Книга: Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами
Назад: ГЛАВА 2. СЕКРЕТЫ ЗАДАВАНИЯ ВОПРОСОВ
Дальше: ГЛАВА 4. СЕКРЕТЫ ОТКРЫТИЯ СЕССИИ
Глава 3

Секреты подготовки

Знайте свои пять «П»

Вопросы, на которые отвечает эта глава

Пример. Конференция директоров

Мы работали с представителями довольно крупной сети городских школ. Один из ее руководителей попросил нас поприсутствовать на собрании команды, которая вот уже несколько недель планировала конференцию директоров, посвященную образовательным стандартам. Мы решили изучить программу конференции и добавить в нее несколько элементов, призванных поддержать вовлеченность участников и сохранить их творческую энергию на высоком уровне.

К тому времени оргкомитет уже подготовил детальную программу конференции и, опираясь на информацию от участников предыдущих аналогичных мероприятий, назначил выступающих для каждой секции. Однако, перечитывая раз за разом программу, я никак не мог понять, в чем состоит ее основная цель и к каким результатам стремятся организаторы. Мы понимали, что директора получат больше новой информации. Однако при этом было совершенно не ясно, что им затем с ней делать.

Через 20 минут после начала собрания я поднял руку, сказал, что у меня есть несколько вопросов, и попросил у группы разрешения провести с ней 15-минутное упражнение. Мне показалось, что оно позволит нам более четко сосредоточиться на самых важных вопросах. Мы разбились на три команды и в течение пяти минут создавали варианты заявления о цели конференции. Группам предстояло найти ответ на вопрос «Зачем мы проводим это мероприятие? Чего мы хотим достичь?». Я не удивился, что три команды создали три совершенно разных заявления о цели. В течение 10 минут после некоторых дебатов нам удалось договориться об общей цели.

Затем я спросил всю группу: «Что мы хотим увидеть по завершении работы? Какие продукты должны быть созданы на конференции?» Хотя этот процесс занял немного больше времени, чем ожидалось, мы смогли договориться о ключевых параметрах — достигли консенсуса относительно общего подхода к стандартам, единого понимания ключевых стратегий, а также смогли разработать детальный график внедрения, включавший в себя роли и обязанности.

После завершения работы я предложил еще раз взглянуть на программу и убедиться в том, что каждая ее секция вносит непосредственный вклад в достижение цели и результатов конференции. Я почувствовал, как в комнате нарастает возбуждение. Участники оргкомитета уже довольно долго обсуждали детали мероприятия, до конца не понимая, в правильном ли направлении они движутся. Ясные цели и четко сформулированные результаты позволили группе осмысленно принимать решения о том, что имеет смысл, а что нет. В результате мы перекроили почти половину программы.

Эта история завершается на высокой ноте. Одна из руководительниц городского школьного совета совершенно неожиданно приехала на конференцию и осталась на ней до самого конца. На церемонии закрытия она рассказала о том, что, впервые услышав о мероприятии, она решила, что поездка туда — напрасная трата бюджетных денег. Однако затем она признала, что наша конференция оказалась едва ли не самой продуктивной из всех, которые ей довелось посещать за свою 20-летнюю карьеру.


Пять «П» процесса подготовки

Что необходимо сделать, чтобы быть готовым к совещанию перед запуском проекта, собранию рабочей группы, конференции или любой другой фасилитационной сессии с участием большого числа людей?

SMART-фасилитаторы знают, что за подготовкой к совещанию рабочей группы, презентации или встрече с клиентом стоит один и тот же секрет: необходимо добиться ясного понимания следующих пяти «П».

Понятно, что подготовка фасилитационной сессии включает в себя массу организационных элементов, связанных со сроками, местом проведения и материалами. Тем не менее нужно помнить об этих пяти важнейших вещах. Постоянно держа их в уме, SMART-фасилитаторы более четко понимают, что именно должно быть достигнуто, почему, кем и как.

Все дело в цели

SMART-фасилитаторы знают, что ясность цели крайне важна для эффективности любого собрания. Каждый раз, когда собирается группа, SMART-фасилитаторы прилагают серьезные усилия, чтобы максимально четко донести до участников цель их будущей работы.

Вот вопросы, позволяющие прояснить цель.

  • Зачем мы проводим эту сессию? Какова ее общая задача?
  • Почему вы решили, что сегодняшняя встреча необходима? Какие проблемы вы пытаетесь решить?
  • Откуда вы знаете о наличии проблемы? Как она проявляется?
  • Какими могут оказаться последствия, если эта проблема не будет решена?

Цель представляет собой ответ на вопросы: «Зачем мы это делаем? Какова наша общая задача?» Когда вы планируете конференцию, готовите речь или просто выбираете место для проведения отпуска, вам важно иметь четко сформулированную цель, которую разделяют все участники процесса. Когда цель не ясна или не доведена до собравшихся, их деятельность может легко перерасти в хаос.

Вспомните о конференции директоров, о которой рассказывалось выше. Оргкомитет создал детальную программу еще до того, как договорился о целях. В результате она оказалась слишком размазанной, а работа имела все шансы стать неэффективной. Как только оргкомитет определил общую цель, он убедился в том, что теперь вся его деятельность сосредоточена на достижении поставленных задач.

Насколько важна цель? Давайте рассмотрим следующие примеры.

Во всех трех ситуациях ответ связан с пониманием цели.

SMART-фасилитаторы знают, что решения — личные или профессиональные, значительные или мелкие — должны приниматься на основании четко поставленной цели. Когда группы сосредоточиваются на цели, их решения оказываются более последовательными, ясными и эффективными.

Определение продукта

Помимо цели, SMART-фасилитаторы понимают важность четко определенного продукта. Представление о нем позволяет превратить туманные заявления о цели в набор четких и понятных результатов, определяющих степень ее достижения.

Давайте еще раз вернемся к примеру с конференцией директоров. Основная ее цель состояла в том, чтобы получить согласие участников на внедрение нового подхода к стандартам. Как и большинство других формулировок цели, эта представляет собой заявление о намерениях. После того как участники смогли дать определение продуктов, четко связанных с целью, программа конференции директоров стала намного более концентрированной.

Вот какие продукты были определены:

В случае с большинством фасилитационных сессий продукты представляют собой конкретные результаты, такие как решение, отчет или план действий. Есть также продукты, связанные с интеллектуальной деятельностью или отношениями. К первым, например, относится глубина знания предмета или понимание перспективы. Примеры продуктов, связанных с отношениями, включают улучшение коммуникации между отделами и повышение доверия. В случае с отношениями SMART-фасилитаторы пытаются сформулировать, что́ подтвердит создание продукта. К примеру, если речь идет об улучшении коммуникации, свидетельством такового могут быть участившиеся контакты между разными отделами или участие их представителей в совместном планировании.

Определить продукт фасилитационной сессии помогают следующие вопросы.

Что вы надеетесь разработать на этой сессии?

  • Какие конкретные документы должны появиться в руках людей после завершения сессии?
  • Какие новые знания должны появиться у людей после завершения сессии?
  • Какие новые убеждения должны появиться у людей после завершения сессии?
  • Какие другие нематериальные продукты вы надеетесь создать?
  • Каким образом можно будет убедиться в успешности сессии через три месяца после ее завершения?

Отбор участников

В мире фасилитаторов говорят: «Если вы не сидите за обеденным столом, то, возможно, вы есть в меню!» Иными словами, это означает, что если вы не участвуете в принятии решений, есть вероятность, что они окажут на вас негативное влияние.

В процессе отбора подходящих людей для группового процесса SMART-фасилитаторы задают себе три ключевых вопроса.

Первый вопрос предполагает, что вы составляете список людей, на которых повлияет решение. Второй вопрос помогает разграничить различные уровни заинтересованности. К примеру, некоторым будет достаточно постфактум получить информацию о принятых решениях, без кого-то обсуждение кажется невозможным, еще кого-то просто стоит пригласить. Последний вопрос помогает вам сформулировать предварительные критерии для отбора участников.

Размер группы

Подходящий размер группы в значительной степени зависит от таких факторов, как объем необходимой работы, ее характер и сложность, количество подразделений, на которые повлияет эта работа, а также наличие у людей свободного времени. В табл. 3.1 приведены рекомендуемые размеры групп и общие принципы, сформулированные на основе моего опыта работы с аудиториями различного размера.

Желательные характеристики членов команды

Какие люди лучше других подходят для фасилитационной сессии? Еще раз скажу, что все зависит от типа мероприятия. Если сессия представляет собой не что иное, как доклад о текущем продвижении работы, то я рекомендую подбирать участников со следующими характеристиками.

Все они должны:

При работе в группе в зависимости от типа сессии участникам следует:

При выборе участников стоит учесть и другие критерии — такие, как навыки отдельных людей и их авторитет. Спросите участников: «У кого есть знания, навыки или авторитет, необходимые для достижения наших целей?» Речь может идти как о необходимых технических умениях, так и о «гуманитарных». Например, не исключено, что вам потребуются «миротворцы» для конфлитных ситуаций или «специалисты по сдерживанию проблемы» для решения сложных вопросов.

Брифинг для участников

SMART-фасилитаторы предпочитают проводить брифинг с приглашенными людьми до начала фасилитационной сессии. У такого подхода есть несколько преимуществ.

Что нужно делать во время брифинга участников?

Подумайте о следующих вещах.

Опишите

цель и результат сессии.

Спросите:

«Какие темы, по мнению участников, важно включить в повестку для достижения цели и получения нужных продуктов?»

Опишите

предлагаемый вами процесс.

Спросите:

«Позволит ли представленный процесс достичь нужной цели и создать продукт? Что вам нравится в этом процессе? Что могло бы его улучшить?»

Спросите:

«Какие еще проблемы способны помешать в достижении целей?»

Спросите:

«Что позволит нам убедиться, что эта сессия — не напрасная потеря времени?»

Предоставьте

документ с организационной информацией (с датой, временем, местом проведения мероприятия, дресс-кодом и списком вопросов, которые будут рассматриваться на сессии).

Попросите

участников прийти как минимум за 10 минут до начала сессии — этого времени им хватит, чтобы поздороваться друг с другом и выпить кофе.

Выявление возможных проблем

После того как вы разберетесь с целями, продуктом и составом участников, вам нужно будет определить возможные проблемы, способные повлиять на успех фасилитационной сессии. Проблемы обычно относятся к одному из трех типов.

Темы

Вопросы, которые должны быть включены в повестку дня, поскольку они помогают создать продукты и достичь цели собрания.

Препятствия

Сложные проблемы, которые нужно иметь в виду, потому что при неправильной организации процесса они могут нарушить ход собрания.

Отвлекающие моменты

Вопросы, которые прямо не связаны с темой дискуссии и не должны обсуждаться, но могут быть подняты в процессе.

Скорее всего, проведя беседу с организатором и брифинг с участниками, вы выявите некоторые возможные проблемы. Подумайте о том, чтобы задать в разговоре с организатором те же вопросы, что и на брифинге.

Подготовка процесса

Процесс (иными словами — программа сессии), который вы будете использовать на фасилитационной сессии, зависит от остальных четырех «П»: поставленной цели, продукта, присутствующих людей и проблем. Также в процессе вы задействуете многие другие секреты, описанные в этой книге. Детально мы обсудим его в главе 12.

Уведомление о встрече

Уведомление о встрече содержит ключевую информацию, необходимую участникам для того, чтобы подготовиться. По возможности распространите этот документ как минимум за неделю до фасилитационной сессии. Уведомление должно содержать несколько ключевых элементов:

Для повторяющихся мероприятий, таких как собрания для контроля текущих работ, уведомление не является необходимым, если каждый раз рассматриваются одни и те же вопросы. Для других типов фасилитационных сессий оно может быть устным (к примеру, передаваемым с помощью голосовой почты) или письменным.

Вы с большей вероятностью начнете встречу вовремя, если укажете в уведомлении время сбора и время начала собственно работы. В таком случае участники будут знать, что вы хотите, чтобы они пришли пораньше, и это позволит начать собрание в согласованное время.

Если до начала встречи участники должны что-то изучить или сделать, то не забудьте распространить соответствующую информацию. На рис. 3.1 приведен пример уведомления о собрании.

Пример. Подготовка к работе совета по выработке видения

Этот пример был предоставлен нам Деборой Кроуфорд, независимым консультантом и владелицей компании Deborah A. Crawford Consulting из города Коламбус. К тому времени, когда она прошла свой первый тренинг по фасилитации, она была директором по вопросам здравоохранения в компании United Way в Центральном Огайо. Она собиралась провести фасилитационную сессию по планированию позитивных изменений для совета по созданию видения — группы торговых представителей и экспертов из различных сфер бизнеса.

Деятельность совета по созданию видения предполагала групповое принятие решений, изучение существующих проблем и определение приоритетов. По сути, это была фасилитационная сессия в чистом виде. Я помню, как тренер нашего курса рассказывал о том, что многие фасилитаторы не понимают, что на планирование сессии может потребоваться намного больше времени, чем на ее проведение. Именно тогда я в первый раз поняла, что подготовка так же важна, как и сама встреча. Я обнаружила, что от качественного планирования бывает невероятно высокая отдача.

Я потратила много времени на выяснение того, чего хотят устроители собрания. Однако вполне нормально, когда организаторы не могут в полной мере выразить, каких ключевых результатов они ожидают от сессии. Если они выражаются недостаточно конкретно, то вам следует обсудить, почему собрание необходимо в принципе и к чему должно прийти в итоге, а затем достичь консенсуса по форме его проведения. Со временем я поняла, что если организатор и фасилитатор не достигнут ясности относительно исхода мероприятия, то оно обречено на неудачу (а о вас как о фасилитаторе у присутствующих сложится не самое лучшее мнение). Потому именно от меня зависело и проведение того собрания, и его исход. Для этого мне нужно было сложить воедино несколько кубиков: если процесс предполагает проведение более чем одного собрания, какие продукты мы должны получить по итогам каждого, чтобы в конце прийти к желаемому конечному результату?

Чаще всего преодолеть негативные тенденции фасилитатору помогает практический опыт. А приобретаемые техники и методы применимы не только к действительно сложным проектам, но и к обычным встречам и дают гарантированно хорошие результаты. Мне не раз говорили, что собрания, что я провожу, очень продуктивны в сравнении со многими другими, которые, судя по всему, не были хорошо продуманы заранее.


Особая тема: работа с организатором встречи

Кому вы адресуете сформулированные вами пять «П»? Организатору. Обычно в этой роли выступает человек, принявший решение о проведении сессии или ответственный за достижение определенной цели и появление определенного продукта. Часто, хотя и не всегда, организатор присутствует на мероприятии. Если вы занимаетесь фасилитацией собрания, созванного вами, то в роли организатора выступаете вы сами.

Если же вы занимаетесь фасилитацией встречи по просьбе другого человека, очень важно, чтобы он поставил цель, назвал продукт, перечислил приглашенных людей и возможные проблемы, о которых шла речь ранее в этой главе. Заранее пообщайтесь с организатором о предстоящем мероприятии, чтобы обговорить все ключевые вопросы и другие темы — например, чем во время собрания будет заниматься он сам. Важно, чтобы вы получили в итоге ясную картину того, что считать успехом, услышали предложения организатора о том, как этого добиться, узнали о проблемах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, и выяснили любую другую значимую информацию.

Вопросы о приглашенных людях:

Вопросы о потенциальных проблемах:

Вопросы о процессе:

Вопросы об организации встречи:

Стоит ли организатору присутствовать на встрече

Какую роль организатору будет правильно играть во время сессии? Стоит ли ему находиться в комнате, пока люди собираются? Представьте, что вы руководите рабочей группой, занимающейся вопросами найма. Стоит ли вам — организатору мероприятия, вице-президенту по кадрам — участвовать в собрании?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Все зависит от контекста». Но давайте попытаемся сформулировать более развернутый ответ и выявим ключевые факторы, от которых он зависит. Начнем с преимуществ и недостатков каждого варианта.

Преимущества ситуации, когда организатор присутствует в комнате для совещаний.

Недостатки, связанные с присутствием организатора в комнате для совещаний, таковы.

Давайте суммируем все доводы «за» и «против». Когда организатору в будущем предстоит отвечать за внедрение решений, созданных группой, или когда сессия является стратегической по своей природе (к примеру, когда она посвящена вопросам стратегического планирования), тогда организатору стоит присутствовать в комнате для совещаний все время или значительную его часть. Когда же его роль ограничивается в основном одобрением принятого решения, участие организатора в сессии должно быть ограничено.

Как свести к минимуму проблемы, связанные с присутствием организатора на встрече

Я уже отмечал в предыдущем разделе, что в случае многих мероприятий присутствие организатора в комнате для совещаний будет правильным и уместным. Но как тогда избежать ситуаций, когда он может оказывать негативное влияние на остальных участников встречи, например тормозя обсуждение или подавляя креативность?

Чтобы избежать сложностей, которые может повлечь за собой присутствие организатора на сессии, заранее встретьтесь с ним и обсудите его роль и приемлемый уровень его вовлеченности. Опишите преимущества, которые дает его участие, и его возможное негативное влияние. Попросите организатора принять ваши правила — так, как это сделано в следующем диалоге.

Пример диалога. Роль организатора в сессии

Фасилитатор

Будущая сессия — отличная возможность для вас услышать мнение сотрудников. Я немного обеспокоен тем, что, если вы решите первым высказываться по обсуждаемым вопросам, это может повлиять на то, что скажут остальные выступающие. Если для вас такое приемлемо, позвольте другим изложить свои мнения и лишь затем раскрывайте свою точку зрения. Если вы решите поддержать чью-то позицию, то вы, безусловно, можете это сделать и объяснить почему. Если вы согласитесь с несколькими точками зрения, будет даже лучше, поскольку поможет членам команды рассмотреть вопрос с разных позиций. Однако я еще раз прошу вас позволить участникам высказаться перед вами. Если вам кажется, что группа упускает какие-то идеи, то вы можете, пропустив вперед нескольких человек, обратить внимание на эти вещи. Главное, чтобы группа чувствовала, что вы участвуете в процессе, а не руководите им. Устроит ли вас такой подход?

Руководитель

Да, вполне. Мне очень интересно узнать, кто что скажет.

В большинстве случаев такие предложения со стороны фасилитатора хорошо принимаются, и их бывает достаточно для того, чтобы организатор понял, как ему нужно вести себя на собрании. Однако время от времени начальники забывают о своей роли и начинают доминировать. В главе 9 я расскажу о том, как противостоять такому поведению.

Берегитесь представителей организатора

Иногда бывает, что у инициировавшего совещание руководителя организации не находится времени на встречу со мной и о фасилитации меня просит второй человек в иерархии. Зачастую такие люди — представители организатора, как я их называю, — много и детально говорят мне о том, чего от собрания хочет их начальник. Иногда представителю организатора даже удается дать удовлетворительные ответы на вопросы относительно пяти «П». Однако я на собственном опыте понял, что, если мне не удастся обсудить сессию с самим организатором, потратив на это от 30 минут до часа, риск неудачи возрастает многократно. Итак, что нужно делать в ходе короткой беседы с организатором?

Если у организатора нет никакой возможности встретиться с вами до начала сессии, иногда имеет смысл отказаться от фасилитации, поскольку риск неудачи в таком случае очень велик.

Применение пяти «П»

В этой главе описываются пять «П» и их важность для эффективной подготовки к встрече. Как правильно определить каждый из элементов? Кто отвечает за ответы на ваши вопросы относительно пяти «П»? Все это зависит от ситуации.

Применение пяти «П» в деятельности рабочей группы

Если вам поручено возглавить рабочую группу для решения вопросов, связанных с процедурой найма или с решением какой-то другой проблемы, организатором обычно оказывается человек, способный ответить на основную массу вопросов относительно пяти «П». Обычно он же отвечает в компании за соответствующее направление деятельности или контролирует его. Организатор может дать разъяснения относительно поставленной цели, продукта, приглашенных участников и проблем. Однако ответы на вопросы, связанные с процессом (то есть тем, как именно будет достигаться поставленная цель), предстоит дать вам вместе с участниками рабочей группы.

Применение пяти «П» во время общения с клиентом

Как стоит использовать пять «П» в подобной ситуации? Просто перефразируйте основные вопросы.

Возможно, лучшие продавцы уже и так спрашивают себя об этом. Однако всем остальным важно сосредоточиться на перечисленных выше вопросах — что почти гарантированно поможет достичь лучших результатов!

Применение пяти «П» во время простого собрания

Если вы — лидер собрания, то до начала встречи вам понадобится определить его цель и желательные продукты. Понимание этих двух вопросов поможет вам разобраться с тем, какие люди необходимы. Для выявления возможных проблем вам стоит сформулировать тему собрания, записать имена участников и изучить, что уже было сделано для решения этого вопроса. Разобравшись с четырьмя «П», вы сможете создать верхнеуровневый процесс — повестку дня. Она должна содержать описание поставленной цели и продукта, а также выявленных вами проблем и вопросов для обсуждения. Как вы увидите в главе 4, очень важно с самого начала согласовать повестку дня с участниками встречи.

Чеклист для подготовки

Побеседуйте с организатором мероприятия, чтобы определить цель фасилитационной сессии, желательные продукты, возможные проблемы, состав участников и присутствие среди них определенных лиц.

Разработайте и распространите среди приглашенных людей четкое заявление о цели собрания и повестку дня.

Опишите примерный результат и убедитесь, что он понятен участникам встречи.

Выберите и адаптируйте под конкретную ситуацию нужный процесс проведения собрания. Определите начальные вопросы, примеры, способ записи и т.д. (см. главу 12).

Назначьте людей на ключевые роли (организационные вопросы, документирование происходящего на собрании и т.д.).

Обучите проектную команду (если таковая есть) процессу и объясните каждому человеку его роль.

Побеседуйте с приглашенными людьми, получите их согласие прийти и узнайте, что, по их мнению, может свидетельствовать об успешном проведении сессии.

Узнайте, чем занимается организация, чтобы не терять на это время, когда сессия уже начнется.

Соберите необходимые материалы.

Подготовьте комнату для совещаний и решите остальные организационные вопросы.

Подготовьте слова, которыми вы будете открывать сессию.

Упражнение для развития навыков

Глава 17 содержит примерную схему планирования и начала собрания. Также ее можно найти на веб-странице книге «Секреты фасилитации» на сайте издательства Jossey-Bass (). Чтобы привыкнуть к правильному использованию пяти «П» в работе, заполняйте эту схему при планировании следующих трех-четырех собраний.

Назад: ГЛАВА 2. СЕКРЕТЫ ЗАДАВАНИЯ ВОПРОСОВ
Дальше: ГЛАВА 4. СЕКРЕТЫ ОТКРЫТИЯ СЕССИИ