Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
До сих пор мы говорили о фасилитации группы, принадлежащей к культуре, отличной от вашей собственной. Но как работать с группами, участники которых происходят из разных культур? Например, что если часть присутствующих относится к культуре с высоким значением контекста, а часть — к культуре с низким? Что тогда делать? Вам могут помочь следующие стратегии.
Нэнси Луна Хименес делится мыслями о природе институциональной власти и о том, как фасилитация может перебить ее.
В начале этой главы вы узнали, что фасилитаторы, обладающие межкультурной компетенцией, знают о своих предубеждениях и корректируют стиль работы соответствующим образом. Знания и навыки помогают им более эффективно направлять процесс встречи и обеспечивать ценный опыт для всех. Как вы уже поняли, у фасилитатора есть обязанность справиться с дисбалансом сил в группе. Делая это, он служит образцом для других. Он также обладает способностью повышать чувство безопасности у людей при участии в обсуждениях независимо от того, какую роль они играют в группе. В этом разделе я помогу вам более глубоко понять, что такое превосходство и институциональная власть, как они влияют на группы и какими инструментами и процессами можно пользоваться, чтобы перебить их влияние во время фасилитационной сессии.
В разговорах о межкультурной фасилитации часто признаются различия, но редко говорится о том, что не все различия одинаковы. Некоторые из них представляют бо́льшую ценность, другие меньшую. Первые относятся к доминирующей группе — той, что обладает властью. Важно помнить, что превосходство никак не связано с численностью — это не самая большая группа, а скорее та, в чьих руках сосредоточена институциональная власть. В условиях организации доминирующей группой будет команда руководства или совет директоров. Однако в этом обсуждении я буду говорить о превосходстве на общественном уровне, которое проявляется в любой группе независимо от организационной структуры.
Если вы работаете фасилитатором в США, вам важно помнить, что доминирующей группой являются мужчины, белые, христиане (особенно протестанты), класс владельцев (те, кто получает достаточный доход от инвестиций, чтобы не работать), здоровые, гетеросексуалы, среднего возраста (не слишком старые и не слишком молодые). Прежде чем мы пойдем дальше, задумайтесь: что вы чувствуете, читая этот список? Вам кажется, что я обобщаю? Вы мысленно проверяете, к каким группам вы принадлежите, а к каким нет? Может быть, у вас в голове мелькает что-то вроде: «Но я не доминирую!» или «У меня нет власти просто потому, что я [вставьте любую из перечисленных групп]»? Это распространенная реакция, особенно в США. Доминирование заключается в том, что, будучи «прогрессивным» или непредвзятым человеком, вы не видите различий — игнорируете или принижаете их.
Когда я начала собственный бизнес по обучению и фасилитации групп, мне было 26 лет. Кто-то из вас подумает, что в этом возрасте уже вполне можно занимать положение лидера, но мне с трудом удавалось считать себя достаточно умной, опытной или взрослой. Я чувствовала себя слишком молодой, чтобы предложить другим что-то ценное. Я скрывала свой возраст и не рассказывала о себе ничего, что могло бы выдать его, из страха, что люди будут меньше доверять мне, узнав, как я молода. Когда дружелюбно настроенные участники встреч узнавали, сколько мне лет, они говорили: «Я не думал о вас как о двадцатишестилетней» или «Двадцать шесть лет — а уже такая умная!» Как будто я — исключение из правила. Как будто в 26 лет нельзя быть умным.
Эти слова раскрывают важное предубеждение и отношение с позиции превосходства. Сначала кажется, что раз они говорят, будто не думали обо мне как о двадцатишестилетней, то хотят сделать комплимент. Но спросите себя: почему бы им не думать обо мне как о двадцатишестилетней, что плохого в этом возрасте? Однако они пытаются стереть мое отличие и говорят: «Я думаю о тебе как о себе, а не как о другом человеке».
В то же время, человек стремится сделать для меня исключение по сравнению с ровесниками. Если они должны принять мою молодость, им необходимо отделить меня от моей группы, «индивидуализировать» меня и мой опыт и представить меня менее опасной отдельно от моей группы, отличающейся от их группы, их опыта, их системы ценностей или способа познания мира. Когда они превращают меня в «просто человека», я становлюсь диковинкой, перестаю быть частью опыта целого поколения, которое следует понять. Это эффект превосходства.
| Эффект превосходства | Эффект превосходства — это давление на любого, кто не является частью доминирующей группы, с целью вынудить его ассимилироваться или подчиниться данной группе; это также тенденция оказывать больше доверия, уважения, давать больше доступа или возможностей членам доминирующей группы. |
Организация, в которой я работаю много лет, состоит в основном из цветных и работает с представителями цветных сообществ. Несмотря на это на любой встрече обычно присутствует один или два белых участника на 20 человек.
На недавнем собрании, которое я вела, глава организации делился своим видением, составляющим часть процесса стратегического планирования. Это цветная женщина с более чем пятнадцатилетним опытом управления организацией, с высокой квалификацией и подтвержденным успешным опытом работы. Однако белый мужчина, недавно принятый в компанию, назвал ее видение «устаревшим» и «ошибочным», хотя у него самого нет опыта руководства и сопоставимой квалификации. Я видела, как члены группы — все цветные — уступили ему только потому, что он белый мужчина. Эффект от его слов, хотя мужчина и не смог предоставить доказательств, обосновать свой комментарий или предложить реальную альтернативу (он в основном критиковал и ставил все под сомнение), подорвал позицию лидера и перенес нагрузку на группу. Вот вам пример эффекта превосходства.
Эффект превосходства — особенно опасная ловушка для тех из нас, кто принадлежит к доминирующей группе. Проблема имеет две стороны: во-первых, если мы не говорим об отличии, то его как бы и нет, а если его нет, мы не можем иметь предубеждения против него; во-вторых, члены доминирующей группы приучены не видеть отличий или власти, которую имеют люди с определенными отличиями над всеми остальными. Находиться в доминирующей группе — значит понятия не иметь об эффекте превосходства: о бо́льших возможностях доступа, одобрении, признании значимости и материальных ресурсах, которые он обеспечивает доминирующей группе, и об исключении из области принятия решений, о преуменьшении значимости и о недоступности материальных ресурсов для подчиненной группы.
Отказ от ярлыков или отрицание отличий не избавляет нас от дисбаланса сил. Однако многие из нас, особенно фасилитаторы, привыкли считать, что во имя идеи мы должны соблюдать «нейтральность» и «объективность». Эти концепции и некритическое наблюдение за превосходством, свойственное такой точке зрения (ведь только определенные группы считаются «нейтральными»), могут привести к тому, что фасилитаторы будут игнорировать отличия, находящиеся прямо перед ними, в группах, с которыми они работают, и даже те, что свойственны самим фасилитаторам, и бессознательно или непреднамеренно отдавать предпочтение одному человеку по сравнению с другим просто потому, что он относится к доминирующей группе.
Во-первых, что я имею в виду, говоря «институциональная»? Любое общество организовано с помощью институтов. Я говорю не об организациях, а скорее, о системе, делающей из людей общество. К примерам институтов относятся семья и брак, органы охраны правопорядка, образование, здравоохранение, религия, политика, армия и СМИ.
Если взять это определение институтов, что я тогда подразумеваю под институциональной властью? Это не то же самое, что индивидуальная власть. Каждый человек имеет возможность принимать решения, действовать независимо и оценивать каждую новую ситуацию и контекст с помощью свежих мыслей и приобретенных знаний. Институциональная власть усиливает нормы и ценности, которые доминирующая часть общества считает «правильными».
В 1940–1950-е годы в США считалось, что курить — это круто (общество одобряло курение). Звезды кино курили на экране и в жизни. Реклама на телевидении создавала впечатление, что сигарета делает вас более привлекательным, популярным и умным. СМИ были институтом. Они пытались продать нам преимущество крутости, и курение было одним из механизмов. Это преимущество невозможно продать в США сегодня. По мере того как исследования демонстрируют все больше отрицательных эффектов курения, отношение в доминирующих группах сместилось, и СМИ отразили изменившиеся ценности. Доминирующие группы остались прежними, никуда не делся и их контроль над институтом — но изменились их ценности и чувства, связанные с курением. Теперь курение, по крайней мере в США, считается отвратительной, нездоровой и непривлекательной привычкой, и те, кто курит, делают это вопреки институциональным нормам и наказываются. Например, благодаря так называемым налогам на пороки сигареты подорожали. Даже такой влиятельный человек, как президент США Барак Обама, скрывал, что курит, не разрешал фотографировать себя с сигаретой и пользовался сочувствием публики, так как собирался бросить курить.
Многие из вас, прочитав этот пример, могут подумать, что как в 1940–1950-х, так и сегодня курение — индивидуальный выбор. С технической точки зрения, это так. Никто не заставлял президента Обаму покупать сигареты, брать их в руки, зажигать и вдыхать дым. Однако институциональная власть оказывала влияние на его выбор. Когда мы думаем о влиянии институциональной власти, мы не отрицаем субъектность личности; однако наше понимание субъектности личности становится более сложным, глубоким и показательным, когда мы смотрим на контекст и опыт, сформированный под влиянием институциональной власти на человека. Сложность разговора об институциональной власти заключается в том, что ее существование развенчивает миф о меритократии и иллюзию самоопределения. И все-таки игнорировать институциональную власть — значит понимать людей только отчасти, с предубеждением и ограниченно.
В глобальном и местном масштабе ни одну культуру невозможно считать абсолютно равной другой культуре. Во всех обществах некоторые люди пользуются бо́льшим доверием, более широкими возможностями и чувствуют себя избранными или лучшими просто потому, что принадлежат к определенным группам. Они не зарабатывают эти преимущества и не борются за них. Эти преимущества гарантированы им невидимой рукой институциональной власти, и, что символично, она усиливает превосходство доминирующей группы.
Группа, находящаяся в положении «лучше других», также имеет влияние на институциональную власть, то есть контролирует институты общества. Как житель США, я больше знакома с примерами превосходства в этой стране. Например, органы уголовной юстиции Соединенных Штатах имеют институциональную власть решать, считается поведением преступным или нет, и усиливают свое решение с помощью реакции, которую считает соответствующей поведению, — уровня или вида наказания, реабилитации или восстановительного правосудия. Что считать преступлением и как реагировать на незаконное поведение, определяется ценностями доминирующей группы. Ценности, разделяемые доминирующей группой, в любом обществе усиливаются институциональной властью.
Благодаря уникальному международному положению и влиянию США их превосходство выходит за границы собственной территории. Список доминирующих групп, приведенный в начале раздела, не ограничивается контекстом США, хотя и может иметь местные вариации. Важно признать, что США пользуются и более масштабным, международным превосходством.
Поняв, что такое превосходство, какое влияние оно оказывает и как усиливается институциональной властью, мы должны задать себе вопрос: какое значение имеет это все для фасилитаторов? Дело в том, что фасилитационные сессии проводятся не в социальном вакууме. У каждого человека есть опыт, сформированный группами, к которым он относится сообразно своему полу, сексуальной ориентации, расе, этнической принадлежности, религии, поколению, нации и т.д. Каждый человек одновременно и сознает, и не сознает, как он лавирует в системе координат институциональной власти, решая, когда стоит высказаться, чем поделиться, насколько уязвимым или открытым можно позволить себе выглядеть и т.д. Обычно фасилитаторы учитывают эти типы решений на уровне отдельных участников, команды или организации.
В обоих примерах мы оцениваем поведение команды или влияние отдельного человека на процесс и, следовательно, на продукт, произведенный группой. А что, если бы мы рассматривали варианты фасилитации с учетом институциональной власти?
Однажды меня попросили провести однодневную встречу для сотрудников факультета одного из университетов. Аудитория из 80 человек включала равное число представителей двух групп: первая состояла из преподавателей — белых, а также американцев африканского и азиатского происхождения (назовем ее группа В), — вторая — из обслуживающего персонала, в основном мексиканцев, иммигрантов или американцев в первом поколении (группа А). Когда сотрудники собрались утром к началу встречи, почти все представители группы А заняли задние ряды стульев, в то время как представители группы В — передние. Я остро осознала, что группа А физически уступила позиции группе В еще до начала встречи.
Какие механизмы институциональной власти действуют в приведенном примере? Как бы вы провели встречу, чтобы привлечь внимание присутствующих к этому механизму и обеспечить равное участие обеих групп, учитывая явный дисбаланс сил?
Социоэкономический классовый дисбаланс включает как рабочие обязанности и размеры окладов, так и уровень образования участников. Другая ось доминирования — это язык: в США хорошее владение английским языком дает явное преимущество в процессе встречи. (Записи на доске или письменные документы ведутся на английском, главная презентация делается на английском, и если и предоставляются услуги переводчика, то практически всегда перевод слушают участники, не говорящие по-английски.) Также включается механизм расовой и этнической принадлежности, особенно в отношении иммигрантов. Хотя США и являются нацией, созданной иммигрантами, мексиканцы считаются «хуже других», поскольку у них темнее кожа, ниже уровень образования и многие из них живут в США нелегально. Даже если они относятся к первому или второму поколению родившихся в США, все равно их считают иностранцами.
На встрече с участием двух групп, описанной выше, сегрегация так очевидна и настолько бросается в глаза, что не может не обратить на себя внимание фасилитатора. Однако участники разделились согласно молчаливым ожиданиям общества, исходя из статуса, предпочтений и превосходства. Большинство людей подумали бы, что ничего страшного не случилось. Или сказали бы, что тем, кто сел сзади, так комфортнее, поэтому пусть все останется как есть. Однако «комфорт» не является индикатором того, что правильно, а что нет. Важный аспект профессиональной фасилитации межкультурных групп заключается в том, чтобы научиться ставить под сомнение комфорт — и группы, и самого фасилитатора.
Моя коллега-фасилитатор поделилась историей из собственного опыта, когда она выбрала «комфорт» (а не то, что правильно), и он обернулся институциональным превосходством. Примерно посередине четырехчасовой встречи несколько участников, небелых и не принадлежащих к организационной иерархии, высказали несогласие с тем, как идет встреча. Они заявили, что беспокоящие их вопросы не затрагиваются и не включаются в процесс. Фасилитатор терпеливо объяснила, что группе нужно выполнить все пункты повестки, а ведь осталась всего пара часов. Она спросила: «Эти вопросы можно решить за рамками встречи или на одной из следующих встреч?»
Вы можете себе представить, как завершилась та встреча (да, это было нехорошо), но давайте извлечем из нее урок относительно того, как превосходство внушает нам чувство комфорта. В среде, где следование графику является ценностью (в США это доминирующая культурная норма), большинство фасилитаторов считают, что не могут переключиться на внезапно возникшие вопросы, особенно исходящие от обособленных групп или от человека, который рассержен или расстроен. В этом случае может примешиваться и другая мотивация (например, желание выглядеть компетентным или угодить клиенту), однако моя коллега признала, что в основном ей было просто комфортнее оставаться в рамках повестки. Отклонение от повестки привнесло бы во встречу двусмысленность и эмоции, что не соответствовало задачам фасилитатора. Все это связано с доминирующими в Америке ценностями. Моей знакомой было комфортнее настоять на соблюдении этих норм, не задумываясь о том, что она как фасилитатор также усиливала эффект превосходства.
Это всего лишь небольшой пример того, как стремление к комфорту сбивает фасилитаторов с пути. Не понимая, как связаны между собой комфорт и превосходство, мы рискуем сами занять позицию превосходства или усилить его эффект. Если вы стремитесь совершенствовать навыки межкультурной фасилитации, задумайтесь о том, что для вас важнее: собственный комфорт или комфорт группы. Задайте себе важные наводящие вопросы.
| Кому пойдет на пользу комфорт? |
|
Многие из нас чувствуют себя неловко в среде или ситуации, где есть опасность ошибиться. Стоит вспомнить, как к нам относились, когда мы делали что-то неправильно, и станет понятно, откуда эта неловкость: нас же столько раз стыдили! Нас столько раз заставляли почувствовать себя глупыми или некомпетентными! Понятно, что мы стремимся избегать ошибок или, по крайней мере, не дать другим поймать нас на них. Думаю, это особенно касается случаев межкультурной компетенции. Риск высок: нас могут обвинить в сексизме, расизме или предвзятости. Чтобы избежать этих ярлыков, мы перестраховываемся и действуем осторожно. Иначе говоря, уж лучше мы будем выглядеть идеальными, чем столкнемся с чем-то, к чему не готовы.
Однако, осторожничая, мы загоняем себя в рамки и начинаем притворяться. Мы ведем себя, как будто все понимаем, даже если это не так, и пока мы остаемся в рамках, созданный нами образ невозможно испытать на прочность. И мы чувствуем себя в безопасности, но оказываемся оторванными от участников и неэффективными. Человеку свойственно ошибаться; на ошибках мы учимся. Как можно научиться чему-то, не сделав сначала это неправильно?
То же самое относится к межкультурной фасилитации. Готовность совершать ошибки — одна из основных наших компетенций, особенно когда ошибки позволяют нам быть уязвимыми, учиться на различиях людей и лучше осознавать «слепые зоны», возникающие из-за эффекта превосходства.
Коллега-фасилитатор вел встречу команды, которой было поручено организовать и провести встречу в районе, где он живет. Устроителем встречи выступала Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения (NAACP), старейшая и крупнейшая организация по защите гражданских прав в США, и мой коллега четко сознавал, как важно, чтобы команда волонтеров, работающих с ним, включала как белых, так и черных участников. После нескольких встреч группа выбрала дату проведения встречи и разослала пресс-релиз. В течение нескольких часов начали поступать телефонные звонки и письма по электронной почте от представителей еврейской общины, так как выбранная дата приходилась на важный иудейский праздник Рош ха-Шана. Фасилитатор быстро и с уважением ответил на письма и звонки и договорился о личной встрече с наиболее активными лидерами общины. Он выслушал их, признал свою ошибку и извинился. В процессе обсуждения несколько лидеров заинтересовались проектом и стали активными членами организационного комитета. Вместе с фасилитатором они установили новую дату и очень успешно провели диалог со всеми жителями района.
Несмотря на разнообразие команды, в организационный комитет изначально не вошли представители еврейской общины. Отчасти из-за доминирующего положения христианства устроители встречи не заметили отсутствия иудеев в своих рядах и ничего не знали об иудейском календаре и важных праздниках, выбирая дату встречи. В отличие от христианских праздников, которые являются оплачиваемыми выходными, соблюдаются правительственными и коммерческими организациями и известны всем независимо от того, являются они христианами или нет, иудейские праздники в США в основном незаметны для людей, не принадлежащих к этой вере.
Оплошность не была ошибкой моего коллеги или организационного комитета — тут важно не судить, не искать виноватых и не рассматривать ошибку как признак некомпетентности. Такое отношение не создает условий, чтобы люди учились на ошибках. Помните, что в любом из мест, где вы занимаете доминирующее положение, вы беспомощны — если вы что-то не сознаете, то это результат, созданный и усиленный институциональной властью. Когда вы совершаете ошибку, важно помнить, что вы не должны себя ругать. Лучше просто признать ее, не оправдываясь, извиниться без всяких условий и постараться осмыслить произошедшее. Поступая так, вы будете развивать и углублять навыки межкультурной фасилитации.
Последней концепцией, которую нам предстоит рассмотреть на пути к межкультурной компетенции, является новый взгляд на культуру и ее определение. Давайте вернемся к определению культуры, предложенному ранее: «Культура — это одинаково запрограммированное мышление, которое отличает членов одной группы от другой. Культура включает бессознательное, воспринимаемое как должное, убеждения и мысли, связанные с группой, а также способы решения проблем. Она может проявляться в виде заявленных норм, рабочей философии, суждений и ценностей, которым верна группа. Зачастую культура включает в себя видимые организационные структуры и процессы, устоявшиеся формальные и неформальные системы, правила, традиции, ритуалы, порядки и обычаи».
Из определений всегда бывают исключения, однако это достаточно логично, чтобы считать, что определение культуры группы, какой бы динамичной и меняющейся она ни была, верно, когда мы наблюдаем отношение и поведение, достаточные, чтобы подтвердить приведенное определение, или имеем ограниченный контакт с данной конкретной группой и считаем, что определение верно, если не доказано обратное.
Источником поведенческой реакции группы на институциональную власть является масштабный систематический эффект, который можно объяснить культурой команды, отдельных людей или организации. Это поведение часто коренится в самоощущении и чувстве групповой идентичности, сформировавшихся в рамках и под влиянием доминирующей культуры. В конце концов, это чувство становится настолько привычным, что ошибочно принимается за культуру группы.
К несчастью для всех групп, занимающих «доминирующее» или «подчиненное» положение по отношению к институциональной власти, определение культуры, которое строится на повторяющемся и узнаваемом отношении и поведении, в лучшем случае является ограниченным. В худшем без понимания институциональной власти это определение культуры может усиливать дисбаланс сил.
Если нам удастся отделить истинную «культуру» от реакции на притеснение, то мы сможем позволить людям в полный голос заявить о своей идентичности (например: «Мужчина, канадец, представитель рабочего класса, гетеросексуал, иудей») и отказаться от поведения или отношения, отрицательным образом сказывающегося на них самих или других людях. Это важное разграничение дает всем возможность показывать, что считается человечным, конструктивным, естественным и безвредным в их группе, и бороться против подавляющего отношения и поведения, влияющего на их группу, — не путая одно с другим и не теряя чувства гордости и групповой идентичности.
Я выросла в религиозной семье. Оба моих родителя были примерными католиками, как и их родители. Я помню большие семейные сборища с многочисленной родней в зале при церкви — ни один из домов родственников не вмещал нас всех. Главные семейные праздники были связаны с церковью и обычно включали мессу и священника. Родители моей матери умерли больше четверти века назад, однако и по сей день каждый год в их память служат мессу, и их потомки, включая праправнуков, не знавших их, собираются на эту ежегодную мессу, за которой следует семейный обед.
Несмотря на то что я выросла в католической традиции, я отказалась от католицизма много лет назад из-за гомофобии и гонений на гомосексуалистов, сексизма и дискриминации по отношению к женщинам, антииудейского поведения и пособничества политике геноцида, расизма и грубой колонизации, а также из-за давних попыток геноцида туземного населения. Я решила, что больше не буду католичкой, и отвергла свою причастность ко всем ужасным проявлениям притеснений. Однако я все-таки оставалась католичкой, потому что как можно перестать быть тем, кто ты есть? Я не сумела отделить «культуру» от «культурных моделей поведения», но мне помогла это сделать одна мудрая монахиня. Она сказала: «Возвращайся в католицизм. Ты можешь любить все хорошее и доброе, что есть в нем, и говорить “нет” притеснениям. Но не путай это поведение с католицизмом, потому что оно не является католицизмом».
Когда я приняла решение оставить католицизм, это был мой способ сказать: «Мне не нравится некоторая часть религии, я стыжусь ее». Я чувствовала себя бессильной, и мне казалось, что лучшее, что можно сделать, — это уйти. В таком случае я могла бы почувствовать себя лучше, чем те католики, которые продолжали оставаться католиками, — но, к сожалению, я просто усилила чувство стыда.
У фасилитаторов есть возможность прояснить разницу между культурой — тем, что отличает группу, безвредным проявлением ее отличий, — и культурными моделями поведения, т.е. реакцией на институциональную власть и притеснения, которые не являются характерной частью идентичности группы. Если мы принимаем и уважаем эти культурные модели поведения как культуру, то также усиливаем саморазрушающее или угнетающее поведение внутри группы. Мы упускаем шанс создать среду, доступную для всех, и теряем возможности для диалога.
Вспомните предыдущий пример со встречей сотрудников университета, говорящих на двух разных языках и принадлежащих к двум разным культурам, где группа А села на задние ряды, а группа В — на передние. Теперь, когда вы поразмыслили об эффекте институциональной власти и ее влиянии на роль фасилитатора, я хочу вернуться к тому примеру. Я задала вопрос: «Как бы вы провели встречу, чтобы привлечь внимание участников к этому механизму и обеспечить равное участие обеих групп, учитывая явный дисбаланс сил? Что бы вы попробовали сделать?»
Вот несколько вопросов, которые зададут вам направление для размышлений. Пожалуйста, не забывайте, что конкретные вопросы будут зависеть от ситуации, поэтому пользуйтесь теми, что приведены здесь, только в качестве отправной точки для формулирования собственных вопросов. Возможно, будет полезно обсудить их с организатором или участниками встречи.
| Вопросы, помогающие выявить баланс сил и разрешить связанные с ним сложности |
|
Теперь, когда вы задали себе эти вопросы и подумали над тем, что можно было бы попробовать сделать в примере с сотрудниками университета, позвольте поделиться конкретными шагами, которые я предприняла, чтобы устранить или смягчить неравенство, возникшее в результате влияния институциональной власти.
| Предпринятые мною действия |
|
Сегодня я хорошо знаю заметные и незаметные способы, которыми институциональная власть и превосходство влияют на фасилитатора и его работу, несмотря на его отточенные навыки и страстное стремление к справедливости. По мере того как и вы будете все лучше осознавать их, вы сможете использовать инструменты, предложенные в этой главе, для переосмысления и пересмотра подхода к фасилитации встреч и повысите свою межкультурную компетенцию. В своем лучшем проявлении она позволяет оценить, смягчить и даже перебить воздействие институциональной власти. При максимальной эффективности межкультурная фасилитация дает возможность всем участникам прямо и искренне делиться своей мудростью, и тогда на коллективные решения группы влияют все ее члены. Межкультурная фасилитация создает пространство, где каждого видят, слышат и понимают. Спросите себя: возможен ли в человеческой жизни более глубокий опыт?
Во время перерыва в университетской встрече я осознала, что первую его половину с кем-то проговорила и у меня осталось очень мало времени, прежде чем мы продолжим, а мне очень надо было зайти в туалет. Влетев в дамскую комнату, я начала шарить глазами в поисках свободной кабинки. Но стоило мне войти, как женщины, находившиеся там, все мексиканки и другие латиноамериканки, увидев, что это я, начали наперебой говорить мне, как непохожа была нынешняя встреча на другие благодаря мне. Перебивая друг друга, они говорили, как гордятся, что я тоже латиноамериканка, что они чувствуют меня своей, что я понимаю их и что они могут свободнее высказывать свои мысли и быть самими собой. Я стояла и слушала. Со слезами на глазах, в которых они не отдавали себе отчета, они благодарили меня, снова и снова пожимали руки и обнимали. Одна за другой женщины благодарили меня, и я стояла, пока каждая из женщин смогла сказать, что хотела, дотронуться до меня и почувствовать удовлетворение.
Не знаю, сколько времени прошло, но в какой-то момент все закончилось, и я поняла, что осталась одна. И стоя посреди комнаты, я заметила, что у меня мокрые щеки. Я тоже плакала. Наверное, я поступила правильно. Я увидела, услышала и поняла их. И заметила, что это было важно для них. Я почувствовала и дополнительный груз ответственности (что скоро прошло), и глубокий покой (сохранившийся надолго). Не глядя на часы, я наконец зашла в кабинку.
— как расставить мебель в помещении;
— как будут приниматься решения;
— какая работа уже проделана;
— как следует открыть встречу;
— насколько вероятно своевременное начало;
— какими правилами следует пользоваться;
— каких вопросов лучше избегать;
— каково возможное непродуктивное поведение и как с ним лучше бороться;
— каким способом стоит поддерживать внимание группы;
— как сделать так, чтобы участники не уступали лидеру (если это возможно);
— как правильно завершить встречу;
— как распределить обязанности в конце встречи.
— Используйте энергию уровня 3 или измените уровень при необходимости.
— Скорректируйте повестку, если своевременное начало маловероятно, и подготовьте адекватные занятия для пришедших вовремя.
— Группам, принадлежащим к культуре с высоким значением контекста, давайте больше времени на то, чтобы познакомиться с собравшимися и с работой, проделанной в прошлом.
— Выберите процесс принятия решений, которым будет пользоваться группа.
— Выберите правила поведения с учетом культуры группы.
— Используйте необходимый уровень подробностей для контрольных проверок и указаний в зависимости от того, насколько группа терпима к двусмысленностям.
— Указывайте необходимый контекст, переходя к новым пунктам повестки дня.
— Если вы ведете встречу на своем родном языке, который не является основным для всей группы, и с трудом понимаете участников, попросите кого-нибудь «переводить» сказанное для вас или вести записи.
— Пользуйтесь стратегиями достижения консенсуса, соответствующими культуре группы, и избегайте полного консенсуса, если он не подходит.
— Разрешайте проблемы с непродуктивным поведением по мере необходимости, обращая пристальное внимание на то, как следует скорректировать методы в зависимости от оценки группы по шкале «Единоличная власть или распределение власти» и «Уважение к статусу или достижениям».
— Используйте работу в малых группах, чтобы люди чувствовали себя свободнее в условиях анонимности. Делите участников встречи на малые группы так, чтобы соблюсти баланс сил и уважение к статусу.
— Определите, какие области превосходства являются для вас общими с представителями доминирующей культуры и могут создать «слепую зону» (где вы не сознаете своего превосходства или пользуетесь им).
— Поставьте под сомнение мысль, что следует быть «нейтральным» или «объективным», и постарайтесь понять, в каких частях собственной системы ценностей вы необъективны или не нейтральны.
— Пользуйтесь инструментами (например, конструктивным слушанием, определенным порядком выступлений, переведенными печатными материалами, оборудованием для двустороннего перевода), разрушающими модели доминирования и способствующими равным отношениям в группе.
— Научитесь честно спрашивать себя, стараетесь вы ради собственного комфорта или ради комфорта группы; научитесь навыкам, помогающим осознавать двусмысленность.
— Будьте готовы делать ошибки, позволять другим указывать вам на них и учиться на собственном опыте.
— Отделяйте культуру (безвредное для других или характерное для группы) от культурных моделей поведения (то есть от реакции группы на притеснения или систематическое, структурированное институциональное определение объектов преследования).
Подготовьтесь к работе с межкультурными группами, сделав упражнение «Оценка понимания культуры». Этот инструмент поможет вам понять, что ваша природная склонность и культурные предубеждения могут быть совершенно не такими, как у групп, с которыми вам, вероятно, придется работать.
Готовясь к следующей фасилитационной сессии, подумайте, как можно скорректировать ваш естественный стиль работы, чтобы более полно удовлетворить потребности группы. Просмотрите вопросы, помогающие выявить баланс сил и разрешить связанные с ним сложности (эти вопросы перечислены в разделе «Роль фасилитатора в создании справедливой среды»). Что бы вы сделали по-другому, чтобы перебить, а не поддерживать эффект превосходства?
Войти с помощью соц. сетей: