Книга: Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами
Назад: ГЛАВА 3. СЕКРЕТЫ ПОДГОТОВКИ
Дальше: ГЛАВА 5. СЕКРЕТЫ КОНЦЕНТРАЦИИ
Глава 4

Секреты открытия сессии

Информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте

Вопросы, на которые отвечает эта глава

Пример. Запуск плана Vision 2020

Как-то раз мне довелось работать с региональной комиссией по планированию крупной городской агломерации. Проект носил название Vision 2020. Его цель состояла в создании стратегического плана развития до 2020 года. В этой агломерации, состоявшей из 10 округов, проживало свыше 3 млн человек. Комиссия намеревалась использовать новый подход к планированию. Обычно решения принимаются несколькими влиятельными лицами, но в этот раз предполагалось привлечь максимально широкую общественность. Комиссия хотела дать каждому члену сообщества возможность внести вклад в разработку единого видения. Для начала она стала публиковать опросы во всех крупных газетах в агломерации, в том числе в еженедельном журнале для афроамериканцев, а также в газетах для испаноязычных и уроженцев Азии.

Для изучения исходной информации и разработки стратегии по реализации видения комиссия создала 10 «групп по сотрудничеству». Каждая такая группа отвечала за создание стратегического плана для определенного направления видения (например, экономическое развитие, окружающая среда, жилищный вопрос, здравоохранение, транспорт). Комиссия привлекла к участию в каждой группе по 60–100 человек. Представители групп должны были встречаться на три часа раз в месяц в течение года и в результате разработать стратегический план для своей области.

Я возглавлял команду фасилитаторов, работавших с 10 группами, и понимал, насколько важно первое собрание, на котором группам предстояло решить несколько задач. Каждому участнику следовало четко понимать цели своей группы, роль, которую она играет в общем процессе Vision 2020, и то, как будет строиться работа в течение следующих 12 месяцев. Мы также понимали, что куда важнее многих других вещей для нас — воодушевить участников так, чтобы они включили даты собраний в свои ежедневники и в течение всего года считали их высокоприоритетными задачами.

В процессе подготовки к сессии мы хотели четко понять, что именно будем говорить и какую среду нам нужно создать для того, чтобы люди хотели к нам возвращаться. Наши первые слова при общении с ними звучали так: «Спасибо вам всем за то, что вы решили принять участие в проекте Vision 2020. Нам всем поручена уникальная задача. В течение следующих двенадцати месяцев мы будем разрабатывать план по реализации нашего видения в соответствующей области. Сотня людей из агломерации с трехмиллионным населением и каждый из вас по отдельности должны сыграть важнейшую роль в разработке стратегического плана. Успешность процесса будет зависеть от ваших идей, предложений и креативности. У вас есть возможность повлиять на развитие города в течение следующих двадцати лет. Мы просим вас серьезно отнестись к работе и присутствовать на каждой сессии всегда, когда это будет в ваших силах».

И хотя не все участники смогли сохранить интерес до конца, большинству из них удалось активно и плодотворно поработать в течение всего 12-месячного периода.


Открытие сессии

Как вы увидите ниже, порядок действий во время открытия фасилитационной сессии имеет большое значение. И особенно важно, чтобы ваши первые слова прежде всего были обращены к самым главным потребностям участников. Мой опыт сотен фасилитационных сессий показал, что в большинстве случаев наиболее эффективен следующий порядок действий (смысл выражения «информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте» я объясню чуть ниже):

В зависимости от размера группы открытие может занимать от 20 до 90 минут. Как вы увидите ниже, SMART-фасилитаторы относятся к этому шагу очень серьезно.

Передача власти

Если на собрании, фасилитацией которого вы занимаетесь, присутствуют руководители, помните, что вся власть — у них. В ходе сессии вы обычно располагаете максимум 15 минутами, чтобы побудить их добровольно передать власть вам. Если этого не происходит, то в дальнейшем у вас могут возникнуть серьезные проблемы.

Что происходит, когда руководители не передали власть вам?
  • Разумные руководители начнут вас просто игнорировать. Они будут проверять почту на смартфонах, беседовать о чем-то постороннем с соседями или заниматься еще какими-нибудь делами. В конечном итоге они будут уделять вам крайне мало своего драгоценного внимания.
  • Как поведут себя не столь приятные руководители? Они начнут сражаться с вами. Они будут ставить под сомнение вашу повестку дня, если посчитают, что от нее нет пользы. Они станут критиковать происходящее на собрании, если решат, что вы напрасно растрачиваете время на неуместные вопросы. И они будут активно выражать несогласие с вами, если им покажется, что вы не знаете, что именно делаете.

Как добиться сильного открытия

Здравый смысл подсказывает, что хорошее собрание должно начинаться с оглашения повестки дня. Принято считать, что это ответ на вопрос: «Что мы собираемся делать?» Однако SMART-фасилитаторы знают, что участники фасилитационной сессии должны получить ответы на несколько вопросов еще до того, как начнется обсуждение предстоящих действий.

SMART-фасилитаторы отвечают на эти и другие вопросы в первые 15 минут сессии.

Открытие задает тон, ритм и формирует ожидания участников до конца дня. Ваши первые слова должны сделать четыре ключевые вещи: проинформировать присутствующих (inform), вдохновить их (excite), наделить полномочиями (empower) и вовлечь в работу (involve). Все вместе это обозначается аббревиатурой IEEI.

Вы можете использовать модель IEEI в качестве стандартной схемы открытия. К примеру, если вы занимаетесь фасилитацией команды, которая должна улучшить процедуру найма, вы можете использовать IEEI следующим образом.

Пример диалога. Использование IEEI

Фасилитатор:

Я бы хотел поблагодарить вас всех за согласие принять участие в этой сессии. Теперь мне хотелось бы проинформировать вас о том, почему мы здесь собрались. Как вы все знаете, мы испытываем значительные трудности с нынешней процедурой найма. Иногда у нас случаются непозволительно длинные проволочки, иногда мы берем на работу неподходящих людей (вследствие чего растет текучка). Уверен, что у нас возникают и другие проблемы. Мы собрались для того, чтобы всем вместе создать новый подход и впредь избегать неприятностей такого рода. После этого нам предстоит разработать схему новой процедуры найма и план ее внедрения.

Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих ее делать.

Я хочу убедиться в том, что вы понимаете: вы получили полномочия сделать то, что нам сегодня предстоит. Каждый из вас был лично выбран руководителем для того, чтобы стать частью этого процесса. Ваше начальство верит, что у вас есть знания и видение, необходимые для создания лучшей процедуры найма. Ваше начальство ждет от вас рекомендаций.

Перед тем как мы перейдем к повестке дня, я бы хотел вовлечь каждого из вас в обсуждение. Прошу вас подумать о вопросах и темах, которые, по вашему мнению, нам нужно будет обсудить сегодня. Джо, давайте начнем с вас, а потом перейдем к другим участникам. Подумайте о том, какие проблемы, связанные с наймом сотрудников, вас особенно беспокоят. Возможно, вы уже видели интересные подходы в других организациях. Итак, мы собираемся улучшить процедуру найма. Какие темы или вопросы мы должны обсудить?

Зачем это нужно

Почему стоит начинать сессию с IEEI

Открытие в формате IEEI — мощный инструмент, позволяющий убедиться, что участники понимают, зачем они пришли на встречу, чего пытаются достичь и в чем состоят преимущества для них самих. IEEI позволяет людям принять мысль о том, что они могут спокойно передать вам свою власть, поскольку вы делаете важные вещи и не игнорируете важные для них вопросы.

Воодушевление участников

Хотя все четыре шага — информирование, воодушевление, наделение полномочиями и вовлечение, — безусловно, имеют большое значение, я верю, что воодушевление — в каком-то смысле самая важная вещь, но именно с ним у фасилитаторов чаще всего возникают трудности. Давайте изучим этот вопрос поглубже и рассмотрим два примера воодушевления.

Большинство людей считает, что второй пример лучше. Главная причина, по их мнению, состоит в том, что он носит более личный характер и лучше объясняет, в чем состоят преимущества для участников встречи. Вот он, ключ к воодушевлению — описание преимуществ для участников. Как это работает? Все просто: заметили ли вы, сколько раз во втором примере использовались слова «вы» и «ваш»?

«Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих и желающих ее делать».

Вовлечение участников

SMART-фасилитаторы вовлекают людей в осмысленную работу с самого начала мероприятия. Однако обычные фасилитаторы довольно часто тратят критически важные первые минуты на объяснение основных правил, знакомство с участниками и рассказ о том, где находится ближайший туалет. Конечно, все это важные вещи, однако они никак не помогут увлечь участников и создать у них ощущение приверженности работе.

После того как вы проинформировали присутствующих, воодушевили их и наделили их полномочиями, вам нужно тут же вовлечь их в работу. Обычно для этого я прошу людей описать их личные цели, связанные с сессией, или перечислить самые важные вопросы, которые они хотят обсудить. Такая просьба в самом начале служит нескольким целям.

Зачем это нужно

Зачем спрашивать у участников, в чем состоят их личные цели

  • Это позволяет тут же вовлечь людей в работу.
  • Это помогает участникам понять, что их потребностям и желаниям уделяется должное внимание.
  • В некоторых случаях это дает возможность скорректировать повестку дня.

Подготовка к открытию

Большинство фасилитаторов знают, что сказать после того, как они завершили этап открытия и готовы перейти к групповому взаимодействию. Однако у многих моих коллег возникают проблемы с началом сессии. Мы мычим в попытках подобрать слова, способные донести самую важную информацию. В ряде случаев мы не говорим всего, о чем намеревались рассказать. Хотя кому-то и удается находить нужные формулировки на лету, для большинства фасилитаторов подойдет другой, более хороший способ.

Быстрая подсказка!

Перед тем как в начале собрания участники начнут делиться своими личными целями, разбейте их на команды по три-семь человек. Назначьте в каждой лидера. Дайте командам ограниченное время (к примеру, по две минуты), чтобы они определили личные цели всей команды или проблемы, которые она считает важными. Попросите лидеров записывать каждую тему на отдельном листе; чтобы ее видели все, предложите воспользоваться ярким маркером. Проконтролируйте, чтобы собранные вопросы были объединены в смысловые категории. Использование групп обеспечивает вам дополнительное преимущество — позволяет начать более энергичную работу с первых минут встречи. Результаты такой дискуссии пригодятся вам позже, когда вы будете привязывать личные цели к повестке дня.

Чтобы максимально усилить влияние своих слов, SMART-фасилитаторы заучивают наизусть свою речь во время открытия встречи. Это дает им возможность сосредоточиться на установлении доверительных отношений с группой с помощью визуального контакта, движений, жестов и т.д. Главное здесь заключается не в том, что вы говорите именно те слова, которые запомнили; важнее всего, что вы заранее знаете, что́ хотите сказать, и потому вам не нужно концентрировать на этом внимание.

После того как вы завершите речь на открытии встречи и вовлечете участников в работу, упомянув об их личных целях, вам следует обсудить с группой повестку дня. Это предполагает, что вы будете рассказывать как о шагах, которые предстоит сделать сегодня, так и о результате или продукте, создаваемом на каждом шаге. При изучении повестки дня следует тщательно объяснять, как каждое действие приближает вас к цели, ради которой была организована встреча.

Утверждение повестки дня группой

После того как вы изложите повестку дня и привяжете к ней личные цели участников, получите у группы формальное согласие с повесткой. Для этого скажите что-то вроде: «Я хочу немного расшевелить процесс принятия повестки. Есть ли у кого-нибудь что сказать?.. Еще у кого-нибудь?.. Вам нужно обсудить что-нибудь особенное?.. Прошу всех, кто готов принять повестку дня и сделанные нами правки, поднять руку. Что ж, мы приняли первое решение за день. Отлично!»

Несколько слов о том, как связывать личные цели с повесткой.

Зачем это нужно

Зачем связывать личные цели участников с повесткой дня

Это действие имеет под собой две важные причины: оно помогает убедиться, что присутствующие понимают суть всех вопросов повестки, и побуждает их согласиться с повесткой, самостоятельно указав, где и когда будут обсуждаться важные для них вопросы.

К этому моменту мы уже проинформировали участников о поставленной цели и продуктах, вдохновили их на то, чтобы поделиться ожиданиями и сомнениями, дали им достаточно полномочий, объяснили важность того, что им предстоит сделать, и вовлекли в работу, увязав личные цели с повесткой. Но нам нужно совершить еще три шага: сформулировать основные правила, объяснить, как пользоваться парковочными досками, и познакомить участников друг с другом.

Использование основных правил

Основные правила используются для того, чтобы участники взаимодействовали друг с другом единообразно. Хотя некоторые группы наверняка уже работали в текущем составе и создали собственные негласные, но работающие правила, в большинстве случаев, как я обнаружил, бывает полезно осознанно определить границы допустимого поведения. Со временем основные правила начнут помогать группе самостоятельно корректировать свое поведение — люди будут постепенно становиться лучше, опираясь на нормы, которые они сами создали и внедрили.

Вот пример списка основных правил.

  1. Право высказаться есть у каждого.
  2. Один разговор в один момент.
  3. Говорите конкретно!
  4. Сначала задайте вопрос.
  5. ДДДД — Достаточно. Давайте двигаться дальше.
  6. Электронный этикет.
  7. Подзарядка: __________.
  8. Ваша роль / моя роль.
  9. Начинаем и заканчиваем сессию вовремя.
  10. Используем парковочные доски.

SMART-фасилитаторы для начала предлагают набор основных правил и тщательно объясняют каждое из них. Затем они просят участников воспользоваться тем, что им известно о коллегах по группе, для того чтобы предложить дополнительные правила. И, наконец, SMART-фасилитаторы в явной форме получают подтверждение, что группа согласна с основными правилами (а также правками и дополнениями).

Зачем это нужно

Зачем нам нужно начинать с основных правил и просить участников что-нибудь добавить к списку

  • Это позволяет сократить время на разработку основных правил.
  • Обращение к группе с просьбой внести в список дополнения и сделать необходимые правки («поскольку вы все хорошо знаете друг друга») обеспечивает присутствующим дополнительный творческий импульс.
  • Просьба фасилитатора принять основные правила неявно предполагает, что участники также согласятся следовать им.

Максимально четко и подробно объясните смысл каждого основного правила и то, как его следует применять. Ниже я показываю собственные трактовки правил из списка выше.

Право высказаться есть у каждого

В ходе встречи очень важно выслушать каждого участника. Последнее, чего бы мы хотели, — это чтобы кто-то молчал весь день, а потом вышел из комнаты и сказал: «Я напрасно потратил время». Так что если вы считаете нужным высказаться, то лучше будет сделать это здесь. Если вы считаете, что мы тратим время на вопрос, не заслуживающий обсуждения, — пожалуйста, поднимите руку. Если вам кажется, что мы проскочили мимо чего-то важного, не уделив ему должного внимания, — поднимите руку. Мы посовещаемся с группой, и, если она захочет ускориться или замедлиться, меня это вполне устроит. Единственная моя цель состоит в том, чтобы мы максимально эффективно использовали время и достигли наилучшего из возможных результатов.

Один разговор в один момент

Мы хотим, чтобы все могли высказаться, — но не одновременно! Мама учила меня, что если кто-то говорит, а я поворачиваюсь к соседу и начинаю перешептываться с ним, то тем самым я показываю, что мои слова важнее, чем чужие. А еще мама говорила мне, что это невежливо и что так себя вести не стоит. Потому, если вы услышите, что кто-то беседует с соседом во время чужого выступления, просто скажите громко: «Мама Майкла недовольна!» Давайте сегодня осчастливим мою маму!

Говорите конкретно!

Для развития дискуссии очень важна ясность. К примеру, если вы скажете мне: «Мы могли бы сделать то-то, то-то или то-то», то знайте, что я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что именно, по-вашему, нам стоит сделать? Давайте сосредоточимся на чем-то одном». А если вы скажете: «Не сработает», я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что, по-вашему, сработает в этом случае?»

Сначала задайте вопрос

Мы стремимся проявлять уважение, общаясь с другими. Уважение способствует нормальному развитию идей и здоровой коммуникации. Когда кто-то говорит что-то, с чем мы не согласны, не надо кричать: «Это не сработает», лучше сначала задайте вопрос: «Помогите мне понять, как это может сработать? Каким образом вы решите проблему?..»

ДДДД

Время, которое мы с вами проведем вместе, ограничено, и нам нужно потратить его на работу над самыми важными вопросами. Мы же не хотим преуспеть в малозначительных деталях? Если кто-то решит, что мы тратим на обсуждаемый вопрос слишком много времени, то пусть громко скажет: «ELMO!» Это сокращение означает «Enough, let’s move on» («Достаточно, давайте двигаться дальше»). Сам факт того, что кто-то сказал «ELMO», не обязательно должен приводить к завершению дискуссии. Однако в этом случае группа должна будет тут же проголосовать, стоит ли ей прекратить обсуждение, и мы подчинимся решению большинства.

Электронный этикет

Когда мы находимся в одной комнате, нам нужно полное внимание всех собравшихся. Давайте придерживаться электронного этикета. Это означает, что мы отключаем звук мобильных телефонов и, находясь на сессии, работаем только над ее вопросами. Никакой проверки сообщений, никаких ответов на электронные письма. Делаем это только в перерывах. Всех ли это устраивает?

Подзарядка

Это может звучать немного глупо, но подзарядка действительно работает. Я имею в виду какое-то действие, которое быстро помогает повысить уровень энергии в комнате. Как вы думаете, что произойдет с энергией к 13:30?.. Разумеется, ее уровень значительно снизится. Однако важно, чтобы все вы сохранили внимательность. Вот почему я бы хотел, чтобы мы придумали какое-нибудь упражнение для подзарядки, и каждый раз, когда кто-то почувствует, что уровень энергии в комнате снижается, пусть он попросит сделать это упражнение. Оно может иметь любую форму, какую захотите, но обязательно должно включать себя физические действия с произнесением каких-нибудь фраз. Продолжительность упражнения — 15 секунд. Давайте подумаем, что поможет нам сделать подзарядку (подробнее речь об этом пойдет в главе 11).

Ваша роль / моя роль

Ваша роль во время этой сессии состоит в активном участии и обмене идеями, в том, чтобы договориться об оптимальных решениях. Мы должны сделать все, чтобы использовать время максимально продуктивно. Моя роль состоит в том, чтобы сделать для вас более ясной цель и результаты, предложить процесс, который поможет эффективно достичь вашей цели, и поддерживать среду, в которой у каждого будет возможность высказаться.

Начинаем и заканчиваем сессию вовремя

Мы хотим начать и закончить собрание вовремя. Мы станем устраивать 15-минутные перерывы примерно через каждые полтора часа. Я буду начинать каждый следующий блок в заранее оговоренное время, даже если в комнате никого не будет. Надеюсь, мне не придется разговаривать с самим собой.

Используем парковочные доски

Для этого собрания мы подготовили три парковочные доски. Если у вас будут возникать какие-то мысли, которые стоит обсудить позже во время сессии или вообще за ее пределами, записывайте их на доске с названием «Вопросы». Все решения и запланированные действия мы будем заносить на доски с названием «Решения» и «Действия» (об использовании парковочных досок речь пойдет чуть позже в этой главе).

Дополнительные правила

Я рассказал обо всех основных правилах, которые хотел бы предложить. Но вы все знаете друг друга лучше, чем я. Могли бы вы порекомендовать какие-то еще правила, которые помогли бы нам провести время более эффективно и продуктивно?

Согласие

Сейчас хочу вас немного расшевелить и при этом получить от вас подтверждения, что вы принимаете правила со всеми правками и дополнениями. Хочет ли кто-то что-то добавить?.. Кто-нибудь еще?.. Нужно ли нам что-то еще обсудить?.. Прошу всех, кто готов принять основные правила с правками и дополнениями, поднять руку. Итак, мы приняли второе решение за день.

Пример. Как укротить агрессивных топ-менеджеров

В конце 1980-х — начале 1990-х годов почти все основные производители мейнфреймов столкнулись с одной серьезнейшей проблемой: организации перестали покупать их машины и начали вместо этого вкладывать деньги в персональные компьютеры и серверы. Компании-производители имели структуру, выстроенную, чтобы поставлять на рынок мейнфреймы (к примеру, для этого у них были продавцы и специалисты по установке по всему миру), и позиционировали себя соответственно. Большинство крупных компаний в этой отрасли не могли преуспеть на рынке персональных компьютеров.

Один из крупнейших производителей пригласил нас провести однодневное совещание с участием генерального директора, восьмерых его непосредственных подчиненных и еще 31 ведущих руководителей. Цель встречи состояла в разработке плана, который позволил бы преодолеть то, что в компании считали тремя основными барьерами для роста. Еще до начала совещания были созданы три рабочие группы для анализа этих препятствий и выработки конкретных рекомендаций.

Директору уже приходилось видеть неспособность топ-менеджеров достигнуть какого-либо прогресса сообща, особенно в случаях, когда надо было работать по группам и когда участники не могли прийти к согласию относительно нужных действий. Поэтому он сразу сформулировал для сессии два условия: во-первых, команда из 40 человек должна находиться в одном помещении в течение всего дня, и, во-вторых, внедряться будут лишь те рекомендации, с которыми согласятся все участники.

Такие ограничения показались мне довольно смелыми: поддерживать внимание топ-менеджеров в течение всего дня — уже непростая задача. Мало того, им следовало избегать излишнего погружения во второстепенные детали (что порой бывает необходимо для получения согласия каждого участника). Однако во время подготовки к сессии мы побеседовали с пятью руководителями и обнаружили, что перед нами стоит куда более масштабная проблема. Мы узнали, что приглашенные на встречу топ-менеджеры склонны крайне жестко критиковать рекомендации, которые делал кто-то посторонний. Иногда они даже соревновались в том, кто найдет больше недочетов.

Порой доходило даже до того, что кто-то из них яростно накидывался на собеседника уже после его первых слов. Чтобы встреча прошла успешно, мы должны были как минимум избежать чего-то подобного.

Благодаря информации, полученной во время подготовки, мы создали особое правило для этого собрания. Ближе к началу сессии я описал его следующими словами: «Сегодня мы будем слушать рекомендации трех рабочих групп. После презентации первой группы наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает. Затем мы выслушаем представителей второй группы и, вероятно, потратим еще какое-то время на описание того, почему ее предложения неприемлемы. Что-то подобное может произойти и с третьей группой.

А потом день закончится, и окажется, что мы не продвинулись к решению ни на шаг, поскольку потратили все свое время на разговоры о том, что не будет работать. По сути, любое обсуждение того, что не сработает, в подобных ситуациях — не что иное, как напрасная трата нашего времени. Так что давайте договоримся не заводить этих пустых разговоров. Мы будем называть их словами “глядеть под ноги”, поскольку они не позволяют нам смотреть вперед и двигаться в нужном направлении. Мы создали основное правило под названием “Всегда смотрите вперед”. Каждый раз, когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить. Это позволит нам постоянно совершенствовать решения и не тратить время на объяснение того, почему что-то не работает. Согласны?»

Руководители приняли это основное правило.

В конце первой презентации мы с участниками встречи начали обсуждать, что нам понравилось и как можно было бы ее улучшить. В какой-то момент слово перешло к Дэррилу. Я уже знал, что в прошлом именно он часто выступал одним из лидеров агрессивной и нетерпимой кучки руководителей. Он начал со слов: «Давайте я скажу, почему это не сработает…» — и тут я прервал его и напомнил: «Дэррил, наше основное правило — мы всегда смотрим вперед. У вас есть рекомендация по улучшению?» Он ответил: «Нет, прошу прощения. Давайте поговорим об этом попозже». Выслушав остальных членов группы, я вернулся к нему. «Дэррил, у вас появились какие-то дополнительные комментарии?» Он сказал: «Нет, все мои сомнения были в целом развеяны». Судя по всему, кто-то уже предложил улучшение, позволившее справиться с его опасениями. Мы с командой перешли к следующему вопросу. Когда очередь дошла до Дэррила, он показал знаком, что его все устраивает. Я двинулся дальше по комнате, но Дэррил вдруг поднял руку и спросил: «А когда я наконец смогу сказать, что мне что-то не нравится?» Я почувствовал, как растет напряжение в комнате. Я ответил: «Дэррил, это же будет напрасной тратой времени, не так ли?» Дэррил ответил: «Да, думаю, вы правы». Он рассмеялся, за ним рассмеялся я, потом — вся группа, и мы продолжили работу.

Разумеется, обсуждение рекомендаций не всегда шло гладко, однако в дискуссии участники все же сосредоточились на том, как решать проблемы, а не на том, почему предложенное не сработает. В результате обсуждения количество рекомендаций значительно выросло.

В целом фасилитационная сессия оказалась очень продуктивной. Более того, генеральный директор позднее признался, что это было лучшее совещание за многие годы.


Как вы можете увидеть из примера, основные правила — это серьезный инструмент, помогающий полностью исключить большую проблему. Если в ходе подготовки вы понимаете, что у команды регулярно бывают трудности с чем-то, создайте основное правило, которые поможет всем вести себя более конструктивно. Чтобы избавиться от проблемы с помощью основных правил, нужно сделать три шага.

  1. Сразу же заявите о сути проблемы. Не ждите, пока участники расскажут о ней или начнут демонстрировать соответствующее ей поведение (в примере с агрессивными топ-менеджерами фасилитатор сразу же описал такое поведение: «Наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает»).
  2. Дайте участникам причину вести себя по-другому («Напрасная трата нашего времени»).
  3. Опишите желаемое поведение («Когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить»).

Использование парковочных досок

В повестке многих фасилитационных сессий обычно есть несколько вопросов, которые нужно решать в определенной последовательности. Однако большинство участников думают отнюдь не последовательно. К примеру, если бы нам поручили улучшить процедуру найма, то один из первых вопросов в повестке звучал бы так: «Как проводится наем в настоящее время?» Обсуждая этот вопрос, участники вполне могут вспоминать другие проблемы и предлагать решения. Вместо того чтобы говорить кому-то: «Запомните эту мысль, мы вернемся к ней позже», вы можете записывать ее, прежде чем вернуть дискуссию в русло текущего вопроса повестки, — но тогда вам понадобится место для записи. Фасилитаторы обычно называют такие места парковочными досками (parking boards).

Зачем это нужно

Зачем использовать парковочные доски

  • Парковочные доски помогают группе не сбиться с пути. На них можно записывать возникающие в разговоре темы, не связанные напрямую с текущим обсуждением.
  • Парковочные доски помогают участникам самостоятельно менять поведение. Люди сами начинают чувствовать, что вопросы преждевременны или не относятся к теме.
  • Записи на парковочных досках видны всем, любой может убедиться, что ничто из высказанного им ранее не пропало.
  • Записывая на доске чье-то замечание, вы подспудно сообщаете участнику, что его вклад в работу был достаточно ценным.

Быстрая подсказка!

В случае с фасилитационными сессиями, продолжающимися целый день или даже дольше, будет полезно напомнить основные правила в середине работы (сразу после обеда или в конце первого дня) и попросить группу обсудить, насколько ей удается следовать им и не нужно ли изменить правила или поведение некоторых участников.

Существуют три основных типа парковочных досок, которые я обычно использую на большинстве своих сессий.

Хотя я в большинстве случаев рекомендую использовать три стандартные парковочные доски, ничто не мешает вам установить большее их число в зависимости от типа сессии. К примеру, у вас могут иметься парковочные доски с названиями типа «Альтернативные варианты» или «Нужно как следует изучить». Для стратегического планирования вам может пригодиться парковочная доска с названием «Потенциальные стратегии».

Показать парковочные доски и объяснить, как ими пользоваться, стоит после начала сессии, как только вы закончите говорить о повестке дня. Незадолго до конца встречи вам придется обсудить с участниками все, что записано на каждой доске. Подробно о том, как использовать парковочные доски во время закрытия сессии, я расскажу в главе 8.

Как правильно знакомить людей друг с другом

В начале встречи у ее участников должна быть возможность пообщаться. Это особенно важно, когда большинство людей не знают друг друга. Если члены группы знакомы, для установления контакта будет достаточно тех 5–10 минут, которые отведены на сбор перед официальным началом сессии. Если же люди видят друг друга в первый раз, может потребоваться формальная процедура знакомства.

Быстрая подсказка!

Обычно я помещаю пункт «Используйте парковочные доски» на последнее место в списке основных правил, чтобы не забыть, что я должен обсудить этот инструмент с группой сразу же после начала сессии.

Есть целый ряд техник, позволяющих сделать это. Конкретный подход следует выбирать, исходя из цели встречи и объема времени, которое можно выделить на знакомство членов группы друг с другом. К примеру, если ей предстоит работать над масштабным проектом в течение 12 месяцев, стоит отвести на выстраивание отношений до половины дня. Напротив, в случае группы людей, которые будут взаимодействовать лишь в течение сессии продолжительностью в несколько часов, на знакомство стоит выделять не более 10–15 минут.

Чтобы побудить участников встречи рассказать другим о себе, фасилитаторы часто вовлекают их в соответствующие действия. К примеру, можно спросить человека о его любимом фильме или о самом неловком моменте в его жизни. Однако я рекомендую использовать процедуру, во время которой участники делятся информацией, помогающей целям сессии. К примеру, они могут рассказать о чем-то полезном и нужном для успеха команды.

К сожалению, во время знакомства часто бывает, что кто-то рассказывает о себе, а другие люди, которым еще не дали слова, слишком погружены в мысли о том, что именно они скажут. Кроме того, даже если предположить, что каждый будет говорить всего 20 секунд, последнему человеку в очереди все равно придется ждать несколько минут.

Быстрая подсказка!

Один из моих любимых принципов при организации знакомства называется «Подарки и крючки», поскольку информация, полученная таким образом, помогает людям показать себя и одновременно внести вклад в успех сессии. Попросите присутствующих рассказать о трех «подарках», которые они могут сделать для успешной работы, и об одном «крючке» — то есть о том, что должно произойти, чтобы они заинтересовались работой и сохранили интерес (впервые я узнал о «подарках» и «крючках» от Грега Бриттингема, когда он работал в Общественно-политическом центре Университета Содружества Виргинии).

Если вы хотите уложиться в ограниченное время, знакомя участников встречи друг с другом, проделайте следующее.

  1. Во время подготовки определите свою цель, объем времени, которое вы можете выделить на знакомство участников, и то, как вы это будете делать.
  2. Запишите вопросы на флипчарте, чтобы убедиться, что люди понимают, чего вы от них хотите.
  3. Дайте им время (к примеру, минуту) для того, чтобы заранее записать свои мысли перед тем, как вы дадите слово первому участнику.
  4. Установите временные рамки для каждого выступающего (к примеру, 30 секунд); для напоминания о времени используйте часы со звуковым сигналом.

Устанавливая временные ограничения для группы, я стараюсь вести себя максимально вежливо и призываю группу к тому же. К примеру, я говорю: «Нас здесь шестнадцать человек. Если каждому потребуется три минуты на то, чтобы рассказать о себе, знакомство займет более сорока пяти минут. Давайте не будем так делать. Все ли согласны ограничиться тридцатью секундами, рассказывая о себе? Чтобы вы ориентировались во времени, я запущу таймер. Когда вы услышите сигнал, то поймете, что ваши тридцать секунд закончились. Вы сможете завершить предложение, но прошу вас не начинать нового. И постарайтесь обойтись без точек с запятыми».

Открытие собраний без фасилитации

Если вы помните, в начале этой главы я определил следующий порядок действий для открытия фасилитационной сессии:

Как должны начинаться собрания, где нет фасилитатора? По сути, они должны начинаться точно так же, с формулирования цели и продуктов, однако несколько следующих шагов (о которых я скажу ниже) придется пропустить.

Вот какой порядок открытия я рекомендую для собраний, где нет фасилитатора.

  1. Организатор собрания приветствует собравшихся и ясно говорит в самом начале о цели встречи и о продукте предстоящего обсуждения. «Цель этой встречи состоит в… К моменту завершения работы мы должны получить… Все согласны?»
  2. Затем организатор представляет повестку дня и задает временные рамки. «Для достижения этих целей я предлагаю следующий порядок обсуждения… Хочет ли кто-то предложить изменения?»
  3. Завершение открывающей части — это переход к первому вопросу повестки дня.

Когда нужно приходить на собрание

SMART-фасилитаторы стремятся подготовиться к началу сессии задолго до прихода первого участника. Если вы уже видели помещение, в котором будет проходить мероприятие, то можете прийти и начать подготовку за 15 минут до его начала. Соответственно, когда участники начнут собираться за 10 минут до начала сессии (как вы и просили), вы уже будете во всеоружии.

Однако если вы незнакомы с помещением, то, возможно, вам стоит прийти туда за полчаса до начала, чтобы переставить мебель или проверить наличие флипчартов, стульев и необходимых материалов.

Итак, когда же точно вам приходить? Для ответа на этот вопрос сначала рассчитайте время, необходимое для настройки оборудования и подготовки, а затем добавьте 15 минут, если вы работаете в знакомой комнате, или 30 минут для незнакомой, а после этого вычтите полученное значение из времени, когда должна начаться фасилитационная сессия.

Знакомая комната = Начало – Время подготовки – 15 минут

Незнакомая комната = Начало – Время подготовки – 30 минут

К примеру, если собрание начинается в 9:00, а вы рассчитываете, что на подготовку вам потребуется 10 минут, и помещение вам знакомо, приходите в 8:35 (9:00 – 10 минут – 15 минут). В этом случае к 8:45 вы все настроите и расставите и будете готовы к приходу участников, которые начнут подтягиваться в промежутке между 8:50 и 9:00. Даже если вам потребуется немного больше времени на подготовку, вы все равно начнете встречу без опоздания.

Как начинать работу вовремя

Своевременное начало собрания — проблема многих фасилитаторов. Чтобы справиться с нею, примите во внимание следующие три стратегии.

Планирование времени сбора

Время сбора должно быть указано первым пунктом в повестке дня, которая рассылается участникам заранее; вторым пунктом указывайте время начала. Такой подход имеет три преимущества.

Пример повестки дня с указанием времени сбора

Цель сессии

выявить улучшения в процесс найма.

Повестка на сегодня

7:50. Сбор.

8:00. Открытие.

Как осуществляется наем в настоящее время?

Проблемы и основные причины.

11:50. Обзор проделанной работы и завершение встречи.

Убедитесь в готовности первого выступающего

Вторая стратегия своевременного начала состоит в том, чтобы убедиться, что человек, начинающий работу сессии, заранее осведомлен о своей роли и что вы оба согласны с тем, сколько времени у него есть. Пока остальные собираются, полезно будет еще раз напомнить этому человеку о его роли и о регламенте.

Предупредите участников за две минуты до начала

Скажите, что собрание начнется через две минуты. Попросите участников занять свои места (или пусть объявление сделает организатор). В нужный момент дайте слово первому выступающему.

Применение секретов открытия встречи

Приведенные в этой главе секреты полезны во множестве областей жизни — как профессиональных, так и личных. Вот лишь несколько примеров.

Создание основных правил

SMART-фасилитаторы используют основные правила, чтобы помочь людям вести себя лучше. Основные правила описывают желательное поведение и то, которого следует избегать. Аналогичным образом организации могут использовать основные правила или принципы действия для того, чтобы сообщать сотрудникам, какого поведения от них ждут, а какое нежелательно. Если люди не понимают принципов работы, то они вряд ли примут решение или отреагируют нужным вам образом. Чаще всего, если вы не задали ясных правил, люди действуют на основе каких-то других, которые могут не соответствовать вашим!

Получение согласия

Главный секрет фасилитации гласит, что результаты оказываются лучше, когда решения вырабатываются, понимаются и принимаются людьми, на которых они влияют. Бывают, впрочем, случаи, когда решение уже принято, а вам нужно просто добиться его принятия участниками встречи. Уместна ли в таком случае фасилитация?

Давайте рассмотрим пример организации, команда топ-менеджеров которой уже создала первый вариант стратегического плана. Руководство хочет поделиться им с менеджерами среднего звена и получить их согласие. Предполагается, что после этого менеджеры будут работать в своих отделах и взаимодействовать с коллегами из других отделов, чтобы усовершенствовать и внедрить этот план.

На собрании с менеджерами среднего звена команда руководителей может использовать секрет утверждения повестки дня.

Использование этого метода для получения согласия позволяет показать менеджерам среднего звена, что план включает в себя большинство важных для них вещей, а то, что осталось за его рамками, будет рассмотрено и включено в него в дальнейшем.

Чеклист для начала сессии

Чтобы подготовиться к встрече, все настроить и расставить, придите за 15–30 минут до начала сессии — это позволит вовремя решить все неожиданные проблемы, а затем уделить внимание приходящим участникам.

Убедитесь, что в комнате для совещаний есть все необходимое: стулья и столы, схемы и графики, парковочные доски, маркеры, клейкая лента, таблички с именами.

Еще раз изучите свои заметки относительно открытия.

Приветствуйте приходящих участников.

Поговорите со организатором на тему того, кто и когда начнет собрание.

Предупредите участников о начале за две минуты.

Внимательно слушайте вступительную речь организатора, чтобы апеллировать к его словам во время открытия или позднее в течение дня.

Откройте сессию по схеме «информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте».

Правильно завершите открытие.

Перейдите к первому вопросу в повестке дня.

Упражнение для развития навыков

Глава 17 содержит примерную схему планирования и начала собрания. Также эту схему можно найти на веб-странице книге «Секреты фасилитации» на сайте издательства Jossey-Bass (). Чтобы привыкнуть к модели IEEI, заполняйте эту схему при планировании следующих трех-четырех собраний.

Назад: ГЛАВА 3. СЕКРЕТЫ ПОДГОТОВКИ
Дальше: ГЛАВА 5. СЕКРЕТЫ КОНЦЕНТРАЦИИ