что тогда сработает? Что и как я могу улучшить?” Бывает, самые хорошие идеи на первый взгляд кажутся нереальными».
Задавайте начальные вопросы, чтобы помочь членам группы визуализировать ответы.
«Давайте вернемся к нашему списку проблем, то есть вопросов, ответы на которые нам нужно найти. Подумайте о том, что делают другие компании и что делаем мы. Представьте себе конкретные действия, которые мы могли бы предпринять, чтобы сделать процедуру найма значительно лучше. Джо, разрешите начать с вас. Итак, давайте начнем создавать список идей, которые сделают поиск сотрудников лучше. Что бы вы включили в этот список?»
Записывайте ответы. Убедитесь в том, что вы успеваете записывать и что не злоупотребляете маркером. Если предложенная идея не соответствует заявленной цели, все равно заносите ее в список. После этого еще раз напомните участникам о цели и двигайтесь дальше.
Поддерживайте ритм. В данном случае важно количество решений. Чем больше идей, тем лучше. Чтобы избежать молчания, используйте при необходимости реплики, заполняющие паузы (типа «Что еще?..»), а также продолжающие и расширенные продолжающие вопросы.
«Что еще? У кого есть мысли? Мне нужно больше идей… Каким еще образом мы могли бы улучшить процедуру найма?»
Закончите мозговой штурм, когда истечет время или когда никто больше не сможет предложить ничего нового. Перед завершением спросите, остались ли еще у кого-то мысли на заданную тему.
«Итак, наше время вышло. Есть ли еще какие-то идеи, которые мы можем быстро добавить в список?»
После мозгового штурма всегда нужно объединить решения в категории или определить приоритеты (см. следующий раздел), чтобы выявить самые яркие идеи.

Быстрая подсказка!

Во время мозгового штурма нужный уровень энергии и поток идей поддерживаются за счет скорости. Однако зачастую в этом процессе возникает узкое место — когда вы просто не в состоянии записывать идеи с той скоростью, с какой их выдают участники. В этом случае вам следует привлечь к записи идей на флипчартах одного-двух человек.

Определение приоритетов

На некоторых этапах фасилитационной сессии бывает важно выделить наиболее важные идеи, собранные в процессе составления списка или сгенерированные с помощью мозгового штурма. К примеру, определение приоритетов позволяет понять, какие вопросы требуют первоочередного рассмотрения и над какими вообще стоит работать дальше.

Если вы достаточно долго занимались стратегическим планированием, то должны знать, что обычно удается разработать больше стратегий, чем можно реализовать. Иногда команды предлагают до нескольких десятков вариантов, в то время как большинство организаций способны внедрить в течение года не более 6–12. Как понять, какие стратегии использовать в первую очередь? Как определить приоритеты? Для этого существует целый ряд подходов.

Некоторые компании используют так называемый метод точек: каждый присутствующий получает небольшой запас стикеров круглой формы по числу желаемых стратегий. Участников стратегического планирования просят приклеить свои стикеры около описания стратегий, которые, по их мнению, должны быть реализованы раньше остальных. Те из них, что наберут наибольшее количество точек, получают наивысший приоритет.

Другие организации используют более сложные аналитические подходы, такие как взвешенная балльная система: команда оценивает каждую стратегию по заранее определенному списку критериев. Критериям присваивается определенный вес, а затем вычисляется взвешенный балл для каждой стратегии. Сначала баллы, поставленные каждой стратегии по ряду критериев, умножаются на вес каждого критерия, а затем результаты складываются. Стратегии с наибольшими взвешенными баллами получают наивысший приоритет. Более подробно об этой системе мы поговорим в главе 10.

Некоторые организации используют гибридный подход. К примеру, они оценивают каждую стратегию с помощью небольшого количества критериев и характеристик «хорошо», «средне» и «плохо», после чего для окончательного выбора используется метод точек.

Какой бы подход вы ни использовали для определения приоритетов, помните о трех базовых принципах.

Задайте критерии для определения приоритетов

Перед тем как определять приоритеты (даже в случае, когда вы пользуетесь методом точек), попросите участников договориться относительно критериев оценки. Как минимум вам следует использовать следующие три.

Эффект. Какие материальные и нематериальные результаты стоит ожидать от реализации данного предложения? Как повлияет данное предложение на достижение ключевых целей в случае его успешного внедрения?
Вероятность успеха. Каковы шансы того, что решение получится успешно внедрить, если мы его выберем?
Издержки. Каковы издержки и затраты? Велики они или малы в сравнении с эффектом?

Зачем это нужно

Зачем просить участников определить общий набор критериев

Если нет общих критериев, люди будут использовать те, которые считают важными они сами. К сожалению, во многих случаях отдельные сотрудники могут в своей оценке опираться совсем не на те вещи, которые считаются важными организации. К примеру, участник встречи может руководствоваться одним-единственным критерием: «Польза для моего отдела». Этот человек будет отдавать свой голос лишь за те стратегии, которые интересны для его ближайших коллег, — довольно близорукий подход.

Обеспечьте возможность лоббирования, прежде чем голосовать или использовать метод точек

У каждого участника должна быть возможность объяснить, почему тем или иным стратегиям нужно оказать поддержку. Я называю это лоббированием. Если стратегии оцениваются по набору критериев, то лоббирование должно происходить после количественной оценки, но до применения метода точек или чего-то подобного. Я обычно описываю процесс лоббирования участникам следующим образом.

«Мы с вами сформулировали критерии для определения приоритетов. На следующем этапе нам предстоит голосование. Однако перед этим я бы хотел дать некоторое время, чтобы все желающие могли заняться лоббированием — в разумных пределах. Мне бы совсем не хотелось столкнуться с ситуацией, когда мы все проголосуем, а потом Пол скажет: “Вы идиоты! Что с вами всеми не так? Я что, единственный здравомыслящий человек во всей компании? Ведь очевидно, что самое важное — то-то и то-то. Почему никто, кроме меня, за это не проголосовал? Если мы хотим иметь хотя бы минимальный шанс достигнуть своих целей, то нам придется сделать то-то и то-то. А между тем стратегия, за которую я отдал свой голос, — единственная, на это нацеленная. Почему же вы не проголосовали за нее? Что с вами не так, ребята?” Так что давайте дадим Полу и всем остальным возможность высказаться в защиту той или иной идеи до голосования. И сделаем мы это следующим образом. У каждого участника, начиная с Джейн, будет шестьдесят секунд на то, чтобы сказать всей группе, почему какая-либо стратегия очень важна. Главное — это объяснить почему. Разумеется, если вы не хотите заниматься лоббированием, просто скажите: “Пропускаю”, и мы перейдем к следующему участнику. Каждый раз, когда кто-то выступит в защиту конкретной идеи, я поставлю около нее особую отметку, чтобы все видели, сколько людей ее поддержало. После завершения лоббирования мы проголосуем. Вопросы?»

Такое контролируемое лоббирование позволяет каждому участнику повлиять на мнение остальных. Также это помогает прийти к консенсусу по определенным решениям, поскольку люди по нескольку раз слышат слова в поддержку тех или иных действий. Есть и еще одно важное преимущество лоббирования: после того как вы выберете приоритетные решения и придет время кому-то взять на себя обязательства их реализовать, часто бывает, что участники, отстаивавшие определенную идею, обнаруживают сильную привязанность к ней и вызываются добровольцами. Вот почему я почти всегда разрешаю лоббирование перед любым определением приоритетов.

Достижение консенсуса после выставления баллов

Вне зависимости от того, используете вы метод точек, взвешенную балльную систему или гибридный подход, в результате вы получаете некие показатели поддержки определенных идей участниками встречи. Важно понимать, что этот показатель — еще не решение, а всего лишь результат проведенного анализа, который следует рассматривать как отправную точку для дальнейших действий. Когда идеи проранжированы по выставленным им баллам, участники должны на основе этой информации принять окончательное решение или внести поправки в планы дальнейшей работы.

К примеру, в одной организации группа после определения приоритетов поняла, что ни одно из направлений внутрикорпоративной деятельности (развитие персонала, технологические улучшения и т.д.) не получило достаточно высоких баллов, чтобы считаться приоритетным. Однако участники стратегического планирования решили, что нужно поместить в список приоритетов хотя бы стратегию, затрагивающую эти направления, поскольку важно было направить всей компании убедительное сообщение: для руководства внутренние улучшения важны ничуть не меньше, чем внешние успехи.

Давайте рассмотрим, как работает голосование методом точек, на примере пункта повестки «Расстановка улучшений по приоритетности». На рис. 7.5 представлена информация, которая вполне могла быть создана в результате описанного ниже определения приоритетов.

Определение приоритетов: голосование методом точек

Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«На следующем этапе мы должны будем расставить эти улучшения в порядке приоритетности, чтобы понять, какие из них стоит внедрить в первую очередь».
Используйте PeDeQs для указаний и пояснений.
«Мы начнем с выявления самых важных критериев, позволяющих расставить предложенные варианты в порядке значимости. После этого я дам каждому из вас несколько круглых цветных стикеров — точек. Каждый может приклеить свои стикеры напротив улучшений, которые, по его мнению, лучше других повлияют на процедуру найма. Реализовываться в первую очередь будут те решения, которые получат наибольшее количество точек. Однако перед тем, как мы приступим к голосованию, давайте выделим немного времени для лоббирования. Если бы я сам участвовал в голосовании, то хотел бы, чтобы все проголосовали так же, как и я. Мне было бы очень неприятно, если б после расстановки точек решение, которое я считаю самым важным, получило лишь один, только мой голос. Лоббирование призвано решить эту проблему. Перед началом голосования у каждого из вас будет одна минута, чтобы рассказать всей группе, что вы считаете самым важным и почему. После того как выступят все желающие, мы перейдем к голосованию. Итак, повторю еще раз: сначала мы поговорим о критериях, которые будут использоваться для определения приоритетов; затем каждый получит минуту для лоббирования; и, наконец, мы проголосуем и оценим результаты. Есть ли у кого-нибудь вопросы?»
Предложите команде набор критериев и спросите, хочет ли кто-то изменить их, перед чем принять.
«Обычно при определении приоритетов мы используем три критерия. Пожалуй, самый важный из них — это уровень влияния. Я имею в виду, какое влияние окажет то или иное улучшение на процедуру найма в целом: высокое, среднее или низкое? Второй критерий — это вероятность успеха. Если мы решим реализовать принятое решение, каковы шансы, что у нас это получится, — с учетом того, что именно нам предстоит делать, есть ли у нас соответствующие навыки и так далее? И, наконец, мы рассмотрим вопрос затрат, инвестиций. Насколько эффективным окажется это улучшение по сравнению с другими с точки зрения окупаемости инвестиций? Хотите ли вы предложить какие-то другие критерии, которые нам стоит принять во внимание?»
Сделайте контрольную проверку, а затем позвольте каждому заняться лоббированием.
«Мы с вами поговорили о критериях. Прежде чем мы начнем голосование с помощью стикеров, у вас есть возможность в течение минуты рассказать, какие улучшения, по вашему мнению, должны получить наивысший приоритет и почему. Помните, что “почему” — это самая важная часть, поскольку она позволит нам всем лучше понять ценность того или иного решения. Я бы хотел начать с Тони и затем перейти к следующему по порядку участнику. Каждый из вас может что-то сказать или пропустить свою очередь. Тони, что вы думаете? Хотели бы вы в чем-то убедить группу?»
После очередной контрольной проверки раздайте круглые стикеры-«точки» и объясните, как ими пользоваться. Количество стикеров у каждого участника должно составлять 20–30% от общего числа обсуждаемых вопросов. Чтобы получить более широкий диапазон оценок, используйте стикеры разного цвета. Я обычно делаю 50–60% «точек» одного цвета (красного) и оставшиеся — другого (синего). Красные точки означают три балла, а синие точки — один балл.
«Теперь, после того как мы завершили этап лоббирования, давайте наконец определим приоритеты. Это покажет нам, на чем стоит сосредоточиться в течение следующего года. У каждого из вас будет по пять стикеров-“точек” — три красные и две синие. Наклейте красные рядом с тремя вариантами, которые вы считаете наиболее важными, а синие — рядом с еще двумя, которые вы также хотели бы видеть реализованными. Каждая из красных “точек” означает три балла, а синяя — один балл. У вас будет пять минут на то, чтобы приклеить “точки” рядом с идеями, которые вы считаете лучшими. Никому из вас нельзя ставить более одной “точки” рядом с одной идеей. В процессе голосования помните о согласованных нами критериях. Есть ли у кого-нибудь вопросы?»
Изучите результаты голосования и убедитесь в том, что в группа пришла к консенсусу относительно приоритетных направлений, за которые было отдано больше всего голосов. Если на этом этапе возникают какие-то затруднения, то воспользуйтесь для их решения стратегиями выстраивания консенсуса, описанными ниже.
«Из пятнадцати идей по улучшению, созданных в результате мозгового штурма, всего восемь получили хотя бы один голос. Среди них пять явных фаворитов — идеи под номерами один, три, четыре, семь и восемь. Наименьшее количество баллов у решений из этой пятерки составило девять. Идеи под номерами два и пять получили по четыре балла каждая, то есть меньше на пятьдесят с лишним процентов. На основании этого мне представляется, что приоритетными решениями являются следующие… Давайте попытаемся найти консенсус. Кивните мне, если вас все устраивает».

Отчетность

Процедуры отчетности используются для сбора информации о результатах работы в малых группах или другой деятельности. В главе 5 я уже говорил о приеме с движением вдоль флипчартов как о способе, позволяющем командам показать сделанное. В данном разделе я расскажу о более стандартном процессе отчетности.

Итак, к этому моменту команда, занимающаяся улучшением процедуры найма, уже поняла, какие идеи наиболее важны, и перешла к обсуждению пункта повестки «Создание плана внедрения». Каждая из пяти малых групп создала план действий по реализации одной из пяти приоритетных стратегий. Затем пришло время рассказать о проделанной работе.

Как уже упоминалось ранее, главная проблема с отчетами состоит в том, что люди в целом довольно невнимательны к тому, что говорят другие. Кроме того, когда участников много, никто не готов с должной ответственностью давать другим группам качественную обратную связь. Вот почему я предпочитаю использовать прием с движением вдоль флипчартов, речь о котором шла в главе 5. Однако, если этот метод вам не подходит, используйте стандартный процесс отчетности, описанный далее.

Отчетность: стандартный отчет

Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«Теперь, после того как мы создали черновые планы внедрения, пришло время представить их. Пока группы будут делиться с нами своими наработками, внимательно их слушайте, чтобы затем улучшить их».
Используйте PeDeQs для указаний и пояснений.
«У каждой группы будет четыре минуты на рассказ. Вы можете использовать время по своему усмотрению, однако мы как минимум хотим узнать о списке действий, обязанностях и графике. Во время рассказа я попрошу членов какой-нибудь другой группы выступить в качестве активных комментаторов. Они могут, к примеру, рассказать, что им нравится в плане действий и как сделать его лучше. После того как первая группа комментаторов закончит свои замечания, смогут высказаться и остальные».
Перед началом каждого отчета напомните комментирующей его группе о ее роли. В идеале комментировать не должна та группа, которая отчитывается прямо сейчас, а также та, что закончила отчет непосредственно перед ней. Это даст возможность каждой группе активно выступить в удобный для нее момент времени.
«Поскольку мы начнем с первой команды, я попрошу третью внимательно слушать и делать заметки. Помните, что вам нужно обращать особое внимание на то, что именно вам нравится и как это можно улучшить».
После того как группа отчитается о своей работе, попросите комментаторов обдумать сильные стороны озвученных идей и способы их улучшения, а затем рассказать об этом всем остальным.
«Давайте послушаем третью команду. Что вам понравилось в услышанном? …Какие улучшения вы могли бы предложить? А теперь я даю слово другим командам. Расскажите по очереди о том, что вам понравилось и какие еще можно было сделать улучшения. Кто хотел бы начать?»
Когда все выскажутся, изучите каждое предложение. Позвольте всем присутствующим решить, стоит ли его внедрять.
«Итак, теперь, когда у нас достаточно идей, давайте обсудим каждую из них, чтобы прийти к полному согласию. Первое предложение звучит так… Комментарии? Достаточно ли нам будет для принятия решения простого большинства голосов? Хорошо, тогда прошу поднять руки тех, кто выступает за внедрение первого предложения… Принято. Переходим к следующему».

Получение обратной связи

Наша команда, занятая усовершенствованием процедуры найма, дошла до последнего пункта повестки — «Обзор проделанной работы и завершение встречи». Участники изучили все этапы существующей процедуры и все принятые решения. Вы знаете, какие вопросы пока что остаются без ответа и что нужно сделать после завершения встречи. Теперь вы готовы к тому, чтобы получить подробную обратную связь относительно самой сессии.

Обратная связь — важная часть непрекращающегося процесса обучения и развития. Нужно, однако, отметить, что люди не особенно склонны критиковать других. Иногда, слыша критические замечания, мы не вполне понимаем, что это — мнение одного человека или всей команды. Процесс взвешенной обратной связи — метод, помогающий убедиться, что вы получаете качественные замечания и понимаете, как много людей согласны со сказанным вами.

Процесс взвешенной обратной связи включает в себя следующие шаги.

Прежде всего попросите группу определить сильные стороны сессии. Это поможет расшевелить участников, не склонных к критике, и даст им возможность свободно сделать замечания. Для выявления сильных сторон используйте круговое обсуждение или какую-нибудь другую технику, позволяющую вовлечь всех присутствующих.
Попросите группу сказать, что вы могли бы улучшить. Обратите внимание на то, что вы спрашиваете не о слабых сторонах сессии, а о вполне конкретных рекомендациях по ее улучшению. Так вы сохраните конструктивное обсуждение в формате «Вот что мне понравилось — и вот как сделать это лучше».
Посмотрите, какой поддержкой пользуется каждое предложение. Как только кто-то даст рекомендацию по улучшению, попросите поднять руки тех, кто согласен.

Зачем это нужно

Зачем знать, какой поддержкой пользуется каждое предложение

Давая советы, люди показывают вам, какой формат сессии больше всего устроил бы их самих.

Если вы внедрите каждое из предложенных улучшений, то как минимум одному человеку следующая сессия наверняка понравится намного больше этой. Однако что насчет остальных людей? Озвучив все предложения и выяснив, как много людей согласны с каждым из них, вы сможете усовершенствовать свою работу максимально эффективно. Вероятно, вы удивитесь, насколько часто предложение по улучшению поддерживается лишь одним-двумя людьми.

Получение обратной связи: взвешенная обратная связь

Опишите предстоящие действия и их цель (возможно, вы уже сделали это с помощью контрольной проверки).
«Мы приближаемся к завершению работы. Последний пункт повестки дня — оценка самой сессии, позволяющая нам понять, что прошло хорошо и какие можно сделать улучшения. Это позволит компании понять, как усовершенствовать подобные мероприятия».
Используйте PeDeQs для описания общих направлений.
«Вот что я хотел бы сделать. Давайте сначала выявим сильные стороны — то, что, в нашем представлении, прошло хорошо. Затем мы с вами поговорим о способах улучшить сессию. И, наконец, мы еще раз посмотрим на все предложения и выявим те, которые имеют наибольшую поддержку».
Начните с сильных сторон. Задайте начальный вопрос и инициируйте круговое обсуждение, чтобы включить в дискуссию всех. Обращайте внимание на одинаковые комментарии.
«Давайте начнем с сильных сторон. Я бы хотел спросить каждого из вас, начиная с Джейми. Скажите об одной вещи, которая понравилась вам в сегодняшней работе. Если нечто подобное уже кто-то упомянул, то просто скажите: “Согласен с пунктом…” — и я сделаю напротив этого пункта отметку о том, что его поддерживает кто-то еще. Итак, Джейми, подумайте обо всей сессии, начиная с первого дня, когда мы делали упражнение “Подарки и крючки”, и обо всей проделанной нами работе: о документировании текущих шагов, о разговорах о проблемах, о потенциальных решениях, определении приоритетов и создании плана внедрения. Подумайте, что вам нравилось в том, как мы работали, или, может, в достигнутых результатах и так далее. Давайте создадим список. Итак, Джейми, что вам понравилось? Что пошло хорошо?»
Перейдите к возможным улучшениям. Вместо кругового обсуждения попросите участников высказываться в случайном порядке.
«Мы с вами поговорили о том, что нам понравилось. Давайте теперь перейдем к тому, что можно было бы сделать лучше. Думаю, что здесь нам стоит отойти от высказываний по кругу. Не исключено, что во время сессии вы время от времени думали что-то вроде: “Эх, если бы мы сделали по-другому…” или “Это как-то неправильно…” Возможно, вам приходили в голову какие-то конкретные идеи по улучшению. Итак, если бы вам представился шанс, что бы вы сделали иначе? Что можно предложить команде для улучшения процесса? Кто хочет начать?»
Вернитесь на шаг назад и зачитайте каждый полученный совет. Попросите поднять руки тех, кто с ним согласен. Если вы работаете с небольшой группой, то можете посчитать отдельных проголосовавших. Если группа большая, имеет смысл записывать долю согласившихся в процентах.
«Давайте вернемся на шаг назад и изучим каждое предложение по улучшению. Я бы хотел понять, какой примерно поддержкой пользуется каждое из них. Когда я буду зачитывать предложение, пусть те, кто согласен с ним, поднимают руки. Итак, первый полученный совет… Сколько людей согласны с тем, что это поможет сделать сессию лучше? Примерно восемьдесят процентов. Давайте перейдем к следующему пункту списка».

Дополнительные стратегии сбора и обработки информации

В предыдущих разделах я рассказал вам о своих предпочтениях в отношении каждой из семи функций по сбору и обработке информации. В этом разделе я вкратце опишу 10 дополнительных методов, которые считаю полезными для фасилитатора. В разделе «Ресурсы для фасилитатора» вы найдете информацию о том, где можно развивать ваши навыки с помощью этих и других стратегий вовлечения.

Короткие контакты	Цель Позволить участникам получить обратную связь от остальных присутствующих относительно своих идей. Общее описание Фасилитатор просит участников сформулировать личный вопрос (к примеру: «Как бы я мог давать конструктивную обратную связь и не казаться при этом слишком придирчивым?»). В течение 10 минут участники занимаются разговорами один на один, спрашивая друг друга и получая ответы. Реагировать на ответы при этом нельзя. Преимущества Позволяет расшевелить аудиторию. Дает участникам возможность сделать значительный вклад в развитие идеи. Люди могут услышать, что другие думают относительно их стиля коммуникации, и дать ответные рекомендации своим собеседникам.
Отбор и сортировка	Цель Собрать информацию и разбить ее на категории. Общее описание Участники, работающие в малых группах, записывают на стикерах свои ответы на какой-либо вопрос, касающийся уже известной информации (к примеру: «Каков полный перечень действий, из которых состоит процедура найма?», «Чего лично я жду от этой сессии?») или требующий творческого подхода (к примеру: «Куда стоит вывезти нашу команду на пикник?»). Фасилитатор собирает стикеры, а затем помогает присутствующим сгруппировать их в категории с помощью матриц, изображенных на флипчартах. Преимущества Вовлекает максимальное количество людей. Позволяет обрабатывать большие массивы данных быстро и эффективно.
«Речь в лифте»	Цель Обобщить информацию или подготовить ответ на вопрос, уже изученный в ходе сессии.
	Общее описание Участники работают в одиночку или в малых группах над формулировками «речи в лифте» — короткого заявления, которое можно сделать за то время, пока лифт поднимается от первого до самого высокого этажа здания (около 60 секунд). Эта речь должна заинтересовать слушателей и донести до них важную мысль с помощью минимального числа слов. Темы для «речи в лифте» должны давать ответ на вопрос, связанный с целью встречи (к примеру: «Что нового в этом стратегическом плане?», «Что было самым хорошим в сессии?», «Как команда решала вопрос …?»). В некоторых случаях можно предложить всем присутствующим поработать сообща над определением ключевых элементов «речи в лифте», перед тем как перейти к индивидуальной подготовке выступлений. Преимущества Занимает очень мало времени и позволяет услышать все идеи или точки зрения. Позволяет избежать ненужных повторов и обмена слишком большим объемом информации.
Вынужденные аналогии	Цель Помочь командам в создании творческих решений. Общее описание После проведения мозгового штурма выберите какой-то объект, совершенно не связанный с вашей текущей работой. К примеру, если команда ищет способы улучшить процедуру найма, фасилитатор может задать вопрос: «Что общего между наймом и чашкой кофе?» Затем участники тратят 5–10 минут, отвечая на вопрос. Вот примерные ответы на вопрос: «Вы можете потратить много денег, но не получить желаемого» или «То, что подходит одному, не всегда подходит другому, поэтому нужно понимать, чего хочет клиент». После завершения работы с вынужденными аналогиями проведите мозговой штурм повторно, задав вопрос: «Итак, какие еще решения нам стоит рассмотреть после этого упражнения?» Преимущества Выталкивает участников за привычные рамки мышления и побуждает их рассмотреть не самые очевидные возможности.
«Письмо в будущее»	Цель Помочь убедиться в том, что вы совершили все нужные действия. Общее описание После того как сессия завершится, а участники составят список дальнейших действий и возьмут на себя обязательства, попросите каждого написать письмо, адресованное себе самому. В этом документе нужно сказать о следующем: — как я чувствую себя прямо сейчас и почему; — какие обязательства я взял на себя и почему они так важны для меня и для организации; — с какими препятствиями я могу столкнуться при выполнении своих обязательств и что я буду делать, если это произойдет. Соберите все письма и сообщите участникам, что разошлете их обратно через три-четыре месяца после сессии. Преимущества Несмотря на свои благие намерения, люди после возвращения на рабочие места оказываются завалены другими, тоже довольно важными делами. Зачастую мысли о том, что это письмо точно придет, бывает достаточно, чтобы люди помнили: взятые обязательства остаются в силе. Получение письма нередко помогает освежить в памяти подробности, о которых человек уже забыл.
«Последний герой»	Цель Выявить максимум уникальной информации или идей в короткий промежуток времени, причем сделать это максимально энергично. Общее описание Участники, работающие в малых группах, записывают на стикерах свои ответы на какой-либо вопрос, касающийся уже известной информации (к примеру: «Каков полный перечень действий, из которых состоит процедура найма?», «Чего лично я жду от этой сессии?») или требующий творческого подхода (к примеру: «Куда стоит вывезти нашу команду на пикник?»). Затем фасилитатор просит лидеров команд выходить по очереди на середину зала. Они приклеивают один из своих ответов на флипчарт. К примеру, лидер первой команды приклеивает ответ и перемещается в конец очереди, затем то же самое делает лидер второй команды и т.д. Если кто-то приклеивает на флипчарт ответ, аналогичный уже имеющемуся там, участники начинают шуметь, показывая, что он допустил ошибку. В первый раз, когда лидер команды дает ответ, аналогичный уже имеющемуся, фасилитатор снимает его стикер, а наклеивший его участник перемещается в конец очереди. Однако, если это произойдет во второй раз, человек должен будет сесть на свое место. Выигрывает команда, лидер которой остался у флипчарта последним (то есть давшая наибольшее количество уникальных ответов). Преимущества Обеспечивает конкурентный и энергичный подход к выявлению уникальных ответов. Особенно полезен в сонное время, которое наступает несколько раз в день.
«Больше/меньше»	Цель Выявить на высоком уровне абстракции, что требуется для реализации нового видения или для внедрения изменений. Общее описание После завершения визуализации или описания желаемого состояния участники определяют, чего в организации должно быть больше или меньше, чтобы воплотить решение. Выявленные идеи могут быть связаны с такими вещами, как операции, действия, отношения, ценности и т.д. Преимущество Позволяет дать описание изменений в целом перед тем, как перейти к конкретным действиям.
«Начать/перестать/продолжить»	Цель Определить на более детальном уровне, что должно измениться для достижения желаемого состояния. Общее описание После завершения визуализации, описания желаемого состояния или упражнения «Больше/меньше» участники составляют список новых действий, которые они совершат, того, что они перестанут делать, и того, что в своей деятельности оставят без изменений, для достижения и поддержания желаемого состояния. Это упражнение можно делать на любом подходящем уровне (на уровне отдельных участников, команды, отдела или организации в целом). Преимущество Позволяет людям продумать, в чем именно будет состоять их реакция на перемены.
«Жезл оратора»	Цель Стимулировать обсуждение и слушание. Общее описание Участники стоят в круге, а в его центре лежит палочка, символизирующая жезл оратора. Фасилитатор задает вопрос. Первый участник входит в круг, берет палочку и отвечает на вопрос. Пока палочка находится в его руках, никто другой не имеет права говорить. Закончив выступление, человек кладет палочку на пол. Когда в круг входит следующий участник и берет палочку, первый возвращается на свое изначальное место. Преимущество Стимулирует вдумчивое обсуждение идей и развивает ощущение общности.
«Блиц-опрос»	Цель Стимулировать всех участников быстро отвечать на вопросы. Общее описание Фасилитатор задает группе вопрос, на который можно ответить одним, двумя или тремя словами. Затем он убеждается, что все определились с ответами. Фасилитатор быстро перемещается по комнате и выслушивает ответы участников. Преимущество Позволяет быстро «измерить температуру» группы или определить, что она чувствует в отношении определенной идеи или подхода.

Применение секретов, связанных со сбором и обработкой информации

Эта глава включает обширный набор техник, помогающих собирать и обрабатывать информацию. Все они могут быть полезны в очень разных ситуациях. Давайте внимательно разберем несколько техник и рассмотрим пример фасилитационной сессии в школьном классе.

Заблаговременное выявление вопросов и отношения с клиентами

SMART-фасилитаторы еще до начала презентации выявляют ключевые вопросы, ответы на которые хотят услышать присутствующие. Эта техника позволяет аудитории подготовиться к слушанию, а выступающему — получить общее представление о том, что думают люди в зале.

Вы можете использовать эту технику в ситуациях, связанных с коммерческой деятельностью. Попробуйте задать клиенту один из следующих вопросов (не забудьте переформулировать его в начальный вопрос типа B!).

«Что вы хотите услышать от нас сегодня?»
«На какие вопросы вы хотите получить ответы?»
«Что в презентации поможет развеять ваши сомнения и привести вас к заключению о том, что с нами стоит выстраивать партнерские отношения?»

Решение проблем

Работая над какой-либо проблемой, SMART-фасилитаторы понимают, как сначала расширить, а затем сузить набор действий. Участники постепенно перемещаются от ответа на вопрос «Что можно сделать?» к вопросу «Что будет сделано?».

Аналогичным образом при работе над проблемами в малых группах или в парах не забывайте использовать такие процессы, как создание списка и мозговой штурм, позволяющие расширить перечень возможных действий. Это позволяет участникам создавать широкий диапазон вариантов и побуждает их к поиску творческого решения. После анализа идей устройте лоббирование, а затем определите приоритеты, чтобы сузить список до тех действий, над которыми команда действительно готова работать.

Получение обратной связи

SMART-фасилитаторы, желающие получить качественную обратную связь в рамках сессии, не спрашивают о том, что у них не получилось; вместо этого они интересуются сильными сторонами и способами, позволяющими в следующий раз провести встречу лучше. Это позволяет сохранить позитивный и конструктивный настрой. Вы можете использовать технику во всех случаях, когда полезна критика, — при обсуждении меню, фильма, будущего отпуска, собрания или управленческого стиля конкретного руководителя.

Пример. Фасилитационная сессия в школьном классе

Однажды мне пришлось проводить собрание на тему стратегического планирования для одного из подразделений Project GRAD — организации, работающей над улучшением системы школьного образования. Получив финансовую поддержку со стороны бизнес-сообщества, организация представила план инновационных преобразований. В частности, было предложено уделить особое внимание чтению и математике, повышению квалификации и поддержке учителей, созданию методологии управления классом, системе стимулов (стипендий для учебы в колледжах) и внедрению нового процесса отчетности.

В тот день я приехал в одну начальную школу, поддерживаемую Project GRAD, чтобы посмотреть, как на деле работают техники управления классом и обучения чтению. Идя по коридору, я заметил, что на двери каждого класса висит табличка с словами: «Неделя 17, день 4, урок XXX» и списком учебных целей конкретного урока. Было понятно, что любой ученик, приходящий в класс, точно знает, чему ему предстоит научиться в этот день.

Зайдя в класс, я увидел, что столы составлены так, чтобы за каждым могли сидеть от четырех до шести детей. Также я заметил, что каждый ребенок погружен в чтение, а учительница стоит посередине комнаты с учебником и банкой, из которой торчали палочки от мороженого. В какой-то момент женщина сказала: «Время задавать вопросы!» Она прочитала вслух первый вопрос, а затем дала команду: «По парам!» Ученики тут же повернулись к одному из своих соседей. Пары принялись обсуждать ответы, и воздух наполнился тихим гулом голосов. Довольно быстро пары по всей комнате начали поднимать руки, что означало, что у них есть ответ. Учительница достала из банки палочку от мороженого и прочитала написанное на ней имя ученика. Мальчик встал и выпалил свой ответ.

Учительница сказала: «Все правильно. Давайте поаплодируем Тони». Дети начали хлопать в ладоши, это длилось пять-шесть секунд. Тони сиял от радости. Затем учительница сказала: «Следующий вопрос». Прочитав вопрос вслух, она воскликнула: «Команды!» Участники, сидевшие за каждым столом, взялись за руки и начали обсуждать ответ. Затем по всему классу опять начали подниматься руки. Женщина достала еще одну палочку и прочитала имя. Какая-то девочка встала и произнесла ответ. Учительница сказала: «Все правильно. Давайте похвалим Катерину. Катерина — умница». Ученики встали и захлопали со словами: «Катерина — умница!»

Все это продолжалось в течение целого часа. Позднее я узнал, что ученики сами договорились, как поощрять друг друга в случае удачного ответа, а палочки из-под мороженого использовались для того, чтобы дать возможность высказаться каждому. Учительница очень предусмотрительно поместила внутрь банки еще одну. Палочки в ней содержали имена учеников, которые еще не ответили.

Таким образом, учительница всегда понимала, кому из детей еще предстоит задать вопрос. Я также узнал, что ежедневно в течение одного и того же 60-минутного периода каждый преподаватель в каждом классе предлагал ученикам задание по чтению, соответствующее их навыкам и программе текущего дня. Если учитель не успевал завершить урок, намеченный на этот день, ему все равно нужно было перейти к следующему занятию, чтобы класс не отставал. Мне рассказали, что в час, когда все занимались чтением, ученикам разрешалось переходить в более подходящие для них классы. Второклассник мог оказаться в четвертом классе и наоборот, в зависимости от своего уровня чтения.

Я был очень впечатлен тем, насколько хороша оказалась учительница в качестве фасилитатора и какие сложные техники сбора информации и поддержания энергии она применяла. Меня восхитило, что в каждом классе использовались одни и те же подходы. Все это невероятно сильно воодушевляло учеников, и материал они усваивали на отлично. Эффективность таких методов работы привела впоследствии к значительному улучшению результатов тестов.

Чеклист для сбора и обработки информации

Для того чтобы быть эффективным, фасилитатор должен понимать суть различных функций по сбору и обработке информации, а также иметь полный набор инструментов для решения каждой из своих задач.

Сбор фактов: список

При сборе детальной информации путем создания списка используйте техники реагирующих вопросов (вместо утверждений) для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления во всех необходимых случаях.

Категоризация: группировка

В процессе категоризации высказанных участниками мыслей рассмотрите каждый комментарий по очереди и задайте вопрос: «Относится ли этот пункт списка к одной из имеющихся категорий или нам понадобится какая-то новая?» При необходимости создавайте новые категории и просите участников дать ей название.

Исследование: заблаговременное выявление вопросов

В случае когда вы планируете панельную дискуссию или презентацию стороннего специалиста, попросите участников сформулировать свои вопросы заранее. Затем, пока они слушают выступающего, сгруппируйте вопросы и попросите задать лишь те, на которые не дает ответа презентация.

Генерирование идей: мозговой штурм

Во время мозгового штурма будьте осторожны — не позволяйте оценкам или рассуждениям помешать рабочему процессу. Мозговой штурм должен проводиться энергично и быстро.

Определение приоритетов: голосование методом точек

В процессе определения приоритетов выявите необходимые для этого критерии, дайте участникам время для контролируемого лоббирования, позволяющего повлиять на мнение остальных, и добейтесь консенсуса после голосования.

Отчетность: стандартный отчет

Вы можете улучшить качество обратной связи, получаемой во время отчетов малых групп о проделанной работе. Для этого позаботьтесь, чтобы другие группы делали позитивные комментарии и давали рекомендации по усовершенствованию.

Получение обратной связи: взвешенная обратная связь

Для получения качественной обратной связи по итогам сессии или другой деятельности сначала спросите группу о том, что ей понравилось (так как многие участники могут быть настроены критически). Затем поинтересуйтесь, что следовало бы улучшить.

Когда вы запишете все предложения, зачитайте каждое и попросите проголосовать за него тех, кто с ним согласен. Это позволит вам понять уровень поддержки.

Вы можете менять формат рабочей группы (все присутствующие, малые группы, пары, участники по отдельности) и порядок высказываний (случайный порядок, круговое обсуждение, установленный порядок), чтобы вовлечь людей во взаимодействие различными способами.

Упражнение для развития навыков

Как было указано в начале этой главы, я обнаружил, что на многих собраниях используется единственный метод вовлечения — презентация, за которой следуют вопросы и ответы. Я рассказал вам о ряде инструментов, помогающих выполнять различные функции — от сбора фактов до получения обратной связи. Чтобы освоить их на практике, вспомните собрание, которое вы недавно вели или на котором присутствовали. Изучите каждый пункт повестки и определите для него функцию, связанные с ней вопросы и использовавшийся метод. Затем подумайте о том, какой альтернативный подход вы могли бы использовать. Выберите какой-нибудь из семи методов, детально описанных в этой главе, или из дополнительных десяти, обзор которых я сделал вкратце. По возможности используйте разнообразные способы вовлечения. Проделайте то же самое упражнение применительно к следующей фасилитационной сессии, которую вам предстоит вести, и обратите внимание, изменится ли уровень вовлеченности.

Назад: ГЛАВА 6. СЕКРЕТЫ ВЕДЕНИЯ ЗАПИСИ

Дальше: ГЛАВА 8. СЕКРЕТЫ ЗАВЕРШЕНИЯ СЕССИИ