Секреты задавания вопросов
Как получать хорошие ответы на свои вопросы
Вопросы, на которые отвечает эта глава
- Как формулировать вопросы, чтобы было много ответов?
- Когда в вопросах стоит использовать слова «возможно», «стоит», «необходимо» и «будет»?
- Как использовать вопросы, чтобы направлять группу?
- Как реагировать на ответы, чтобы группа не сбивалась с намеченного курса?
- Как подсказать идею так, чтобы группа сочла ее своей?
- Как использовать техники задавания вопросов, когда встречу ведете не вы?
Пример. Начальные вопросы
Во время одного из наших первых открытых тренингов по фасилитации мы научились технике, которая, по моему мнению, для фасилитатора важнее всех прочих. Мы называем ее секретом начального вопроса. В то время мы занимались с группой, разрабатывающей школьные расписания. Нашей целью было выявить требования этих людей к новой системе составления расписаний.
В ходе одного из занятий, где мы обучали фасилитации трех человек, мы предложили им упражнение: создать список исходных данных, необходимых для составления расписания.
Первый из учащихся задал группе примерно такой вопрос: «Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае с составлением графика?»
После того как он получил нужные ответы и обратную связь от участников, я переместился ко второй команде. Женщина, занимавшаяся здесь фасилитацией, использовала тот же подход, однако задала вопрос иначе: «Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуются?»
Услышав это, я тут же остановил занятие и попросил участников еще раз послушать оба вопроса. Я пояснил, что, если мы потратим несколько минут, то получим важный урок (я сам совершенно не понимал, в чем тут суть, поэтому хотел разобраться вместе с участниками). Второй вопрос был очевидно лучше первого, и я спросил у группы разрешения потратить побольше времени на то, чтобы понять, почему это так.
В результате мы обнаружили важную вещь, которой теперь каждый год обучаем сотни людей: секрет начального вопроса.
SMART-фасилитаторы регулярно демонстрируют то, что многим кажется врожденной способностью задавать правильные вопросы. Они используют техники задавания вопросов во время подготовки встречи и в ее начале, для концентрации внимания, сбора информации, выстраивания консенсуса и на всех других этапах фасилитационной сессии. С учетом того, что фасилитаторы задают вопросы все время, давайте начнем с самого первого, который я называю начальным.
Начальный вопрос
Если бы я мог научить каждого фасилитатора в мире одному-единственному инструменту или технике, я бы выбрал секрет начального вопроса. Почему? Дело в том, что, если мы задаем хорошие вопросы, мы будем стабильнее и чаще получать хорошие ответы.
Начальный вопрос — это вопрос, который фасилитатор задает, чтобы начать дискуссию. Обычно начальный вопрос используется при обсуждении каждого пункта повестки дня. К примеру, при работе с командой над улучшением процедуры найма фасилитатор может использовать следующую повестку дня.
- Начало работы.
- Как работает процесс в настоящее время?
- В чем состоят проблемы и основные причины?
- Каковы потенциальные улучшения?
- Как можно расставить эти улучшения в порядке приоритетности?
- Как будет работать новый процесс?
- Как мы будем его внедрять?
- Общий обзор и завершение работы.
Пункты со 2-го по 7-й представляют собой основу фасилитационной сессии. Доходя до каждого из них, фасилитатор задает вопрос и ожидает, что участники начнут на него отвечать. Способность группы ответить сильно зависит от качества вопроса, который задает фасилитатор. Начальный вопрос похож на выстрел стартового пистолета. Используя неправильный материал для формулирования вопросов, фасилитатор получит лишь отдельные язычки пламени, которые придется постоянно раздувать. Если же он возьмет верный материал, быстро вспыхнет настоящий костер ответов — участники будут с нетерпением ждать возможности внести свой вклад.
Что такое секрет начального вопроса и как получать множество ответов? Давайте изучим два вопроса, приведенные в примере в начале этой главы.
Вопрос типа А: «Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае с составлением графика?»
Вопрос типа B: «Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуются?»
Почему вопросы типа B лучше
Что именно во втором вопросе делает его лучше первого? Когда мы выясняем это у людей, которых обучаем навыкам фасилитации, они дают разные ответы.
- В нем используется язык, привычный для аудитории («школьное расписание», «информация»).
- Он носит более личностный характер и адресован напрямую к слушателям («вам»).
- Он ориентирован на действие («нужно разработать»).
- Он открытый («какая информация»).
И хотя все эти ответы можно считать вполне справедливыми, они не полностью раскрывают секрет начального вопроса. Со своими учениками мы обычно проводим простое упражнение, помогающее быстро понять и запомнить суть секрета. Фасилитатор просит их закрыть глаза и прослушать вопрос типа A. Задав его, фасилитатор просит учеников открыть глаза и поднять руку, если они представили себе какую-то картинку, пока слушали. Один-два человека обычно говорят, что видели график, диаграмму или что-то в этом роде. Большинство отвечают, что не видели ничего. А когда фасилитатор просит их закрыть глаза во второй раз и прослушать вопрос типа B, результат оказывается совершенно иным. Обычно две трети собравшихся, если не больше, видят что-то. Чаще всего они описывают, как сидят за столом, на котором разложены предметы, необходимые для создания графика. В этом и состоит секрет начального вопроса.
Почему этот живой образ так важен для начального вопроса? При его появлении участники могут (почти буквально) увидеть ответы и способны тут же описать их.
Сравнение вопросов типа A и типа B
Если начальный вопрос типа B позволяет нарисовать живой образ, начальный вопрос типа A просто сообщает, что́ фасилитатор хочет узнать. Если вы хотите понять, какие исходные данные нужны для создания графика, вы спрашиваете: «Каковы исходные данные?» Если вы хотите знать, как сегодня организована процедура найма, вы задаете вопрос: «Из каких этапов состоит нынешний процесс?» Вопросы типа A очень легко задавать: фасилитатор просто решает, что он хочет узнать, а затем облекает свой запрос в нужную форму.
К сожалению, после того как фасилитатор задает вопрос типа A: «Каковы исходные данные в случае с составлением графика?» — участники часто подпирают головы руками и начинают размышлять. Возможно, они пытаются представить себя в школе в тот последний раз, когда они занимались составлением расписаний. Не исключено, что они пытаются создать в голове образ, который не нарисовал для них фасилитатор. К сожалению, эти усилия обычно приводят к неловкому молчанию — возникающему именно в те моменты, когда фасилитатор хочет получить ответы. По сути, плохим начальным вопросом фасилитатор заставляет замолчать всех присутствующих! И это молчание иногда формирует у участников неприятное ощущение бессознательного бессилия: «Мы же должны знать ответ. Что с нами не так?» Когда мы не делаем то, что должны, участники (но не мы сами!) часто выглядят плохо в собственных глазах. Мы допустили ошибку, задав плохой вопрос, но в итоге неудачниками чувствуют себя другие люди, которые не знают ответа.
Важно понять, что вопросы типа A мы задаем автоматически. Если вы заранее не задумаетесь о формулировке, то, скорее всего, у вас вырвется именно вопрос типа A. Давайте предположим, что, согласно повестке, группа должна выявить проблемы с нынешней процедурой найма. Если вы заранее не подготовили вопрос типа B, создающий образы, то, возможно, вы спросите: «С какими проблемами вы столкнулись, нанимая людей на работу согласно нынешней процедуре?»
Как научиться всегда задавать вопросы типа B
Как быть уверенным, что ваши начальные вопросы относятся к типу B, а не к типу А? Ниже приведен список шагов, позволяющих создавать отличные начальные вопросы.
| Шаг 1: | начните с фразы, позволяющей создать образ. Такие создающие образ фразы, как «Вспомните о…», «Представьте себе…», «Если…» и «Подумайте…», помещают участников внутрь некого сюжета и готовят их к тому, чтобы увидеть ответы. |
| Шаг 2: | свяжите образ с их ответами. Скажите две-три дополнительные фразы или предложения, помогающие участникам сформировать образ ответов. Не давайте им готовые решения. Просто предложите некий образ, помогающий участникам четко визуализировать ответ. |
| Шаг 3: | задайте вопрос типа А. Теперь, когда участники видят ответы, задайте им прямой вопрос, побуждающий к четкому ответу. |
Описанная здесь процедура помогает создавать отличные начальные вопросы. Помните, однако, что при подготовке начального вопроса вам нужно прежде всего выполнить шаг 3. Для наглядности давайте предположим, что вы учите кого-то навыкам фасилитации. В начале занятия вы собираетесь узнать, чему хотят научиться люди на ваших занятиях. Для этого вам нужно задать вопрос типа B.
Создание отличного начального вопроса
- Начните с шага 3 — сформулируйте вопрос типа А. В данном примере вопрос типа А может звучать так: «Чему бы вы хотели научиться в результате занятий?» (вопросы типа A очень просты, не правда ли?).
- Теперь вернитесь к шагу 1 и придумайте фразу, создающую образы. Если вы хотите, чтобы люди были способны визуализировать то, что хотят узнать на занятиях, то какой образ вы могли бы использовать, чтобы помочь им увидеть ответы? Как насчет такого: «Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара — собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов»?
- Затем вы должны расширить образ на ответы участников. В этом хорошо помогает то, что я называю «трюком с синонимами». Какие две-три фразы со схожим смыслом вы могли бы придумать для выражения «то, что вы хотите узнать на занятиях»? Вот лишь несколько примеров: «вещи, которые вы хотите делать эффективнее», «навыки, которые вы стремитесь улучшить», «техники, способные сделать вас более профессиональным фасилитатором».
- Теперь вы готовы задать свой начальный вопрос типа B. Он может звучать так: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения. Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара — собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов. Подумайте о тех вещах, которые вам нужно делать эффективнее, о навыках, которые вы хотели бы улучшить, и о техниках, которые сделают вас более профессиональным фасилитатором и помогут избежать подобных кошмаров в будущем. Итак, чему бы вы хотели научиться в результате наших занятий?»
Этот пример позволяет выяснить несколько интересных вещей.
- Обратите внимание на то, как сплетаются воедино три части начального вопроса.
- Также обратите внимание, насколько хорошо в этом примере я первым же предложением доношу до участников свое пожелание: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения». Это помогает присутствующим сразу понять, чего я хочу добиться с помощью своих вопросов.
- И, наконец, обратите внимание на то, что часть начального вопроса возникает еще на шаге 2, при расширении образа на ответы. С помощью двух-трех фраз вы помогаете участникам визуализировать ответы перед тем, как зададите им вопрос типа A в конце.
| Зачем это нужно | Зачем использовать вопросы типа B Если вам когда-либо доводилось задавать вопрос группе и вместо ответа слышать молчание, то вы знаете, как плохо это влияет на фасилитационную сессию. Возможно, все промолчали, потому что никто не услышал вопрос. Однако намного чаще такое происходит из-за того, что вы задали вопрос типа А вместо вопроса типа B. А когда наступает молчание, оно высасывает энергию из аудитории и обычно заставляет участников чувствовать собственную неполноценность. Мне даже доводилось слышать, как фасилитаторы отвечают на молчание фразами типа: «Ну же, ребята, вы же знаете ответ!» Однако, когда вы задаете вопрос типа B, участники могут буквально увидеть свои ответы. В результате они тут же начинают тянуть руки вверх, не в силах дождаться своей очереди отвечать. Благодаря вопросам типа B у вас появляется много людей, готовых отвечать. Я могу честно сказать, что после того, как я узнал о вопросах типа B, мне никогда больше не доводилось слышать молчание вместо ответа на начальный вопрос (за исключением случаев, когда я по забывчивости задавал вопрос типа A). |
Распространенные ошибки с вопросами типа B
Люди, которые только учатся формулировать вопросы типа B, часто допускают ряд распространенных ошибок. Теперь вы знаете о трех частях начального вопроса (фраза, создающая образ; связывание образа с ответом; вопрос типа A), так что попробуйте понять сами, что неправильно в каждом из следующих вопросов.
Вопрос 1: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Какие цели, связанные с ней, вы ставите перед собой?»
Вопрос 2: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»
Вопрос 3: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какой шрифт там использовался, хорошо ли был написан текст и в какой тональности? А теперь скажите, какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»
Вопрос 4: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Что вы стремитесь узнать? Что помогло бы вам стать более профессиональным фасилитатором? Что в вашем случае работает лучше всего? Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»
Каждый из вопросов демонстрирует одну из распространенных ошибок, которые допускают люди, впервые узнавшие этот секрет фасилитации.
- Вопрос 1 не начинается с фразы, выстраивающей образ, — говорящий сразу переходит к вопросу типа А.
- Вопрос 2 не связывает образ с ответом с помощью двух фраз.
- Вопрос 3 создает неправильный образ, никак не связанный с вопросом типа A.
- Вопрос 4 предполагает более одного вопроса, вы же должны ограничиться одним, относящимся к типу А, а перед ним использовать фразы, выстраивающие образ (к примеру: «Подумайте о…», «Представьте себе…», «Вспомните…»).
Примеры начальных вопросов
Давайте рассмотрим несколько примеров вопросов типа A и B, относящихся к улучшению процедуры найма.
Вопрос типа A: «Как организован наем в настоящее время, какие этапы включает процесс?»
Вопрос типа B: «Давайте перечислим шаги, которые включает нынешняя процедура найма на работу. Представьте себе, что один из сотрудников заходит в ваш кабинет и говорит, что через 30 дней увольняется и что за это время вы должны найти кого-нибудь ему на замену и обучить. Вы понимаете, что вам нужно решить проблему, и начинаете прокручивать в голове действия, которые вам предстоит совершить, чтобы у вас появился новый коллега. Вы вспоминаете все, что должны сделать лично вы, а также другие сотрудники. Давайте перечислим некоторые из этих шагов. Что вы должны сделать, чтобы принять человека на работу?»
Вопрос типа A: «Какие у нас есть проблемы с текущей процедурой найма?»
Вопрос типа B: «Давайте теперь перейдем к проблемам с нынешней процедурой найма. Вспомните тот случай, когда вам в последний раз приходилось брать кого-то на работу. Подумайте о том, что представляло для вас сложность; что заставляло вас нервничать; что не получалось, или занимало слишком много времени, или казалось напрасной его тратой. Вспомните о вещах, заставлявших вас восклицать: “Все это наверняка можно сделать как-то иначе!” Каковы хотя бы некоторые из проблем, связанных с нынешней процедурой найма и расстраивающих лично вас?»
Вопрос типа A: «Что мы могли бы сделать для улучшения нынешней процедуры?»
Вопрос типа B: «Итак, мы готовы создать список действий, способных улучшить процедуру найма. Посмотрите на проблемы, которые нам необходимо решить. Подумайте о том, что для этого можно было бы сделать. Вспомните, видели ли вы нечто подходящее в других организациях; подумайте, как использовать их подход для улучшения процедуры найма и какие вещи позволят нам лучше организовать эту работу. Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры. Кто хочет начать?»
Читая эту книгу, вы увидите множество диалогов с участием фасилитатора. Возможно, вам стоит обратить внимание на примеры с дополнительными начальными вопросами.
Как избежать начальных вопросов, формирующих неверный образ
Как я уже говорил выше, берегитесь начальных вопросов, которые формируют неверный образ. В своем стремлении создать картинку в головах участников мы можем допустить ошибку и заставить их визуализировать не собственные ответы, а что-то иное. В результате участники замолчат, поскольку образы в их голове очевидно не будут отвечать на нужные вопросы. Ниже приведен пример начального вопроса, создающего неверный образ.
Вопрос типа A: «Какие улучшения в процедуре найма нам стоит сделать?»
Вопрос типа B (неверный образ): «Представьте себе, что президент вашей организации заходит в ваш офис, протягивает вам чек с незаполненной суммой и говорит: “Я хочу, чтобы вы сделали все, чтобы с наймом сотрудников у нас теперь было все как в лучших компаниях в мире”. Что бы вы изменили в текущем подходе?»
Этот вопрос типа B создает очень живой образ. К сожалению, картинка (вручение чека с незаполненной суммой) не помогает участникам визуализировать изменения, которые стоило бы сделать. Вместо этого они начинают представлять себе президента, чек и как они улыбаются. Помните: чтобы задать отличный начальный вопрос, вы должны выстроить образ, который поможет участникам визуализировать ответы.
Влияние слов «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»
В некоторых фасилитационных сессиях возникают моменты, когда вы проводите группу через процесс выявления возможностей. К примеру, во время стратегического планирования участники часто выдвигают новые идеи с помощью мозгового штурма. Занимаясь решением проблем, люди ищут разные подходы к ним. Эта справедливо и по отношению к нашему примеру с изменением процедуры найма, когда участники встречи выявляют возможные улучшения.
В разделе «Примеры начальных вопросов» мы рассмотрели вопрос типа B, позволяющий увидеть такие улучшения. Вопрос завершался инструкцией со словами «Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры». Как бы отличались ответы, если бы фасилитатор произнес одну из следующих фраз?
«Давайте перечислим идеи, которые можно было бы реализовать».
«Давайте перечислим идеи, которые необходимо реализовать».
«Давайте перечислим идеи, которые стоит реализовать».
«Давайте перечислим идеи, которые будут реализованы».
Фасилитатору необходимо уметь выбирать подходящее слово — это поможет ему быстрее добиваться результата.
| «Можно» | Фраза «Что можно сделать… » не предполагает никаких ограничений. Используйте ее для генерирования максимального количества идей. |
| «Стоит» | Фраза «Что стоит сделать…» подразумевает некоторую готовность к действию, но не предполагает конкретной ответственности за него. Используйте ее, когда группа еще не взяла на себя обязательства сделать что-то. |
| «Необходимо» | Фраза «Что необходимо сделать…» предполагает, что группа должна выявить лишь самые важные задачи. Очевидно, что в этом случае количество обсуждаемых тем будет меньше, а участники в каком-то смысле возьмут на себя ответственность. |
| «Будет» | Фраза «Что будет сделано…» значит, что мы должны сосредоточиться лишь на тех действиях, которые добровольно обязуемся совершить. Соответственно, количество этих действий будет еще меньше. |
Пример. Начальный вопрос для вовлечения в работу помощника вице-президента
Майк Дюга, штатный консультант крупной портлендской компании, работающей в отрасли цифровых технологий, моментально добился успеха после того, как использовал начальный вопрос типа B при общении с топ-менеджером.
Некоторое время назад я работал с вице-президентом компании над проектом по оценке организации и несколько раз перекраивал его с учетом критических замечаний со стороны руководителя. Мы создавали новый подход к работе, и фактически этот проект был детищем вице-президента. Меня попросили представить инициативу на общем собрании, однако оказалось, что вице-президент (основной защитник идеи оценки) не может на нем присутствовать. Это означало, что мне предстоит рассказывать о проекте без какой-либо поддержки или участия с его стороны.
На собрании должен был присутствовать первый помощник вице-президента. Однако у меня сложилось впечатление, что его не особенно занимала идея дальнейшего развития проекта. И это было серьезной проблемой, поскольку его мнение могло оказать огромное влияние на эффективность проекта оценки.
В начале встречи я рискнул и предложил сотрудникам самим сформулировать мнение, стоит нам заниматься такой оценкой, не стоит или, может, лучше отложить решение на потом. Я решил использовать стратегию вовлечения, чтобы заинтересовать помощника вице-президента. Я знал, что, если он выскажется в поддержку проекта, всю встречу можно считать успешной. Если бы он высказался негативно, я бы предложил участникам встречи перенести принятие решения на другое время. Однако я был готов пойти на риск, поскольку даже при неблагоприятном исходе мы как минимум начали бы разговор о самых важных вещах.
В нашей организации существовала определенная культура проведения собраний. Зайдя в комнату, вы бы увидели, что каждый из приглашенных сидит, уткнувшись в свой ноутбук. В некоторых областях бизнеса такое поведение считается невежливым, однако в нашем случае это вполне распространенная практика. Примерно через 10 минут после начала презентации я использовал одну из техник, которую только что узнал на курсе фасилитации. Я хотел быть уверен, что мои слова затронут струнки в душе каждого, поэтому сделал паузу, а затем обратился ко всей группе. «В течение следующих пяти минут, — сказал я, — мне понадобится все ваше внимание. То, о чем я буду говорить, затронет вас и может повлиять на вашу роль в организации».
А затем я обратился к помощнику вице-президента со словами: «Представьте себе, что вы едете в лифте с одним из наших инженеров. Он смотрит на вас и спрашивает: “Почему мы тратим время на заполнение оценочных документов? Мы и так уже утонули в процедурах, связанных с квалификационной оценкой, а теперь вы втягиваете нас еще и в оценку организации. Зачем?”»
Я знал, что ответ помощника вице-президента задаст тон всей оставшейся части собрания. И он искренне удивил меня, показав хорошее чувство юмора! Это было потрясающе, потому что прежде я никогда не видел улыбки на его лице. В ответ на мой вопрос он заявил, что новая оценка очень важна для всех, а затем принялся детально объяснять, в чем состоит ее смысл. По сути, это упражнение в буквальном смысле побудило его произнести «речь в лифте», объяснив присутствующим, почему мы проводим это собрание и как участие в нем может повлиять на организацию. После того как ключевой топ-менеджер высказал свое мнение, оставшаяся часть собрания прошла как по маслу. Для меня случившееся стало личным достижением — реакция этого руководителя была для меня неожиданной, поскольку все прошлые разы, когда нам доводилось работать вместе, убедить его мне было крайне сложно. Модель WIIFM помогла группе сфокусироваться на самой важной цели и подчеркнула важность вовлечения людей в этот проект.
Реагирующие вопросы
В предыдущем разделе мы обсуждали, как с помощью начальных вопросов побудить членов группы отвечать. А сейчас мы поговорим о том, как фасилитатору следует реагировать на слова участников встречи. SMART-фасилитаторы используют реагирующие вопросы в нескольких случаях: для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.
После того как вы задаете начальный вопрос, участники обычно начинают говорить. Некоторые их ответы вполне соответствуют обсуждаемой теме, другие могут казаться не вполне ясными, а третьи — совершенно неуместными. Реагирующие вопросы используются для того, чтобы помочь группе лучше проработать и понять сделанные некоторыми участниками комментарии.
Прежде чем я расскажу вам о шести типах реагирующих вопросов, давайте посмотрим, что могут делать в той или иной ситуации фасилитатор и обычный ведущий встречи (табл. 2.1).
Обратите внимание на то, что в каждом случае не-фасилитатор делает заявление, тогда как фасилитатор задает вопрос. Задавая вопросы, фасилитатор подталкивает участников к поиску собственных решений — они создают эти решения, они понимают их, и они их принимают.
| Зачем это нужно | Зачем нужно расширять набор реагирующих вопросов Представьте себе, что вы — плотник, который располагает всего одним инструментом. Когда все, что у вас есть, — это молоток, то каждая проблема становится похожей на гвоздь. Аналогичным образом, большинство из нас пользуется чаще всего лишь одним или двумя типами вопросов. До того как я узнал о существующем разнообразии, большинство моих реагирующих вопросов были прямыми исследующими («Почему это так важно?» или «Расскажите мне об этом больше») и продолжающими («Что еще?»). Но в некоторых случаях более уместным будет перенаправление («Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов?»), вытягивающий вопрос («Существуют ли решения в области …?») или повторяющий, который подталкивает группу в определенном направлении («Кажется, вы говорите о… Это действительно так?»). Прежде мне недоставало возможностей помочь группе — только потому, что у меня был ограниченный набор инструментов. |
Шесть типов реагирующих вопросов (прямые и косвенные исследующие, перенаправляющие, резюмирующие, вытягивающие, продолжающие) дают фасилитаторам возможность помочь командам не потерять концентрацию и направление. В конце этой главы я дам упражнение, которое поможет вам попрактиковаться в более активном использовании реагирующих вопросов.
Как подсказать группе идею
Для того чтобы в группе было согласие и чувство, что решение принадлежит всем присутствующим, лучше не навязывать идею, а сделать так, чтобы группа сама пришла к ней. Вот почему SMART-фасилитаторы используют техники задавания вопросов для критической оценки и исследования. Впрочем, иногда даже самые верные приемы фасилитатора не позволяют группе заметить какую-то конкретную идею. Вам следует пользоваться вытягивающими вопросами в случаях, когда вы видите, что есть потенциально хорошее решение, но его никто не замечает. А что делать, если вытягивающие вопросы не работают?
Давайте изучим пример диалога.
Пример диалога. Вытягивающий вопрос, который не ведет никуда
Правление ассоциации женщин-бухгалтеров изучает информацию, оценивает сложившуюся ситуацию и определяет стратегические приоритеты на три года.
| Фасилитатор: | Из ваших слов я понимаю, что мы пришли к следующему выводу: одна из ключевых потребностей членов ассоциации состоит в том, что нам нужно создать инструментарий развития лидерских навыков. Он поможет участницам стать управляющими партнерами в своих организациях. Давайте выделим несколько минут и определим возможные подходы к решению этой задачи. Представьте себе, что только мы способны помочь членам ассоциации развить лидерские навыки и улучшить карьеру в области бухгалтерского учета. В чем состоит наша роль? Что мы делаем? Как мы оказались там, где находимся сейчас? Давайте создадим список возможных вариантов того, как мы могли бы помочь этим женщинам развить лидерские навыки. У кого есть идеи? |
| Вице-президент по программам: | Я считаю, что мы могли бы вложить время и силы в создание собственного учебного курса. |
| Фасилитатор: | Да, это хорошее предложение. Давайте послушаем других. Какие еще варианты имеются? [продолжающий вопрос] |
(Фасилитатору кажется, что ассоциация могла бы вступить в партнерство с организацией, специализирующейся на тренингах по лидерству. Вместе они бы разработали программу, нацеленную именно на женщин, занимающихся бухучетом.)
| Президент ассоциации: | Если мы планируем предложить людям программу по развитию навыков лидерства, то нам, пожалуй, стоило бы сделать ее доступной через интернет, чтобы ею могли воспользоваться женщины в разных городах. |
| Фасилитатор: | Это тоже отличная мысль. Есть ли у нас партнеры для выстраивания и проведения программы? [вытягивающий вопрос] |
| Заведующий финансовым отделом: | Мы могли бы сэкономить, если бы попросили какую-нибудь из крупных бухгалтерских фирм предоставить нам помещения для обучения. |
| Фасилитатор: | Какими еще способами мы могли бы удовлетворить потребности участниц курса по развитию лидерских навыков? [продолжающий вопрос] |
| Вице-президент по коммуникациям: | Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ. |
| Заведующий финансовым отделом: | И пусть тренинговые компании нам за это заплатят! |
| Фасилитатор: | Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Есть ли еще какие-нибудь идеи или мы готовы двинуться дальше и обсудить, как нам сделать выбор? Фасилитатор сдается! |
SMART-фасилитаторы берут на себя ответственность за то, чтобы быть максимально полезными для клиентов. Помимо прочего, это означает, что они помогают команде в случае, если она сама не в состоянии найти потенциальные решения. Тем не менее фасилитаторы должны выступать со своими предложениями максимально честно и непредвзято. И эта мысль подводит нас к следующему секрету.
Техника передачи идеи — седьмой тип реагирующих вопросов. Вместо того чтобы позволить идее остаться неозвученной, вы можете подбросить ее группе. Для этого вы формулируете идею в форме вопроса: «Что насчет …?» В случае благосклонной реакции участников вы задаете вторую часть реагирующего вопроса: «Какие преимущества вы видите у этой идеи?» Если люди видят положительные стороны, то вы передаете идею в их собственность с помощью последнего вопроса: «Какими словами, по-вашему, мне стоит это записать?» Ниже приведен пример диалога, с помощью которого я расскажу о том, нарушает ли техника передачи идеи распространенное убеждение, что фасилитаторам не следует вторгаться в содержание встречи.
Пример диалога. Передача идеи
Представим себе ситуацию, которая продолжает диалог из предыдущего примера. Правление ассоциации женщин-бухгалтеров оценивает текущую ситуацию и определяет стратегические приоритеты на следующие три года.
| Вице-президент по коммуникациям: | Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ. |
| Заведующий финансовым отделом: | И пусть тренинговые компании нам за это платят! |
| Фасилитатор: | Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Если они вас устраивают, то я бы хотел на секунду оставить роль фасилитатора и предложить дополнительную идею. Вы не возражаете? Что вы думаете насчет идеи партнерства с компанией, которая уже проводит курсы по лидерству, и того, чтобы ведущие бухгалтеры ассоциации могли бы преподавать вместе с их тренерами? |
| Вице-президент по программам: | Это прекрасная идея! Она мне нравится. |
| Фасилитатор: | В чем вы видите ее преимущества? |
| Вице-президент по программам: | Она дает нам уже готовую основу для работы. Нам нужно всего лишь убедиться, что все примеры и практические упражнения применимы в области бухучета. |
| Президент компании: | А кроме того, это отличный способ вовлечь высших руководителей в деятельность ассоциации. Таким образом мы заложим фундамент для внедрения программы по наставничеству. |
| Заведующий финансовым отделом: | А еще мы, вероятно, сможем взимать бо́льшую плату, если нашим партнером будет известная фирма! |
| Фасилитатор: | Все перечисленные преимущества мне очень нравятся. Какими словами мне стоит записать эту идею? |
Обратите внимание! Многие фасилитаторы отказываются использовать технику передачи идеи и даже вытягивающие вопросы. Они полагают, что роль фасилитатора состоит только в управлении процессом, а за его содержание несут ответственность сами участники встречи. Согласно этой точке зрения, фасилитатор не должен делать никаких высказываний, способных повлиять на содержание. Кроме того, сторонники этого подхода утверждают, что такое активное участие фасилитатора может привести к злоупотреблению: группа будет чаще соглашаться с его точкой зрения только из-за того, что он — ее лидер.
Я согласен с тем, что эти опасения имеют под собой основания; их стоит тщательно изучить и по возможности обсудить заранее с организатором встречи или с ее участниками. В главе 17 я более подробно остановлюсь на теме нейтральности фасилитатора.
Чтобы избежать смешения ролей, рассмотрите три следующие ситуации.
- До начала фасилитационной сессии спросите у организатора, можно ли вам будет подсказывать группе идеи, если вам покажется, что она что-то пропустила. Объясните, в чем заключается техника передачи идеи.
- Когда вы будете описывать основные правила, опишите свою роль и заметьте, что время от времени вы можете подсказывать идеи, но лишь тогда, когда участники, на ваш взгляд, упустили что-то важное; объясните, что именно вы скажете и почему.
- Заметив, что группа не видит какую-то потенциально важную и полезную для работы идею, сначала задайте продолжающий вопрос, затем вытягивающий и, только если никакой из этих подходов не принесет результата, привлеките к себе внимание (например, с помощью слов «Я хочу на минуту оставить роль фасилитатора и предложить еще одну идею…»), а затем используйте технику передачи идеи.
Мой опыт подсказывает, что, когда SMART-фасилитаторы задают вытягивающие вопросы и передают группе свои идеи, участники высоко ценят такую помощь и реагируют правильным образом. Однако люди, недостаточно владеющие навыками и техниками фасилитации, зачастую избегают этих более продвинутых типов вопросов.
Применение техник задавания вопросов
Вы можете использовать типы вопросов, обсуждаемые в этой главе, во множестве ситуаций. Ниже я привел два примера: прояснение ситуации в случае разногласий между участниками и использование начального вопроса в интервью.
Использование вопросов для прояснения ситуации и выявления причин разногласий
Зачастую разногласия, возникающие в ходе встречи, бывают вызваны плохим пониманием того, почему тот или иной человек отстаивает свою точку зрения.
Пример диалога. Противостояние «Получится» и «Не получится»
| Оптимист: | Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству. |
| Скептик: | Плохая идея. |
| Оптимист: | Нет, не плохая. В компании, где я раньше работал, мы уже использовали эту стратегию для решения целого ряда вопросов, причем с большим успехом. |
| Скептик: | Ерунда. Такие штуки могут работать где угодно, но только не здесь. У нас нет шансов на успех. |
| Оптимист: | Я не понимаю, почему вы так негативно относитесь к этой идее. |
| Скептик: | Я не отношусь к ней негативно. Я просто рассказываю вам, как обстоят дела в реальности, и о том, что ваша идея не сработает. |
Когда скептик говорит: «Это плохая идея», для оптимиста вполне естественно чувствовать, что он подвергается атаке. А когда человек подвергается атаке, возможны две стандартные реакции: принять бой (и, вероятно, потерпеть поражение) или пуститься в бегство. Оптимист предпочитает драться, и внезапно мы оказываемся в центре конфликта. Оптимист верит, что его самый сильный, нокаутирующий удар состоит в том, чтобы объяснить, какого «большого успеха» удалось достичь с помощью этого подхода в других местах. К сожалению, скептик почти сразу парирует удар, и битва разгорается с новой силой.
SMART-фасилитаторы знают, что чаще всего ни бой, ни бегство не могут считаться правильной реакцией. Зачастую самое верное решение во время конфликтов состоит в поиске точки соприкосновения — то есть в прояснении ситуации и выявлении источника несогласия. Если кто-то верит, что некая идея «плоха», фасилитатор должен сделать все возможное, чтобы группа поняла, прав ли этот человек и почему.
Пример диалога. Прояснение ситуации, помогающее избежать конфликта
| Оптимист: | Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству. |
| Скептик: | Плохая идея. |
| Фасилитатор: | Вполне возможно, что вы правы. Помогите нам понять: почему вы считаете, что это плохая идея? [прояснение ситуации] |
| Скептик: | Два года назад мы впустую потратили шесть дней на собрания, обсуждая, как улучшить процедуру найма, однако руководство не внедрило ровным счетом ни одной из наших идей. |
| Фасилитатор: | Как вы считаете, по какой причине руководство не внедрило ни одной идеи? [прояснение ситуации] |
| Скептик: | Нам сказали, что наши решения не дают никаких преимуществ. |
| Оптимист: | Из ваших слов можно сделать такой вывод: решив воспользоваться командным подходом, мы должны будем заранее сделать все, чтобы руководство обязалось внедрить наши рекомендации, если нам удастся продемонстрировать их преимущества. |
| Скептик: | Я сомневаюсь, что начальство согласится дать такие обязательства. А даже если и даст, я все равно не поверю. |
Использование вопросов типа B для интервьюирования кандидатов
Преимущество начального вопроса типа B состоит в том, что он помогает человеку увидеть образ ответа. Эта техника может оказаться достаточно эффективной при изучении сложной темы. К примеру, во время интервью кандидаты бывают не готовы критически оценивать себя или много рассказывать о своих слабых сторонах. Вопросы типа B облегчают задачу.
Пример диалога. Интервью
| Интервьюер: | Джерри, вспомните какого-нибудь своего начальника, который понимал вас лучше других, знал все ваши сильные стороны и всегда хотел, чтобы вы преуспели. Представьте себе, что я сижу напротив него прямо сейчас и спрашиваю насчет ваших достоинств и того, что удается вам лучше всего. Вот он улыбается, |
| думая о ваших навыках и способностях. Что мог бы сказать он о ваших главных сильных сторонах? | |
| Джерри: | Пожалуй, он сказал бы, что я умею то-то и то-то… |
| Интервьюер: | Предположим, что он рассказывает мне все это, а потом я говорю ему: «По вашим словам, парень почти святой. Давайте спустимся с небес на землю. Наверняка есть какие-то области, в которых ему есть куда расти. Ответьте мне, что именно помогло бы Джерри стать лучше?» Что бы сказал этот человек? |
| Джерри: | Наверняка он сказал бы, что хочет видеть меня… |
В данном примере, попытка заставить кандидата думать так же, как его бывший начальник, испытывавший к нему симпатию, помогла облегчить рассказ о слабостях. Кандидат получил возможность взглянуть на себя другими глазами и использовать чужие слова для того, чтобы адекватно описать области, в которых ему стоит совершенствоваться.
Последнее замечание относительно задавания вопросов
Вы узнали о множестве техник задавания вопросов и, возможно, чувствуете себя перегруженным. Позвольте поделиться несколькими советами, касающимися практического применения этой информации.
- Возможно, вы уже используете некоторые из описанных техник, сознательно или бессознательно. Я надеюсь, что, если мы дадим им названия и ограничим их применение отдельными областями, это позволит вам при необходимости применять техники более системным образом.
- Имея дело с менее знакомыми вам типами вопросов, выберите один или два, которые вы хотите использовать сразу же. Примерно раз в неделю перечитывайте разделы, посвященные этим вопросам, чтобы вспомнить всю касающуюся их информацию. В ходе разговоров ищите возможность использовать эти техники.
- Если вы не уверены, с каких типов вопросов нужно начать, то я бы рекомендовал такую последовательность:
— начальные вопросы;
— перенаправляющие вопросы;
— детализация;
— передача идеи.
Чеклист для задавания вопросов
Когда вы задаете вопрос, ожидая услышать разнообразные ответы, убедитесь в том, что он формирует живой образ, благодаря которому участники могут увидеть эти ответы.
- Начинайте с фразы, рисующей картинку в голове (к примеру, «Подумайте о…»).
- Создайте образ, позволяющий участникам увидеть ответы.
- Задайте прямой вопрос.
Выберите для своего вопроса подходящую форму.
- Используйте слово «можно», чтобы создать максимальное количество идей.
- Используйте слово «стоит», чтобы создать готовность к действию без чувства личной ответственности.
- Используйте слово «необходимо» для создания чувства ответственности.
- Используйте слово «будет», чтобы участники приняли на себя обязательства.
Направляйте обсуждение, используя реагирующие вопросы для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.
Реагирующие вопросы
| Задайте прямой исследующий вопрос для формирования критической оценки | «Почему это так важно?» |
| Задайте резюмирующий вопрос для уточнения того, что вы поняли | «Кажется, вы говорите о… Это действительно так?» |
| Задайте косвенный исследующий вопрос, чтобы помочь участнику дать необходимые пояснения | «Это важно, потому что …?» |
| Задайте вытягивающий вопрос, чтобы найти конкретные решения | «Существуют ли решения в области …?» |
| Задайте перенаправляющий вопрос, чтобы вернуть разговор в нужное русло | «Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов, чтобы не забыть, а затем вернуться к тому, что обсуждали ранее?» |
| Задайте продолжающий вопрос, чтобы помочь группе двигаться в нужном направлении | «Мы обсудили то-то и то-то. Что еще нам стоит сделать?» |
Помогите группе почувствовать, что именно ей принадлежит предложенная вами идея. Для этого, подбросив интересную мысль, просите участников встречи описать ее преимущества, а затем запишите ее их собственными словами.
В случае разногласий в группе проясните ситуацию и выявите их источник, задавая для этого вопросы со словом «Почему?».
Упражнения по развитию навыков
Естественно, что большинство из нас во время фасилитационной сессии будет использовать наиболее комфортные техники. Следовательно, очень важно заранее потренироваться в использовании нового инструмента перед тем, как вы начнете постоянно им применении. В ходе обучения мы просим людей задавать начальные и реагирующие вопросы в рамках шести упражнений, что значительно упрощает усвоение этих техник.
Также вам стоит как следует познакомиться с реагирующими вопросами — они улучшат ваши навыки руководства группой. Потратьте неделю на их освоение и использование в повседневных разговорах — это даст вам необходимую практику в уточнении, критической оценке, подтверждении, исследовании и т.д. Возможно, вы удивитесь, насколько хорошо перечисленные техники встраиваются в повседневное общение: «А почему это так важно? Вы говорите так, потому что …? Кажется, вы говорите о… Это действительно так? Есть ли какие-то иные решения?» Примеры помогут вам успешно начать диалог — причем конкретные формулировки не особенно важны.
