Секреты завершения сессии

Обзор, установление границ, оценка, завершение работы, разбор

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Какие самые важные шаги нужно предпринять до завершения сессии?
• Как быть с личными целями участников, определенными в начале мероприятия?
• Как добиться согласия и обязательства исполнить решения, принятые на собрании?
• Что делать с вопросами, оставшимися без ответов?
• Как правильно распределить ответственность за действия из списка?
• Какая обратная связь нужна фасилитатору от участников и от организатора встречи?
• Что делать, если вы не укладываетесь в заранее намеченные временные рамки?

Пример. Как голосование в конце сессии позволило добиться согласия

(Примечание: В примере рассказывается продолжение истории «Как укротить агрессивных топ-менеджеров» из главы 4.)

Если вы помните, то перед началом фасилитационной сессии для топ-менеджеров, посвященной трем основным барьерам роста, директор компании — производителя мейнфреймов сказал нам, что внедряться будут только те рекомендации, относительно которых придут к консенсусу все 40 участников. В течение сессии по мере того, как руководители обсуждали вопросы и разрабатывали стратегии, мы документировали каждое принятое решение. К концу дня у нас было несколько флипчартов с рекомендациями и предварительными планами действий.

Для закрытия сессии я использовал технику голосования. Я напомнил присутствующим о том, что нам необходимо добиться согласия по каждому пункту плана, поскольку мы будем работать дальше лишь над теми вопросами, которые все считают заслуживающими поддержки. Зачитав список решений и действий, я спросил первого участника: «Устраивают ли вас эти рекомендации и готовы ли вы поддержать их в процессе внедрения?» Человек дал утвердительный ответ. Так же было и со следующими участниками, к которым я обращался. Затем, примерно после того, как я опросил две трети присутствующих, один из руководителей заявил: «Думаю, мне придется смириться». Я сказал: «Мне кажется, у вас есть какие-то сомнения в отношении одного или нескольких пунктов нашего плана». На это мой собеседник ответил: «Да нет, без проблем, все нормально». Меня обеспокоило то, что я не услышал в его словах полной приверженности, так что я предпринял еще одну попытку: «А могли бы вы предложить что-нибудь, что позволило бы вам чувствовать себя более уверенным в том, что касается нашего общего плана?» В ответ на это он пояснил, что один конкретный аспект плана казался ему сомнительным. Затем он порекомендовал внести изменение, которое, по его мнению, могло бы повысить вероятность успеха. Я обсудил это с группой. «Поступило предложение изменить один из пунктов плана. Давайте обсудим… У кого-нибудь есть вопросы или сомнения относительно внесенной поправки?» Один человек посоветовал кое-что изменить, против чего тот руководитель, что внес поправку, не стал возражать. Когда вся группа согласилась с предложением, я снова обратился к его инициатору: «Готовы ли вы принять план в такой форме и поддержать его внедрение?» Он ответил: «Определенно».

Зачастую собрания заканчиваются без четкого резюме. В результате проходит несколько дней, и вот уже участники по-разному толкуют то, что на самом деле обсуждалось на собрании. Иногда расхождения во мнениях оказываются очень большими, и сложно поверить, что все эти люди посещали одно и то же мероприятие.

По окончании фасилитационной сессии группа должна дать ответы на следующие вопросы.

• Чего мы достигли?
• Какие решения мы приняли? О чем договорились?
• Что мы можем рассказать другим о прошедшей сессии?
• Как она будет документироваться?
• Что мы будем делать, когда завершим сессию?
• Кто отвечает за то, чтобы это точно произошло?
• Как мы узнаем, что это произошло?
• Когда мы снова соберемся?
• Что мы будем делать на следующей встрече?

SMART-фасилитаторы получают ответы на эти вопросы с помощью завершающей последовательности, состоящей из пяти этапов.

1. Проведите обзор проведенной работы, целей участников и содержимого парковочных досок (вопросы, решения и действия).
2. Установите границы информации, которую можно предать огласке.
3. Оцените сессию и достигнутые результаты.
4. Завершите сессию напоминанием о следующих шагах и попрощайтесь с участниками.
5. Проведите разбор мероприятия с его организатором, чтобы выявить удачные моменты и возможные улучшения.

Обзор проделанной работы и личных целей

Вы должны закончить сессию общим обсуждением проделанной работы. Это позволит команде вспомнить все важные вещи, полученные в ходе встречи. Есть два способа сделать это.

• Первый способ — последовательно пройтись по всем пунктам повестки дня.
• Другой способ (который мне больше нравится) — это «движение вдоль стен». Если во время сессии вы вешали где-то флипчарты с информацией, то для изучения проделанного вы можете пройтись по комнате, перечисляя результаты каждого этапа работы. Такой обзор обычно занимает две-три минуты; люди в это время смотрят на результаты своего труда и испытывают удовлетворение.

После обзора проделанной работы следует обсудить личные цели участников, задокументированные в начале сессии.

1. По каждой цели задайте команде вопрос: «Была ли достигнута цель?»
2. Побуждайте присутствующих активно отвечать — это позволит им сохранить высокий уровень энергии до конца сессии. К примеру, попросите их громко восклицать какую-то условленную фразу, показывая согласие, или шикать, если они не согласны.
3. Маркером (цвет которого должен отличаться от цвета основных записей) поставьте галочку напротив каждого «да» и обведите в кружок каждое «нет».
4. Изучив все цели, вернитесь к каждой теме, обведенной кружком, и обсудите, что нужно сделать для ее решения в будущем (и нужно ли делать что-нибудь в принципе).
5. Убедитесь, что вы сделали соответствующие записи в списке действий.

Подтверждение обязательства в отношении принятых решений

Если помните, в течение сессии я советовал вам использовать три парковочные доски, позволяющие отслеживать важную информацию.

• Список решений — решения или рекомендации, сделанные группой во время сессии.
• Список вопросов — темы, которые должны быть обсуждены позже в ходе сессии или даже вне ее рамок.
• Список действий — задокументированные задачи, которые нужно выполнить через какое-то время после завершения сессии.

В конце собрания обсудите содержимое всех трех парковочных досок, начиная с первой. Обзор нужен для того, чтобы напомнить всей группе о принятых решениях. Кроме того, он укрепит готовность участников действовать, позволит выявить возможные препятствия и разработать стратегии по их преодолению.

При обзоре списка решений SMART-фасилитаторы проходят через четыре этапа. После завершения первого вы можете предпочесть тот или иной следующий шаг в зависимости от оставшегося времени, важности решений, необходимости укрепить приверженность участников и уровня сопротивления, ожидаемого от людей, не участвовавших в собрании.

1. Обсудите содержимое списка.
2. Запишите преимущества каждого решения.
3. Выявите возможные препятствия на пути внедрения решений и запишите стратегии преодоления этих барьеров.
4. Проголосуйте.

Этап 1: простой обзор решений

Самый простой метод обсуждения решений предполагает, что вы просто зачитываете список и спрашиваете участников: «Достаточно ли точно он отражает решения, принятые нами на этом собрании? Есть ли что-то, что я забыл записать?» Пример списка решений представлен на рис. 8.1.

Этап 2: документирование решений и их преимуществ

После обсуждения списка решений вы можете записать преимущества каждого из них — это поможет вам убедиться, что члены команды понимают ценность принятых решений. В некоторых типах сессий записывать преимущества решений удобнее в процессе работы. Если это не ваш случай, то проделайте следующие шаги.

1. Убедитесь в том, что решения в списке пронумерованы.
2. Расчертите чистый лист на два столбца с заголовками «Решения» и «Преимущества». Столбец с решениями нужно сделать сравнительно небольшим, шириной около пяти–семи сантиметров.
3. Поставьте в первом столбце цифру 1 и попросите участников сформулировать преимущества первого решения, как показано в следующем примере диалога.
4. Продолжайте до тех пор, пока команда не выявит все преимущества каждого из решений.

Пример диалога. Документирование решений и преимуществ

Фасилитатор:

Теперь, после того как у нас появился список решений, давайте быстро посмотрим, какие преимущества открывает каждое из них. Это важно, поскольку, скорее всего, кого-то из нас попросят пояснить, почему мы приняли именно такие решения. Документирование преимуществ поможет убедиться, что все мы одинаково их поняли. Давайте посмотрим на первое решение. Оно гласит… Предположим, что оно уже реализовано. Подумайте о его влиянии на компанию. Представьте себе, чего мы могли бы достичь после внедрения этой вещи. Давайте запишем пару пунктов. Итак, каковы здесь преимущества?

Зачем это нужно

Зачем документировать преимущества решений Обратив внимание на все принятые решения и обсудив их, каждый участник встречи будет четко понимать, каковы ее результаты. Кроме того, благодаря документированию преимуществ люди получат общее представление о пользе, которую принесет то или иное решение. Это бывает полезно, когда в дальнейшем участникам встречи предстоит обсуждать ее результаты с кем-то еще.

На рис. 8.2 приведен пример страницы флипчарта с записанными преимуществами определенных решений.

Этап 3: препятствия и стратегии их преодоления

Когда вы запишете решения и их преимущества, попросите группу подумать над тем, какие препятствия могут возникнуть в процессе реализации. Это особенно важно, когда предстоит внедрять сложные изменения или когда ожидается высокий уровень сопротивления. На рис. 8.3 приведен пример флипчарта с записями, сделанными во время обсуждения возможных препятствий.

Пример диалога. Выявление препятствий

Фасилитатор:

Итак, мы с вами записали преимущества каждого из наших решений. Однако вполне вероятно, что, реализуя их, мы столкнемся с препятствиями — внутренними, внешними или еще какими-нибудь. Давайте создадим их список. Прошу вас сказать мне, какие проблемы нас ждут.

После того как вы запишете все возможные препятствия, следующим шагом нужно будет определить стратегии для их преодоления.

1. Расчертите флипчарт на четыре столбца со следующими заголовками: «Препятствие», «Стратегия», «Кто» и «Когда». Столбец с описанием препятствий должен быть сравнительно узким, шириной не более пяти–семи сантиметров.
2. Поставьте в первом столбце цифру 1. Попросите участников сказать, какие действия можно предпринять для преодоления первого препятствия.
3. Запишите каждую стратегию преодоления препятствия, выявленную группой.
4. После того как вы запишете все стратегии, попросите группу решить, кто из присутствующих в комнате должен взять на себя ответственность за реализацию каждой стратегии. Пусть этот человек укажет дату, к которой внедрение будет завершено.

Пример диалога. Возможные стратегии для преодоления препятствий

Фасилитатор:

Препятствия, вне всякого сомнения, способны серьезно усложнить нам жизнь, помешав в реализации решений. Так что очень важно позаботиться о том, чтобы свести вред от этих препятствий к минимуму. Давайте изучим каждое из них по очереди и определим, какие стратегии можно использовать для их преодоления. Первым пунктом у нас в списке идет… Мы должны не позволить этой вещи помешать нашей дальнейшей работе. Подумайте о том, что мы могли бы сделать, чтобы свести вред к минимуму. Давайте создадим их список. Итак, какие шаги нам стоит сделать, чтобы это потенциальное препятствие не повлияло на принятое нами решение?.. Теперь, после того как мы определили стратегии для преодоления каждого барьера, давайте вернемся на шаг назад и подумаем, кто лучше других способен возглавить работу над той или иной стратегией и к какому дню она должна быть внедрена. Давайте посмотрим на первую стратегию. Здесь говорится… Кто мог бы взять на себя ответственность за это?.. К какому дню работа будет завершена?

Очень важно, чтобы группа сначала выявила преимущества каждого из решений и только потом начала документировать барьеры и стратегии их преодоления. Если начать с преимуществ, то потом легче будет увидеть, насколько важно преодолеть те или иные барьеры. Если же участники лишь выявляют вероятные проблемы, но не документируют преимущества решений, может случиться так, что препятствия обескуражат группу и она начнет сомневаться в важности решений. Пример флипчарта, созданного в результате обсуждения стратегий, приведен на рис. 8.4.

Этап 4: голосование

В некоторых типах фасилитационных сессий бывает очень важно получить явное согласие со стороны всех участников до реализации решений. К примеру, очень полезно это может быть на мероприятии, связанном со стратегическим планированием, реинжинирингом процессов и решением проблем (как в примере в начале главы). Один из способов получить согласие — голосование.

1. В начале сессии дайте консенсусу следующее определение: «Я готов принять это решение и поддержать его» (см. пример диалога в главе 10).
2. Также в начале сессии сообщите, что по окончании работы вы спросите всех участников, готовы ли они согласиться с принятыми решениями и в дальнейшем поддерживать их.
3. После обсуждения принятых решений и — если это уместно — их преимуществ, а также возможных препятствий и стратегий их преодоления пройдите по комнате, обращаясь лично к каждому из присутствующих: «Готовы ли вы принять эти решения и поддержать их?»
4. Если у кого-то возникнут сомнения, вы можете спросить: «Какие минимальные изменения вы бы порекомендовали сделать, чтобы это решение больше устраивало вас и вы были готовы его поддержать?»
5. Если вам кажется, что сомнения участника незначительны, спросите его: «Помешает ли вам то, что вас сейчас тревожит, принять эти решения и поддерживать их?»
6. Если кто-то захочет сделать поправки, дайте ограниченное время для их обсуждения и спросите участников, хотят ли они поговорить о предлагаемых изменениях.
7. Пообщавшись со всеми участниками, убедитесь, что они достигли консенсуса, прежде чем переходить к голосованию. Затем скажите: «Итак, мы услышали предложение изменить одно из решений. Давайте его обсудим… Есть ли у кого-то вопросы или сомнения относительно поправки?»

Проработка списка вопросов

В список вопросов вы ранее заносили различные комментарии, всплывавшие в ходе сессии, которые либо не имели отношения к ее теме, либо заслуживали более детального изучения в будущем. В конце сессии очень важно проработать весь список этих вопросов, чтобы в нем ничего не осталось.

Бывает, что к этому моменту какие-то вопросы уже рассмотрены и закрыты. В других случаях команда может прийти к заключению, что какой-то пункт списка не заслуживает обсуждения. Тем не менее нередки случаи, когда вопрос действительно приходится рассматривать — либо на следующих сессиях, либо даже на текущей.

Вы можете быстро проработать список с помощью описанной ниже процедуры. Применительно к каждому вопросу используйте следующий порядок действий.

• «Достаточно ли хорошо мы рассмотрели этот вопрос?» (Если да, переходите к следующему.)
• «Нужно ли нам его еще обсуждать?» (Если нет, переходите к следующему.)
• «Стоит ли обсуждать это прямо сейчас?»

  — Если да: установите временные ограничения и займитесь фасилитацией обсуждения.

  — Если нет: переместите вопрос в список действий.

К концу этой процедуры список вопросов опустеет. Любые вопросы, которые требуют дополнительных действий, перемещайте в список действий.

Назначение ответственных за действия

Список действий содержит список задач, которые необходимо выполнить после завершения сессии. Во время ее закрытия команда должна подтвердить, что каждое из этих действий на самом деле требует работы, а также назначить ответственного за него. Пусть этот человек определит дату, к которой задача точно будет выполнена.

Как говорилось в главе 4, список действий представляет собой таблицу с тремя колонками и следующими заголовками: «Действие», «Кто» и «Когда». Чтобы его создать, нужно совершить следующие шаги.

1. Обсудите все действия из списка и убедитесь, что присутствующие осведомлены о них.
2. Перед тем как перейти к назначению ответственных, напомните группе о следующих правилах.

   — Принятие на себя ответственности за задание не означает, что вы должны выполнять его самостоятельно — вы лишь отвечаете за доведение его до желаемого результата.

   — Неправильно назначать ответственным человека, не присутствующего на собрании, он не будет чувствовать себя обязанным что-то делать или, вероятно, не до конца поймет, что именно от него требуется.

   — Если какое-то действие лучше всего выполнит человек, которого нет на собрании, то вам стоит поручить эту задачу одному из присутствующих, достаточно авторитетному и ответственному, чтобы он мог делегировать полномочия конечному исполнителю и проконтролировать выполнение задания.

3. Спрашивайте, хочет ли кто-то добровольно выполнить ту ли иную задачу, или доверьте команде выбрать ответственное лицо.
4. Попросите человека, готового выполнить задачу, назначить дату, к которой она будет завершена. Если он сам примет это решение, то более серьезно отнесется к работе.

Какую информацию о сессии можно сообщать

Иногда организатор встречи готов делиться всеми ее результатами с любым, кто посчитает эту информацию достойной внимания. Но не менее часто случается так, что результаты сессии признаются конфиденциальными и обсуждать их между собой могут только лица, присутствовавшие на мероприятии. Кроме того, в ходе своей работы я порой сталкиваюсь с подходом, который лежит где-то между полной открытостью и полной конфиденциальностью.

В последнем случае иногда возникают проблемы, поскольку разные участники могут воспринимать одну и ту же информацию и как открытую, и как конфиденциальную. Вследствие этого в конце сессии вам стоит определиться с тем, что именно можно рассказывать о сессии тем, кто не принимал в ней участия.

В зависимости от характера и тематики сессии я использую три разных подхода к разработке того, что я называю планом коммуникации:

• простой список;
• двойной список;
• матрица плана коммуникации.

Простой список

В случае с простым списком фасилитатор берет чистый лист и пишет на нем заголовок: «Темы для коммуникации», затем проводит контрольную проверку и задает вопрос типа B, например: «Мы с вами завершили обзор парковочных досок. Теперь нам нужно подумать, что мы будем рассказывать о нашей сессии другим людям. Это важно, поскольку все должны иметь одинаковое представление о том, что можно говорить. Представьте, что вы выходите из дверей и один из ваших коллег спрашивает: “Ну и чем же вы там занимались?” Подумайте о том, что вы могли бы сказать, о ключевых моментах, которые хотели бы отметить, и о впечатлении, которое вы хотите произвести на собеседника. Как могли бы выглядеть эти ключевые моменты?»

Затем фасилитатор в столбик фиксирует на подписанном ранее листе ответы участников. Вполне нормально, если в этот список будут включены вопросы повестки, принятые решения и запланированные действия.

Двойной список

В этом случае фасилитатор делит флипчарт на два столбца: «Что можно рассказывать» и «Чего нельзя рассказывать». Используйте такой двойной список, когда у вас есть основания думать, что какую-то информацию нельзя раскрывать посторонним. Объяснить присутствующим, что такое двойной список, вы можете примерно следующими словами.

«Мы с вами завершили обзор парковочных досок. Теперь нам нужно подумать, что мы будем рассказывать о нашей сессии другим людям. Это важно, поскольку все должны иметь одинаковое представление о том, что можно говорить. Представьте, что вы выходите из дверей и один из ваших коллег спрашивает: “Ну и чем же вы там занимались?” Подумайте о том, что вы могли бы сказать, и о впечатлении, которое вы хотите произвести на собеседника. Итак, о чем вы будете говорить?»

После того как участники определятся с тем, что рассказывать, спросите: «А что, как вам кажется, нам лучше не говорить другим? Какие темы могут оказаться слишком щекотливыми или неуместными? Подумайте о том, какие ваши действия и решения должны оказаться во втором списке».

Запишите то, что будут говорить люди. Вероятно, они начнут спорить, должна ли та или иная тема находиться в левой колонке («Что можно рассказывать») или правой колонке («Чего нельзя рассказывать»). Для преодоления этого затруднения вы можете воспользоваться методом информированного большинства, описанным в главе 10.

Матрица плана коммуникации

В самом сложном случае фасилитатор создает флипчарт с пятью столбцами — примерно такой, как показано ниже.

Столбцы в матрице плана коммуникации.

• Аудитория: различные группы, которым нужно иметь информацию о сессии (к примеру, менеджеры отдела кадров, сотрудники и кандидаты).
• Информация: конкретные данные, необходимые этой аудитории (к примеру, общее описание новой процедуры, детальные инструкции).
• Кто: человек, ответственный за взаимодействие с этой аудиторией.
• Метод: подходящий канал распространения информации (к примеру, электронная почта, бумажные письма, презентация).
• Когда: дата, до которой должна быть распространена соответствующая информация.

Матрица плана коммуникации более всего подходит для случаев с несколькими разными аудиториями, каждая из которых должна либо получить свой объем информации о сессии, либо услышать рассказ, выстроенный по особым правилам.

Матрица плана коммуникации заполняется следующим образом.

Составьте список всех аудиторий, которым нужно иметь информацию о сессии. Начиная с первой аудитории, определите объем необходимой информации и человека, который лучше всего ее передаст. Пусть этот человек определит метод донесения информации и дату.

Оценка сессии

Обратная связь — важнейшая часть цикла улучшения. Пытайтесь получить письменную обратную связь от организатора каждой вашей сессии. Не забывайте просить участников давать вам конкретные отзывы, позитивные и негативные, чтобы вы знали, что именно стоит продолжать дальше, а что лучше изменить.

В случае если уместен письменный опрос, воспользуйтесь формой вроде той, что показана на рис. 8.5. Если группа продемонстрировала, что способна обойтись без анонимных комментариев, используйте последние несколько минут сессии для группового обзора. Это позволит вам получить качественную обратную связь, если вы проделаете определенные шаги (см. главу 7).

1. Устройте круговое обсуждение, чтобы группа сказала, что́ ей понравилось на сессии. Многим участникам так будет значительно проще сформулировать важные комментарии.
2. Попросите случайно выбранных людей сделать предложения по улучшению.
3. Обсудите каждое предложение. Затем участники должны проголосовать, чтобы вы могли увидеть, насколько они его поддерживают.

Завершение сессии

После того как вы изучили все оставшиеся вопросы, обсудили решения и действия и получили обратную связь, вы готовы официально завершить сессию.

1. Поблагодарите присутствующих за участие. Напомните им о роли, которую сыграла эта встреча в процессе достижения общей цели.
2. Напомните команде о следующих вещах:

   — кто будет документировать сессию, писать протокол;

   — когда и как будут распространяться результаты;

   — каковы место, дата, время и цель следующей встречи.

3. Объявите сессию законченной.

Отправить