Секреты концентрации

Задайте курс и избегайте отклонений

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Что делать перед началом обсуждения каждого вопроса повестки, чтобы группа не теряла концентрации?
• Как добиться от участников сосредоточенной работы, если с прошлой фасилитационной сессии прошло значительное время?
• Как избежать ситуаций, когда вместо ответа на первый вопрос вы слышите молчание?
• Как давать точные, ясные и осмысленные указания?
• Какие техники используются для того, чтобы поддерживать движение в нужном направлении?
• Как разбивать присутствующих на группы наиболее эффективным образом?
• Как поддерживать сосредоточенность во время выступлений групп с отчетами о проделанной работе?

Пример. Фасилитация для сенатора и его помощника

Сенатор США захотел провести для избирателей своего штата ряд деловых форумов, направленных на стимулирование экономического развития. Хотя у него и были свои представления о том, как это сделать, он понимал, что ему потребуется время на детальное обдумывание идеи и разработку плана по ее внедрению. Меня попросили провести трехчасовую фасилитационную сессию для него и его помощника, чтобы выработать концепцию и создать план по ее внедрению. Я назвал эту сессию «фасилитацией для двоих».

Мы разместились в крошечной переговорной комнате. Она была тесная, без окон и, что хуже всего, без флипчарта! Я провел процедуру IEEI (см. главу 4), начав с информирования и получения согласия о цели и создаваемых продуктах. Затем я обрисовал повестку — на словах, поскольку нам негде было ее записать. Но как только мы перешли к первому пункту повестки, я заметил, что мне очень сложно заставлять собеседников сосредоточиться на решении вопроса. Хотя за столом нас было всего трое, обсуждение то и дело переключалось на другие темы. Я помню, как подумал: «Передо мной сидят два неординарных человека. Почему же мне так сложно заставить их сосредоточиться?»

Наконец я понял, что проблема во многом связана с отсутствием флипчарта. Участники не могли видеть, что именно я записываю; они не понимали, сохраняю ли я их идеи или нет. Разозлившись, я решил взять происходящее под контроль. Я повесил блокнот себе на плечо, написал в верхней части листа: «Доска для записей» и стал заносить туда черным маркером комментарии участников.

Это помогло. После первого совершенно беспорядочного получаса остаток встречи прошел отлично, поскольку я мог заострять внимание сенатора и его помощника на каждой теме повестки. Вот насколько важным бывает флипчарт — независимо от его размера или формы!

В главе 4 я рассказывал о том, как начинать сессию и почему так важно проинформировать, воодушевить, наделить полномочиями и вовлечь участников в первые же 15 минут. После этого наступает время, когда вы готовы перейти к первому вопросу повестки дня. Что нужно сделать? Как добиться внимания группы и поддерживать сосредоточенность ее членов на работе? Как избегать долгих и непродуктивных посторонних разговоров? В этой главе я поделюсь с вами стратегиями, помогающими сохранять внимание и избегать отклонений от основной темы. Когда вы закончите главу, у вас будет набор инструментов, позволяющий значительно повысить продуктивность работы и помогающий группе достичь целей.

Эта глава описывает четыре техники концентрации и три техники, позволяющие избегать отклонений от темы. Как вы увидите ниже, история про сенатора демонстрирует самую важную из этих техник — технику контрольной проверки.

Концентрация группы: использование контрольных проверок

Переходя к следующему пункту повестки дня или практическому заданию, важно делать контрольные проверки.

• Обзор пройденного (Review). Быстро пройдитесь по уже завершенным к настоящему моменту вопросам.
• Обзор предстоящего (Preview). Вкратце опишите, что еще предстоит сделать группе.
• Общая картина (Big view). Объясните, как новый пункт повестки вписывается в общую цель сессии.

Давайте рассмотрим пример проведения контрольных проверок с помощью следующей повестки дня.

Пример повестки дня

Цель:	определить, какие изменения необходимы для повышения эффективности и производительности процедуры найма.
Повестка дня:	начало работы; как осуществляется наем в настоящее время? каковы проблемы и их основные причины? какие можно сделать улучшения? расстановка улучшений по приоритетности; создание плана внедрения; обзор проделанной работы и завершение встречи.

Предположим, что вы собираетесь перейти ко второму вопросу повестки: «Как осуществляется наем в настоящее время?» Ваша контрольная проверка должна выглядеть примерно так.

Пример контрольной проверки

Фасилитатор:	Итак, мы разобрались с исходной информацией [обзор пройденного]. (Он ставит на странице флипчарта с повесткой дня отметку о завершении напротив соответствующего пункта.)
Фасилитатор:	На следующем шаге нам нужно разобраться, как мы нанимаем сотрудников в настоящее время [предварительный обзор]. Почему это важно? Если мы сможем выявить все шаги процесса, то поймем, где именно возникают проблемы, а затем найдем способы улучшить процесс [общая картина]. А сделаем мы это следующим образом…

Зачем это нужно

Зачем проводить контрольные проверки Контрольные проверки позволяют убедиться, что все участники встречи понимают процесс работы. Кроме того, контрольные проверки демонстрируют необходимость следующего шага, объясняя, каким образом он связан с общей целью сессии.

Обычно фасилитаторам хорошо удается делать обзор пройденного и предстоящего. Но, к сожалению, они склонны упускать из виду третий ключевой компонент — общую картину. А ведь именно она объясняет, почему этот шаг так важен и почему участникам стоит вкладывать силы в работу. Общую картину нужно всегда связывать с целью сессии, показывая, какой вклад в ее реализацию делает следующий шаг. Возможно, вы заметили, что общая картина в каком-то смысле идентична воодушевлению в модели IEEI для начала сессии. В сущности, переходя к каждому следующему вопросу повестки дня, SMART-фасилитаторы раз за разом воодушевляют людей!

Что случится, если вы забудете показать общую картину? Последствия могут быть самыми неприятными. Давайте вернемся к нашему примеру с процедурой найма. Предположим, что вы должны были перейти ко второму пункту повестки «Как осуществляется наем в настоящее время?», однако рассказали участникам лишь о том, что уже было сделано и что планируется далее, упустив из виду общую картину.

Пример диалога. Почему забывать об общей картине так опасно

Фасилитатор:	Итак, мы разобрались с исходной информацией. На следующем шаге нам нужно разобраться, как мы нанимаем сотрудников в настоящее время. И сделаем мы это следующим образом. (И вот тут начинается кошмар.)
Участник:	Прошу прощения, но я согласился прийти сюда, потому что мне сказали, что мы будем разрабатывать новую процедуру. Мы все понимаем, что старая никуда не годится. Нужно что-то менять. Поэтому разговоры о том, как мы занимаемся наймом сейчас, — напрасная трата вашего и моего времени. Не надо так. Раз уж мы собрались здесь, чтобы создать новую процедуру, давайте этим и заниматься.
Фасилитатор:	Я ценю вашу заботу о времени. Мы на самом сэкономим его, если не будем говорить о том, что происходит в компании сейчас. Но у нас есть как минимум одна причина поговорить о нынешней процедуре найма — если мы поймем, из каких этапов она состоит, нам будет проще увидеть, в чем заключаются проблемы. Так мы убедимся, что новая процедура позволит их решить. Хотя, возможно, другие участники совещания согласятся с тем, что нам не нужно обсуждать текущую процедуру. Что думают остальные?
Участник:	Давайте не будем терять времени еще и на голосования. Я понял, чего вы хотите, так что давайте просто займемся делом.

В этом примере фасилитатор не показал людям общую картину, а сразу перешел к обсуждению очередного вопроса повестки, не объяснив, почему он так важен. Судя по всему, его оппонент серьезно относится к своему времени. Он тут же начал возражать против его напрасной траты на что-то, что, по мнению этого участника, никак не связано с достижением цели.

Обратите внимание на то, что произошло дальше: фасилитатор признал правильность замечания и даже отчасти согласился с ним (больше об этом вы узнаете в главе 8), однако затем попытался разрешить ситуацию и все-таки показать общую картину! Человек, который возражал ему, остался в целом удовлетворенным. Однако теперь в комнате повисло напряжение, а восприятие происходящего у кого-то могло ухудшиться.

Это произошло из-за того, что фасилитатор забыл об общей картине. Еще раз отмечу, что, когда мы плохо справляемся со своей задачей, участники встречи чувствуют себя не в своей тарелке. Если бы фасилитатор поделился общей картиной в самом начале, описанной ситуации вполне можно было бы избежать.

Еще одно преимущество контрольных проверок состоит в том, что они обеспечивают плавный переход от одного вопроса повестки к другому. Общая картина — ключевой компонент, помогающий людям понять, каким образом каждая часть повестки дня вписывается в общие цели сессии. Помните следующее: если люди начинают спрашивать вас: «Почему мы этим занимаемся?» — значит, вы упустили из виду общую картину.

Расширенная контрольная проверка

Контрольные проверки используются для перехода от одного вопроса повестки к следующему. Если с того момента, когда вы обсуждали последний вопрос, прошло значительное время (к примеру, если вы начинаете сессию в другой день или после длительного перерыва), используйте расширенную контрольную проверку, чтобы «вернуть в комнату» участников встречи. Расширенная контрольная проверка включает в себя четыре шага.

1. Напомните участникам об общей цели.
2. Проведите обзор пройденного — всех вопросов повестки, завершенных к этому моменту; используйте технику «движения вдоль стен» — пройдитесь по комнате, указывая на страницы флипчартов, размещенных на стенах.
3. Сделайте обзор предстоящего — всех вопросов повестки, ждущих рассмотрения.
4. Если в течение дня вам предстоит поработать лишь с частью оставшихся вопросов, то покажите общую картину: как связаны эти вопросы с общей целью сессии.

Как разогревать группу

Итак, мы поговорили об обычных и расширенных контрольных проверках. Третья техника концентрации — это разогревание группы. Поначалу участники встречи часто ведут себя скованно и охотно уступают слово кому-то другому. В результате бывает так, что вместо ответа на свой первый вопрос вы слышите гробовое молчание. Это может деморализовать вас, особенно если произойдет в самом начале сессии — то есть в то время, когда вы больше всего надеетесь на высокую энергию и участие присутствующих.

Чтобы избежать молчания в начале сессии, разогрейте группу — задайте ей как минимум два вопроса, требующих невербального ответа. Тщательно продумайте их содержание, поскольку ответы должны прямо вести к первой обсуждаемой теме.

Пример диалога. Разогревание группы

В этом примере предварительный вопрос фасилитатора звучит следующим образом: «В чем состоят преимущества планирования?» Обратите внимание на то, какие действия совершает фасилитатор, прежде чем его задать.

Фасилитатор:

Скольким из вас приходилось работать над проектами, плохо спланированными с самого начала? (сам поднимает руку). Это было довольно сложно, не так ли? (кивает). Возможно, вы столкнулись с такой проблемой, как непонимание цели. Или участники не понимали, в чем заключаются их роли, не были привержены цели и т.д. Согласитесь ли вы с тем, что у планирования есть свои вполне реальные преимущества? (кивает). Давайте перечислим некоторые из них. В чем состоят преимущества планирования? Кто может сказать что-нибудь? (Поднимает руку, а затем обращается к какому-нибудь участнику, который тоже поднял руку.)

Техника разогревания отлично работает, когда вам нужно стимулировать ответы — сначала невербальные, а потом вербальные. Побуждая участников кивнуть или поднять руку, вы значительно повышаете шансы на то, что, когда вы зададите первый вопрос по существу и поднимете руку, вместе с вами руки поднимут еще несколько человек.

В процессе разогревания очень важен момент, когда вы совершаете жесты. Вам следует поднимать руку или кивать одновременно с тем, как вы задаете вопрос. Вследствие этого участники будут знать, чего вы от них хотите, уже до того, как вы закончите вопрос, и смогут тут же отреагировать.

Точные, ясные и осмысленные указания (PeDeQs)

После проведения обычной или расширенной контрольной проверки фасилитаторы обычно дают инструкции о том, как начинать процесс. Способность фасилитатора донести эту информацию оказывает огромное влияние на то, насколько участники понимают процесс, выполняют все нужные действия и получают удовольствие от происходящего. Для формулирования точных, ясных и осознанных указаний существует особый научный метод. SMART-фасилитаторы используют прием, который мы называем аббревиатурой PeDeQs.

Когда нужно дать сложные указания, всегда используйте этот подход.

1. Сообщите общую цель (purpose) деятельности.
2. Если это уместно, покажите простой пример (example) из какой-то другой области, помогающий участникам понять, как нужно работать.
3. Дайте общие указания (directions) с помощью наглядных примеров и жестов.
4. Объясните суть конкретных исключений (exceptions) и особых случаев.
5. Узнайте, есть ли у кого-нибудь вопросы (questions).
6. Задайте начальный вопрос (starting question), помогающий участникам визуализировать свои ответы.

Предположим, вам нужно, чтобы члены группы выявили проблемы, возникающие во время найма. Возможно, вы также захотите, чтобы они описали симптомы и основные причины каждой из проблем. Ответы вы сведете в следующую таблицу с тремя столбцами.

Модель PeDeQs можно использовать примерно так, как описано ниже.

Пример диалога. PeDeQs

Фасилитатор:

Мы только что выявили все основные этапы в процедуре найма. Теперь нам нужно обсудить связанные с ними проблемы. Это важно, поскольку поможет нам понять их причины. Такая работа позволит выработать стратегии, улучшающие процедуру найма [контрольная проверка]. Чтобы записывать проблемы, симптомы и основные причины, мы будем использовать таблицу [цель]. Позвольте привести пример того, как это работает. Предположим, что мы готовили на ужин индейку, но что-то пошло не так. Нашу проблему можно было бы описать словами «сгоревшая индейка», а симптом — словами «она почернела». Основная причина, скорее всего, заключается в том, что мы слишком долго держали индейку в духовке. Что еще могло бы быть основной причиной? Правильно, слишком высокая температура, сломавшийся термометр и наша неопытность [пример]. Но все же мы с вами не готовим индейку, а анализируем проблемы с процедурой найма. Так что для начала давайте все их перечислим. После того как у нас появится список проблем, мы определим симптом и основную причину для каждой [указания]. Вам следует иметь в виду кое-что еще. Если в тот момент, когда мы говорим об одной проблеме, вы придумаете основную причину для другой, мы запишем ее в колонку причин, а затем попытаемся сформулировать связанную с ней проблему. Аналогичным образом, если в то время, когда мы уже закончим с проблемами и будем заниматься выявлением симптомов и основных причин, вы вспомните еще о какой-то проблеме, мы добавим ее в нижнюю часть списка [исключения]. Есть ли у кого-то вопросы? [обсуждение вопросов]. Хорошо, тогда я прошу вас вспомнить последний случай, когда вы брали кого-то на работу. Что вас расстраивало или заставляло говорить: «Слушайте, здесь надо навести хоть какой-то порядок»? Давайте создадим список проблем с существующей процедурой найма. Кто поможет мне начать? Итак, какие у нас проблемы с наймом сотрудников? [начальный вопрос].

Зачем это нужно

Зачем давать указания по модели PeDeQs Когда вы задаете участникам какой-то непростой вопрос, очень важно, чтобы вы наделили их полномочиями, дав ясные и логичные инструкции. Благодаря PeDeQs вы можете быть уверены, что четко объяснили, каких действий ждете, почему хотите, чтобы люди их выполнили, и как им сделать это лучше всего. Если участники начинают спрашивать: «Чем мы сейчас занимаемся?» или «Не могли бы вы объяснить еще раз?» — то, скорее всего, вы не следовали модели PeDeQs нужным образом.

PeDeQs помогает убедиться в том, что вы даете собравшимся точные, ясные и достаточно осмысленные указания. Однако, применяя эту модель, следует иметь в виду ряд тонкостей.

• До начала сессии не забудьте создать список, которым вы будете руководствоваться, давая указания группе. Затем спросите себя: «В какой момент у участников может возникнуть замешательство?» Для улучшения понимания добавьте наглядные примеры или аналогии.
• После того как вы опишете цель, используйте пример или аналогию, чтобы помочь участникам лучше понять, что от них требуется. В случае с примером вы делитесь с людьми исходным условием («Предположим, что мы готовили на ужин индейку, но что-то пошло не так. Нашу проблему можно было бы описать словами “сгоревшая индейка”»), а затем позволяете им продолжить («Что еще могло бы быть основной причиной?»). Это помогает участникам лучше понять суть процесса и осознать, чего вы от них хотите. Однако вам не стоит записывать их ответы в рамках примера — в большинстве случаев это занимает больше времени, чем у вас есть.
• Убедитесь, что придуманный вами пример никак не связан с целью или содержанием сессии, в противном случае участники могут пуститься в споры относительно точности ответов и формулировок.
• Дав пример, расскажите о том, как будет проходить дальнейший процесс под вашим руководством. Чтобы избежать замешательства на этом этапе, воздержитесь от упоминания исключений или особых случаев до тех пор, пока не закончите с общими указаниями.
• Ваш начальный вопрос — это вопрос, который запустит работу. Поскольку он будет последним, что вы скажете участникам перед началом, эти слова окажут огромное влияние на то, насколько точные и уместные ответы вы услышите. Тщательно подумайте над формулировкой начального вопроса.

Примите к сведению, что в случае сложных процессов вам потребуется, скорее всего, использовать все части PeDeQs. Если же ваша задача — составить простой список или провести мозговой штурм, вы можете просто обозначить цель, а затем перейти прямо к начальному вопросу.

Как сохранить направление движения

Техники из предыдущего раздела помогают сосредоточить внимание группы на чем-то конкретном. Здесь же я расскажу о том, как помочь ей сохранить нужную концентрацию и производительность в процессе работы. Для того чтобы двигаться в заданном направлении, SMART-фасилитаторы используют несколько простых техник, а именно:

• заголовки;
• расширенные продолжающие вопросы;
• перенаправляющие вопросы.

Заголовки

Перед тем как перейти к контрольной проверке или модели PeDeQs, вам следует всегда помещать заголовки на флипчартах или других приспособлениях для записи. Используйте в качестве заголовков пункты повестки дня (как показано на рис. 5.1). Эта простая техника поможет группе помнить об обсуждаемой теме. Кроме того, все участники будут видеть, когда начнется обсуждение того или иного вопроса, и иметь перед глазами список посторонних тем, которые надо обсудить позднее.

Расширенные продолжающие вопросы

В главе 2 я описал технику продолжающих вопросов, таких как «Что еще?..». Продолжающего вопроса бывает достаточно для того, чтобы возобновить затихшую дискуссию. Чтобы ответы имели отношение к предмету обсуждения, следует задать расширенный продолжающий вопрос.

Пример расширенного продолжающего вопроса

Если работа группы при обсуждении этапов в процедуре найма застопорилась после нескольких ответов, то, вместо того чтобы задавать вопрос «Что еще?..», вы можете спросить: «Какие еще этапы включает процедура найма?»

Он позволит группе сосредоточиться намного лучше, чем простое повторение вопроса типа А.

Перенаправляющие вопросы

В то время как участники, которым вы задали начальный вопрос, отвечают, вам следует внимательно следить за происходящим и отслеживать, чтобы все комментарии были связаны с текущим процессом. Если группа начинает отклоняться от курса и обсуждать посторонние предметы, вы можете вернуть ее обратно с помощью перенаправляющего вопроса.

Пример диалога. Перенаправляющий вопрос

Фасилитатор:	Какие еще этапы включает процедура найма?
Карл:	Думаю, что одна из вещей, с которыми нам нужно разобраться, связана с продолжительностью процесса. Сейчас мы тратим слишком много времени на каждого нового сотрудника.
Фасилитатор:	Да, продолжительность кажется мне проблемой, заслуживающей внимания. Устроит ли вас, если мы включим ее в список вопросов, чтобы не забыть к тому времени, как начнем говорить о проблемах, а затем вернемся к обсуждению этапов, из которых состоит процедура найма?
Карл:	Разумеется. Я просто хотел убедиться в том, что мы не упустим эту проблему из вида.

В своей традиционной форме перенаправляющий вопрос предполагает, что вы подтверждаете ценность высказанного, затем просите разрешения включить тему в список вопросов и напоминаете группе об основном предмете разговора: «Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов, чтобы не забыть в будущем, а затем вернуться к нашей основной теме?»

При использовании перенаправляющего вопроса важно попросить разрешения записать постороннюю тему. Таким образом вы получаете однозначное согласие поднявшего ее участника. Разумеется, вы можете просто сообщить ему, что собираетесь записать его комментарий, однако, если человек будет против, между вами начнется противостояние.

А что делать, если участник не соглашается c вашей просьбой? В этом случае вы должны задать вопрос группе или (если уместно) организатору собрания.

Пример диалога. Перенаправляющий вопрос — и отказ!

Фасилитатор:	Да, продолжительность кажется мне проблемой, заслуживающей внимания. Устроит ли вас, если мы включим ее в список вопросов, чтобы не забыть к тому времени, как начнем говорить о проблемах, а затем вернемся к обсуждению этапов, из которых состоит процедура найма?
Карл:	Нет, я думаю, что нам нужно обсудить это прямо сейчас.
Фасилитатор:	Тогда мы отклонимся от основного курса, однако если группа согласна, то давайте так и поступим. Сколько времени, по-вашему, нам потребуется, Карл?
Карл:	Около десяти минут.
Фасилитатор:	Давайте обсудим. Группа, внимание! Мы планировали сначала обсудить этапы процедуры найма, а затем поговорить о проблемах. Карл предлагает потратить около десяти минут на обсуждение проблемы, связанной с продолжительностью процесса. После этого мы сможем вернуться к обсуждению этапов. Карл, я достаточно четко описал происходящее или вы хотели бы что-то добавить?
Карл:	Да. Все правильно.
Фасилитатор:	Обычно для принятия подобных решений нам хватает простого большинства. Кто-то хочет бы высказаться по этому вопросу? …Хорошо, тогда прошу поднять руки тех, кто готов потратить следующие десять минут на обсуждение проблемы, связанной с продолжительностью найма… Кто против?

Управление малыми группами

Итак, я поделился с вами несколькими техниками, связанными с секретами концентрации, — это контрольные проверки (простые и расширенные), PeDeQs, разогревание группы, заголовки, а также расширенные продолжающие и перенаправляющие вопросы. Давайте теперь перейдем к последней технике концентрации — использованию малых групп. Как вы увидите ниже, это может оказаться важным инструментом для стимулирования вовлеченности и увеличения производительности.

Малые группы особенно уместны, когда повестка дня требует работы с участием фасилитатора несколько раз (к примеру, когда необходимо создать решения для 10 проблем, выявленных в процессе найма). В этом случае участники делятся на малые группы, каждая из которых отвечает за решение одной или нескольких проблем.

При правильной организации работы малые группы бывают довольно эффективными. Вот что вы должны сделать.

1. Скажите участникам о том, что вы планируете разделить их на команды.
2. Проведите работу над первым вопросом повестки со всеми присутствующими.
3. Разделите участников на группы.
4. Назначьте лидеров малых групп, а также людей, фиксирующих результаты работы и докладывающих о них.
5. Дайте группам указания.
6. Наблюдайте за работой.
7. Попросите каждую группу сообщить о своих результатах.

Давайте рассмотрим все этапы по отдельности.

Этап 1: скажите участникам о том, что вы планируете разделить их на команды

Заранее предупредите людей о том, что после завершения совместной работы над первым пунктом повестки они будут разделены на группы, чтобы заниматься теми или иными из дальнейших вопросов. Когда вы заблаговременно предупреждаете участников, они начинают обращать на происходящее больше внимания.

Этап 2: проведите работу над первым вопросом повестки со всеми присутствующими

Вам как фасилитатору следует провести всю группу через процесс работы с первым пунктом повестки. К примеру, если вы планируете поручить каждой малой группе найти потенциальные решения для одной из проблем в процедуре найма, то перед разделением имеет смысл поработать со всеми присутствующими. Обычно это повышает качество результата для каждой команды, поскольку люди получают возможность увидеть и результат, и процесс его создания.

Иногда, впрочем, в такой работе нет особого смысла, поскольку она не дает группам никакого нового понимания процесса. К примеру, в стратегическом планировании часто используется метод SWOT-анализа, когда команда выявляет имеющиеся у организации сильные стороны, слабости, возможности и угрозы. Теоретически все присутствующие могли бы сосредоточиться на обсуждении сильных сторон, а затем три малые группы поработали бы над оставшимися вопросами: слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Однако в данном случае общая работа никак не поможет малым группам: способность выявлять сильные стороны мало связана с умением видеть слабости, возможности и угрозы.

Для случаев, когда каждая малая группа занимается вопросом своего типа, стоит рассмотреть иной подход. Вместо того чтобы заставлять всех присутствующих работать над одним элементом, попробуйте в течение пары минут провести короткий мозговой штурм и составить список вопросов, которые затем будет рассматривать каждая малая группа. Таким образом, все получат и нужные указания, и стартовую точку.

Этап 3: разделите участников на группы

Определите необходимое количество групп. Лучше всего работать с группами по три–семь человек, хотя иногда бывают нужны команды большего размера. Обычно чем меньше размер группы, тем выше уровень индивидуальной ответственности и участия ее членов.

Для разделения всех присутствующих на малые группы есть несколько методов, зависящих от целей. Предположим, что у вас в комнате для совещаний сидят 30 человек, вы все вместе разобрались с одной проблемой, связанной с процедурой найма, осталось решить еще пять. Соответственно, вам понадобится пять малых групп.

• Если вы хотите разделить людей максимально быстро, то сформируйте их в зависимости от того, где они сидят.
• Если ваша цель состоит в том, чтобы перемешать людей, вы можете попросить участников рассчитаться с первого по пятого (по количеству малых групп), а затем всем, кто произнес цифру 1, поручить изучение первой проблемы, тем, кто назвал цифру 2, — второй и т.д.
• Если вы хотите добиться максимального разнообразия в командах, вам стоит заранее распределить участников и просто озвучить в подходящее время составы групп. Такое заблаговременное разделение часто бывает необходимым, когда люди принадлежат к различным уровням иерархии внутри организации.
• Если вы хотите, чтобы присутствующие занялись решением проблемы с учетом своего опыта или интереса, можете попросить их самостоятельно выбрать проблему, над которой они будут работать. В этом случае, чтобы избежать возникновения групп с одним-двумя участниками, заранее договоритесь со всеми о максимальной и минимальной численности.

При работе над стратегическими вопросами я чаще всего использую этот последний метод. Давайте предположим, что у меня есть команда из 20 человек и пять областей, которые нужно изучить: рост и прибыльность, обслуживание клиентов, осведомленность о бренде, продуктах и культуре. Предположим также, что мы уже общими усилиями рассмотрели вопросы, связанные с культурой. Теперь я хочу, чтобы при разбивке на малые группы люди, более всего интересующиеся маркетингом и имеющие опыт в этой области, занялись вопросами, связанными с осведомленностью о бренде, а люди с интересами и опытом в области разработки взяли на себя вопросы, связанные с продуктом. В то же самое время я хочу, чтобы размеры малых групп были достаточно сбалансированными. Прежде чем делить участников, я говорю примерно следующее.

Пример диалога. Разбивка на малые группы

Фасилитатор:

Теперь, после того как мы сообща определили цели для первой области, вы готовы разделиться на группы. Это позволит уделить больше внимания каждой области. Давайте сформируем четыре команды, и каждая займется одной из четырех целей. Сейчас я зачитаю их список, и вы скажете, решением какого из вопросов вы хотели бы заняться. Однако перед этим я хочу, чтобы мы кое о чем договорились. У нас здесь двадцать человек. Значит, что в каждой команде будет в среднем по пять участников. Все ли согласны с тем, что один вопрос не должно обсуждать меньше трех человек и больше семи? И все ли согласны, что каждый из вас должен будет войти в состав какой-то группы? …Хорошо, тогда переходим к нашим целям. Поднимите руку, если вы хотите заняться изучением…

Этап 4: назначьте лидеров малых групп, а также людей, фиксирующих результаты работы и докладывающих о них

Отсутствие явного лидера нередко приводит к напрасной трате времени, равно как и неясность относительно ролей. Если людям непонятно, кто главный, им будет сложно начать работу. Кроме того, контроль над группой может оказаться в руках личностей, склонных к доминированию, в результате у остальных пропадет ощущение, что от них что-то зависит. Если не определены две другие функции, а именно секретаря и докладчика, их никто не будет выполнять вплоть до конца обсуждения.

Вы как фасилитатор способны помочь группам избежать проблем. Для этого нужно расписать четкий процесс распределения ролей. В случаях, когда мне нужно работать с малыми группами, я прошу подойти ко мне добровольцев и даю им задание выбрать лидера первой группы. После этого я предлагаю фиксировать результаты человеку, сидящему справа от лидера, а отчитываться — сидящему слева. Также я разрешаю группам корректировать процесс, чтобы он лучше соответствовал их конкретным потребностям. Если в процессе работы возникает необходимость снова разбиться на группы, то новых лидеров назначают прежние.

Этап 5: дайте группам указания

Давая указания, убедитесь в том, что члены групп знают о следующем:

• каким должен быть результат;
• как оценивается его качество;
• как он достигается;
• к какому времени нужно завершить работу.

Вы можете устанавливать дедлайны для отдельных промежуточных этапов работы (скажите, например: «Вы должны перейти к записи результатов на флипчарте не позже, чем…»), чтобы группы успели сделать все вовремя.

Этап 6: наблюдайте за работой

При наблюдении за работой вам стоит перемещаться от группы к группе. Это поможет вам удостовериться в том, что каждая продвигается вперед именно так, как планировалось, что результаты близки к желаемым и что все укладываются в заданные временные рамки.

Этап 7: попросите каждую группу сообщить о своих результатах

Результаты работы должны записываться так, чтобы их могли увидеть и понять другие группы. В некоторых случаях для этого используются флипчарты, в других — электронные и прочие носители. Ниже предлагается стандартный процесс отчетности, позволяющий изучить результаты работы в малых группах.

• Каждой группе предоставляется определенный временной лимит (к примеру, от трех до пяти минут), чтобы рассказать о своих результатах. Все остальные слушают, не делая комментариев, а по окончании отчета награждают группу аплодисментами.
• После этого другие группы сначала комментируют положительные моменты в презентации, а затем предлагают что-нибудь удалить или добавить.
• После всех дополнений и исправлений присутствующие полным составом голосуют по каждой рекомендации.

В случае неоднозначных рекомендаций допустимо их обсуждение в течение разумного времени, в ходе которого один или два человека делятся доводами «за» и «против».

Какое-то время назад я взял на вооружение другой подход к отчетности, который кажется мне достаточно эффективным для получения качественной обратной связи о работе малых групп.

Каждой малой группе дается от трех до пяти минут, в течение которых она, двигаясь вдоль флипчартов, должна по определенной процедуре изучить работу другой группы.

1. Назначьте лидеров групп и выдайте каждой маркер и набор цветных клейких стикеров (у каждой группы должен быть свой цвет).
2. Попросите группы двигаться по часовой стрелке от флипчарта к флипчарту.
3. Они должны изучать флипчарты других групп, ставя галочку напротив каждого вопроса или предложения, с которым они согласны.
4. Если группа не соглашается c чем-то, ее лидер ставит рядом с соответствующей записью знак «X», после чего записывает на стикере свои предложения и наклеивает его на флипчарт.
5. В этой части процесса очень важно сосредоточиться не на том, что вы считаете неправильным, а на том, что и как улучшить.
6. Также группа может добавлять новые пункты в нижней части чужого флипчарта.
7. По истечении отпущенного времени группа перемещается к следующему флипчарту, чтобы оставить там свои комментарии и изучить комментарии групп, побывавших здесь ранее.
8. Когда группа заканчивает обход флипчартов, приходит пора следующей. Вернувшись к своим флипчартам, группы увидят отметки разных цветов, показывающие, как были приняты их предложения и идеи. Также они увидят, по каким вопросам возникло несогласие и сколько групп его выразило.
9. Затем группы изучают, в чем состоит суть несогласия (то есть что написано на стикерах), и отмечают, разделяют они его (пишут «Да») или нет («Нет»), при необходимости давая развернутые комментарии.
10. После этого вся группа изучает вопросы, по которым было выражено общее несогласие. Группа, написавшая о своем несогласии с пунктом повестки, объясняет, почему она это сделала. Затем свою точку зрения излагает группа, имеющая другое мнение. Наконец, все участники встречи принимают окончательное решение о том, одобрить или отвергнуть предложение.

Перемещение между флипчартами позволяет каждой группе получить максимум внимания остальных участников. Также этот процесс позволяет повысить вовлеченность участников и чувство личной ответственности. Как ни странно, но такой подход обычно занимает не больше времени, чем стандартный отчет команд о проделанной работе.

Зачем это нужно

Зачем перемещаться между флипчартами Одна из проблем обычного отчета о работе связана с тем, что люди в целом не очень внимательны к тому, что говорят другие. Зачастую они, вместо того чтобы слушать, занимаются подготовкой своего выступления. В других случаях, например при большом количестве вовлеченных людей, участник каждой группы чувствует, что в том, что касается качественной обратной связи, от него мало что зависит. В результате после рассказа о проделанной работе возникает крайне мало комментариев, да и те исходят лишь от любителей поговорить. Если вы хотите получить качественную обратную связь, то, по моему глубокому убеждению, хождение групп между флипчартами даст куда лучшие результаты.

Последнее замечание относительно малых групп

Стоит обратить внимание, что, хотя практика использования малых групп призвана повысить вовлеченность людей и сэкономить время, на деле эти преимущества наблюдаются не всегда. Поскольку группа обсуждает и анализирует результаты каждой из остальных групп, хождение от флипчарта к флипчарту может потребовать больше времени, чем совместная работа. Часто ключевым фактором экономии выступает качество результатов командной работы. Если среди участников есть лишь несколько человек, которых можно считать серьезными источниками знания, то вам стоит воздержаться от работы в малых группах.

Применение секретов концентрации

Секреты концентрации можно с легкостью использовать в официальных и неофициальных условиях. Вот несколько примеров того, как это делать.

Контрольные проверки на выступлении

Контрольные проверки отлично подходят для того, чтобы помочь группам понять, на каком этапе обсуждения они находятся. Фасилитаторы используют контрольные проверки в начале каждого нового вопроса повестки, чтобы отметить прогресс в работе и объяснить важность того, что должно произойти дальше. В ситуациях, связанных с выступлениями, таких как официальные и неофициальные презентации, вы можете использовать контрольные проверки в разных случаях: например, чтобы быстро рассказать слушателям об уже рассмотренных темах, сделать быстрый обзор того, о чем собираетесь говорить, или обрисовать общую картину, чтобы показать, почему следующий вопрос повестки так важен. Если вы будете использовать эту технику на выступлениях, слушатели станут внимательнее следить за вашей мыслью и поймут важность того, о чем вы собираетесь рассказывать.

Перенаправление разговора

В ходе собраний участники имеют склонность уводить обсуждение в сторону от главной темы. Чтобы избежать этого, фасилитатор использует перенаправляющие вопросы («Это хорошее замечание. Можем ли мы поместить его в список вопросов?»). Метод применим и в разговорах один на один. Когда кто-то отклоняется от темы в беседе с вами, вы можете дождаться паузы или даже прервать его и сказать: «Ваша мысль представляется мне интересной, и я не хотел бы о ней забыть. Но сейчас мы обсуждаем вопрос о… Могли бы мы вернуться к этой теме?»

Чеклист для концентрации группы

Проводите контрольную проверку в начале обсуждения каждого нового вопроса повестки или каждого активного действия.

• Обзор пройденного. Быстро пройдитесь по уже завершенным к настоящему моменту вопросам.
• Обзор предстоящего. Вкратце опишите, что еще предстоит сделать группе.
• Общая картина. Объясните, как новый пункт повестки вписывается в общую цель сессии.

Делайте расширенные контрольные проверки, если после работы группы над последним пунктом повестки прошло значительное время (к примеру, когда вы начинаете сессию в другой день или после длительного перерыва).

• Напомните участникам об общей цели.
• Проведите обзор пройденного — всех вопросов повестки, завершенных к этому моменту; используйте технику «движения вдоль стен» — пройдитесь по комнате, указывая на страницы флипчартов, размещенных на стенах.
• Сделайте обзор предстоящего — всех вопросов повестки, ждущих рассмотрения.
• Если в течение дня вам предстоит поработать лишь с частью оставшихся вопросов, то покажите общую картину: как связаны эти вопросы с общей целью сессии.

Чтобы избежать молчания в ответ на ваш первый вопрос, разогрейте группу, задав ей для начала пару вопросов, требующих невербальной реакции.

В случае сложных указаний всегда используйте схему PeDeQs.

• Сообщите общую цель (purpose) деятельности.
• Если это уместно, покажите простой пример (example) из какой-то другой области, помогающий участникам понять, как нужно работать.
• Дайте общие указания (directions) с помощью наглядных примеров и жестов.
• Объясните суть конкретных исключений (exceptions) и особых случаев.
• Узнайте, есть ли у кого-нибудь вопросы (questions).
• Задайте начальный вопрос (starting question), помогающий участникам визуализировать свои ответы.

Чтобы помочь группе не сбиваться с темы обсуждения, используйте следующие приемы:

• заголовки;
• расширенные продолжающие вопросы;
• перенаправляющие вопросы.

Когда повестка дня требует, чтобы какой-то активный процесс проходил несколько раз, используйте работу в малых группах.

• Скажите участникам о том, что вы планируете разделить их на команды.
• Проведите работу над первым вопросом повестки со всеми присутствующими.
• Разделите участников на группы.
• Назначьте лидеров малых групп, а также людей, фиксирующих результаты работы и докладывающих о них.
• Дайте группам указания.
• Наблюдайте за работой.
• Попросите каждую группу сообщить о своих результатах.

Попросите малые группы двигаться между флипчартами, чтобы обеспечить высококачественную обратную связь. Пусть каждая группа последовательно изучит рабочие записи остальных, оставит заметки относительно сильных сторон и рекомендации по улучшению.

Упражнение для развития навыков

Умение давать указания и переходить от одного вопроса к другому — два важных навыка, способствующие повышению сосредоточенности. Во время следующих трех-четырех собраний под вашим руководством проводите контрольные проверки, делая переход между этапами повестки. Чтобы давать указания, запишите пункты своего PeDeQs, но не для того, чтобы их зачитывать в нужные моменты, а чтобы приучить себя сознательно использовать каждый из элементов.

Отправить