Довольно часто можно услышать, как люди говорят о том, как влияют на группу или организацию беби-бумеры, представители поколения Х или Y. Список, который вы найдете ниже, включает пять поколений: представители четырех из них сегодня работают в организациях, представители пятого — на подходе. В списке также показаны годы рождения. Далее вы найдете более подробные портреты людей, принадлежащих к каждому из них, и описание того, что важно для представителей того или иного поколения на фасилитационной сессии и чего они ждут от фасилитатора. Мы помещаем здесь эту информацию, чтобы помочь вам лучше понять потребности всех членов группы и проявить по отношению к ним эмпатию.

Поколение	Годы рождения
Молчаливое поколение Беби-бумеры Поколение Х Поколение Y Поколение Z	1925–1942 1943–1960 1961–1981 1982–2003 2004–2025

Следующее описание адаптировано из книги «Гибкий бизнес-лидер» (Agile Business Leader) с разрешения Барри Брюстера и Айлин Дауз.

Молчаливое поколение (родившиеся в период 1925–1942 годов)

Это поколение также называют поколением радио, строителей, ветеранов, зрелых людей, послевоенным, величайшим, поколением воздушных налетов, искателей, традиционалистов или детьми депрессии.

В молодости на представителей молчаливого поколения повлияла Великая депрессия и Вторая мировая война. Они выросли во времена, когда каждому следовало выполнять свой долг (нравилось ему это или нет), а детей должно было «быть видно, но не слышно». У многих отцы воевали на фронтах Первой мировой. Молчаливое поколение выросло в удушливых условиях войны и экономического кризиса. Эти люди достигли совершеннолетия слишком поздно, чтобы снискать боевую славу, и слишком рано, чтобы стать свободными духом. Они консервативны, трудолюбивы и склонны к четкому мышлению, предпочитают правила, порядок и формальную иерархию. Они живут по принципу «кто попусту не тратит, тому всегда хватает» и ненавидят влезать в долги. Представители молчаливого поколения представляют себе прогресс как медленное, постепенное продвижение с минимальным риском. Они считают, что упорный труд — это «хорошо» и «нормально». Мало того, они уверены, что могут достичь всего, просто много и старательно работая. Их подростковые годы были отмечены музыкой, модой и развлечениями, благодаря которым эта группа приобрела склонность к потреблению. Они с подозрением относятся к тем, кто разбогател благодаря везению или азартным играм.

Представители этого поколения ценят:

• справедливость;
• последовательность;
• ясность;
• прямоту;
• уважение к людям;
• честность;
• преданность.

Представители этого поколения ожидают от фасилитатора, что он будет:

• демонстрировать самоотдачу;
• ставить долг выше удовольствия;
• следовать правилам;
• упорно трудиться;
• обеспечивать и ценить закон и порядок;
• уважать положение и должность человека;
• действовать осмотрительно;
• проявлять самостоятельность;
• откладывать вознаграждение;
• вести себя скромно;
• проявлять терпение;
• выражать эмоции сдержанно;
• работать с пользой.

Беби-бумеры (родившиеся в период 1943–1960 годов)

Беби-бумеры дали нам культуру 1960-х, противоположную культуре послевоенного поколения и скандально прославившуюся наркотиками, сексом и рок-н-роллом. К этому же поколению принадлежит субкультура хиппи, зародившаяся в США в начале 1960-х и распространившаяся по всему миру. Это поколение разочаровалось в традиционных институтах и начало искать новый, более естественный образ жизни. Беби-бумеры создавали собственные коммуны, слушали психоделический рок, начали сексуальную революцию и использовали наркотики вроде марихуаны и LSD для исследования альтернативных состояний сознания. Они протестовали против войны во Вьетнаме и были инициаторами IT-революции. С возрастом они стали еще бо́льшими потребителями и накопили больше денег (и долгов), чем любое другое поколение. Беби-бумеры — трудоголики, энергичные, ориентированные на достижение целей и финансовые результаты деятельности. Они следят, чтобы каждый вносил свой вклад в общее дело; их мотивирует видение, миссия и стратегия; они стремятся к созданию игрового поля с равными правами и возможностями для всех, кто согласен с ними.

Представители этого поколения ценят:

• выдающиеся достижения;
• идеализм;
• оптимизм и позитивное отношение;
• автономию;
• отсутствие ограничений;
• самовыражение;
• самореализацию;
• имидж;
• личное вознаграждение;
• личный рост;
• здоровье и благосостояние;
• вовлеченность;
• командное взаимодействие;
• работу;
• ностальгию;
• политическую активность;
• капитализм со свободным рынком.

Представители этого поколения ожидают от фасилитатора, что он будет:

• демонстрировать тепло и заботу;
• проявлять компетентность;
• вести себя честно;
• демонстрировать лояльность;
• относиться к людям как к равным;
• указывать цель каждого задания;
• использовать демократичный подход;
• создавать и поддерживать позитивное, радостное настроение;
• обеспечивать выполнение группой работы;
• давать много возможностей поработать в команде.

Поколение Х (родившиеся в период 1961–1981 годов)

Представители поколения Х, также известного как поколение демографического спада, поколение Е, поколение девяностых и поколение бумеранга, выросли без надзора, родители многих из них развелись. Они пережили эру кризисов — от Уотергейта и Вьетнама до энергетического кризиса и падения коммунизма. Они считали, что взрослые не понимают, что происходит. Взрослые стали более занятыми, и представители поколения Х были первыми в истории, чьи матери принимали противозачаточные таблетки, чтобы больше не иметь детей. Это поколение MTV, подвергшееся влиянию моды, музыки и сленга, которые транслировались через клипы на недавно созданных музыкальных кабельных каналах. Часто, пожив некоторое время самостоятельно, эти люди возвращались в родительский дом. Они выросли в период экономического спада. Повзрослев, они столкнулись с последствиями СПИДа, так что отношения они строили осторожнее, чем предыдущие поколения. Они скептически относятся к корпорациям, понимая, что большой стаж работы на одном месте вряд ли принесет им такие же дивиденды, как их родителям и дедам. Им нужна возможность выбора и гибкий график, им не по нраву тотальный контроль — они предпочитают свободу и такую работу, где о них судят по результатам. Они не просто любят перемены, а нуждаются в них. Представители поколения Х стремятся к балансу в жизни: в отличие от своих родителей, которые жили ради работы, они работают ради жизни. Они хотят действовать по правилам, но эти правила должны исходить от авторитета. «Сейчас» для них значит больше, чем «завтра». Они не спрашивают: «Правда ли это?» — они хотят знать: «Это работает?» Они стремятся к духовному развитию и верят в сверхъестественное. Музыка играет важную роль в их жизни: это окно в их душу и язык самовыражения.

Представители этого поколения ценят:

• готовность ставить под сомнение систему;
• готовность к изменениям;
• прямолинейность;
• компетентность;
• гениальность;
• неформальность;
• гибкость;
• результаты;
• возможность учиться;
• честность;
• преданность.

Представители этого поколения ожидают от фасилитатора, что он будет:

• проявлять готовность к изменениям;
• демонстрировать техническую грамотность;
• иметь прагматический подход к жизни;
• уважать индивидуальность;
• давать возможность выбирать;
• немедленно вознаграждать;
• создавать непринужденную и неформальную обстановку;
• обеспечивать возможности для обучения;
• обеспечивать возможности для глобального мышления;
• относиться с уважением к атмосфере.

Поколение Y или N (родившиеся в период 1982–2003 годов)

Также известное как сетевое поколение, поколение двухтысячных, поколение миллениума, новые бумеры, поколение Y — поколение, наиболее многочисленное в истории. Этих людей также называют «поколением текстовых сообщений», так как они выросли с сотовыми телефонами. Они родились и повзрослели после холодной войны, в новую эру глобализации, развития коммуникационных технологий и беспроводной связи. Они живут во времена небывалого разнообразия и широких возможностей познакомиться с другими культурами. Они обладают способностью отсеивать каждую команду, просьбу и инструкцию, не имеющую приемлемого разумного объяснения. Они всегда требуют объяснения причин. С ними не пройдет традиционное «потому что я так сказал». Они живут в мире, который не выдерживает давления, и каждый день ощущают хрупкость окружающей среды. Видя это, они умеряют свои потребности и стремятся изменить мир.

Представители этого поколения ценят:

• мотивацию;
• сотрудничество;
• позитивный настрой;
• организацию;
• четкие указания;
• людей, ориентированных на достижения;
• готовность ставить все под сомнение систему;
• готовность к изменениям;
• соответствие дел словам;
• способность человека быть наставником;
• поддержку и свободу;
• готовность начальника дать им работать в собственном темпе и собственными методами;
• честность;
• преданность.

Представители этого поколения ожидают от фасилитатора, что он будет:

• демонстрировать оптимизм;
• способствовать установлению связей;
• обеспечивать возможности для изменений;
• создавать обстановку, благоприятную для достижений;
• способствовать общению;
• побуждать группу к коллективным действиям.

Поколение Z (родившиеся в период 2004–2025 годов)

Это поколение, также известное как цифровое, выросло в мире равенства полов на работе и дома, где семьи с одним родителем или родителями одного пола распространены так же, как традиционные. Их жизнь наполнена структурированной деятельностью, а их родители пользуются новыми технологиями для обучения и развлечения своих детей. Этому поколению суждено стать уникальным, так как оно растет в условиях постоянного доступа к интернету, массового распространения сетевых видеоигр и огромных онлайн-пространств. Цифровой и виртуальный мир для них родной. Они живут в среде, наполненной стимулами, но имеющей слабые межличностные отношения. Эти молодые люди — очень активные потребители, они оказывают значительное влияние на решения их родителей о покупках.

Представители этого поколения ценят:

• готовность к изменениям;
• готовность ставить под сомнение систему;
• способность человека быть наставником;
• честность;
• преданность.

Представители этого поколения ожидают от фасилитатора, что он будет:

• создавать разумные повестки дня;
• обеспечивать возможности действовать самостоятельно;
• сводить к минимуму деятельность, где важны социальные навыки;
• максимизировать процессы, в которых поощряется нонконформизм и не поощряется уважение к авторитетам;
• позволять присутствующим сосредоточиваться на себе;
• обеспечивать доступ к интернету;
• выделять время для тщательного планирования.

Заключение

Судя по нашему опыту, широкие взгляды на культуру помогают понять, как человек думает, ведет себя и воспринимает мир. Фасилитаторы, придерживающиеся таких взглядов, помогают другим осознать, как предположения о культурных различиях влияют на группы и способствуют межкультурному сотрудничеству. Чтобы обеспечить четкий ход работы во время встречи с участием представителей разных культур, мы предлагаем следующее:

• поставить четкие, прозрачные задачи и цели;
• настаивать на политике обмена информацией;
• обеспечить практичные, удобные для участников встречи инструменты;
• пользоваться процессами, экономящими время;
• признавать вклад участников;
• подготовить четкие инструкции и доступно их объяснить;
• установить правила относительно многозадачности.

Несомненно, межкультурная динамика будет все так же влиять на работу фасилитаторов, и те из нас, что игнорируют потребности и взгляды представителей различных культур, подвергают себя риску. К сожалению, не существует универсальной формулы или стратегии, гарантирующей успех встречи с участием представителей разных культур. Однако, поняв собственные культурные предубеждения и внеся необходимые коррективы в свой стиль работы, фасилитаторы могут направить процесс в нужное русло и обеспечить ценный опыт для всех присутствующих. В следующем разделе мы поговорим о том, как адаптировать секреты фасилитации в соответствии с культурными потребностями групп.

Применение секретов фасилитации к межкультурным группам

В этом разделе ко мне присоединится Юнис Шенкленд, которая поделится идеями о применении секретов фасилитации к межкультурным группам.

Секреты фасилитации были составлены на основе нашего совместного более чем тридцатилетнего опыта проведения встреч, а также опыта сотен фасилитаторов, с которыми мы беседовали или которых обучали. Однако, поскольку мы принадлежим к западной культуре, как и многие наши коллеги, с которыми мы работаем, секреты фасилитации были созданы с учетом западной аудитории. Так как же применять их при работе с людьми, принадлежащими к другим культурам? В этом разделе мы с Юнис сосредоточимся на стратегиях фасилитации представителей культур, отличающихся от вашей собственной. Мы рассмотрим, как применять основные инструменты, речь о которых шла в предыдущих главах.

Как уже говорилось, важно понимать среду, в которой вы оказались. Однако старайтесь чрезмерно не полагаться на культурные стереотипы. Например, если вы ведете встречу в Германии, вам, конечно, следует помнить об определенных принятых здесь нормах. Но понимать культурные особенности конкретной организации не менее важно, чем национальные. Например, культура инжиниринговой компании будет отличаться от культуры маркетинговой. И в разных инжиниринговых компаниях культура также будет отличаться. Кроме того, культура конкретной команды, с которой вы работаете, может оказывать на ее членов большее влияние, чем культура компании. Так что используйте широкое представление о культурных различиях только в качестве отправной точки для понимания культуры конкретной группы.

Давайте рассмотрим, как можно адаптировать основные секреты фасилитации из каждой главы этой книги к межкультурной среде. Давайте предположим, что мы собираемся работать с англоговорящей группой топ-менеджеров японской компании, производящей ручные сканеры, которая должна разработать трехлетний стратегический план.

Глава 2. Секреты задавания вопросов

Начальный вопрос

Несмотря на то что группа говорит по-английски, мы запишем начальный вопрос для каждого крупного пункта повестки дня на доске, чтобы участники могли прочитать и понять его. Избегайте жаргона и разговорных выражений.

Реагирующие вопросы

• Задавая реагирующие вопросы, мы, скорее всего, будем довольно часто пользоваться разделительными вопросами типа: «Это важно, не правда ли?» Такой вопрос служит подтверждением того, что группа движется в одном направлении.
• Лучше смягчать прямые вопросы вроде «Почему это важно?», чтобы их не восприняли как сомнение. Такого можно добиться, понизив голос или добавив в начало вспомогательные слова, например: «Помогите мне понять, почему это важно». А еще лучше будет немного изменить вопрос: «Помогите мне понять, чем это важно». Смысл состоит в том, что, работая с японской группой, лучше применять менее провоцирующий подход.

Выяснение подробностей

• Если вы работаете с группой, принадлежащей к культуре с высоким значением контекста, где непрямые коммуникации считаются нормой, вам может быть нелегко получить дополнительную информацию напрямую, задавая типичные реагирующие вопросы. Подойдите к этой задаче с другой стороны, попросив: «Расскажите поподробнее» или «Какая история приходит вам в голову в связи с этим? Опишите, что бы было, если…»

Пример. Какова задача?

Как культура влияет на задачу встречи? Рассказывает Юнис Шенкленд.

Во время коуч-сессии для фасилитаторов один из участников поделился с группой историей подготовки. В начале встречи он вполне благоразумно спросил, чего хочет достичь группа. Он употреблял слова «задача», «результат» и «достижение» и с помощью примеров пояснял эти термины.

Но члены группы один за другим говорили, что их задача — пройти рабочий процесс вместе. Их больше интересовал путь, который им предстояло преодолеть, чем результаты. Это было отходом от общепринятого правила, что фасилитационная сессия должна принести ощутимые результаты. Оказалось, что группа состояла из буддийских монахов.

Отсюда следует извлечь урок: вы должны попытаться узнать, с кем вам предстоит работать, проверить свои предположения и четко понять, что вы знаете о группе, а что — нет. Кроме того, перед встречей выясните у членов группы, чего они хотят, не стоит опираться на ваши собственные представления о том, чего они могут хотеть!

Глава 3. Секреты подготовки

Самоподготовка

• При подготовке к встрече с участием межкультурной группы рекомендуем сделать упражнение «Оценка понимания культуры». Это поможет вам лучше понять ваши собственные предубеждения и выявить тенденции, которые, возможно, нужно скорректировать.
• Проводя встречи с представителями японских компаний, важно обращать внимание на должности говорящих. Вероятно, не стоит спрашивать руководителя высшего звена, не возражает ли он, если его замечание не по теме вы внесете в список вопросов. Он сам или члены группы могут посчитать это оскорбительным или неподобающим.
• Правило «Должности оставляем за дверью», которым мы обычно пользуемся, имея в виду, что во время встречи не будем вспоминать о рангах и относиться ко всем участникам одинаково, не подходит для японцев, так как для них имеет большое значение положение человека в системе. А для некоторых групп важно обращаться к людям по их должности. Как всегда, посоветуйтесь с организатором, чтобы выяснить, что подходит, а что нет.

Культура группы

• После того как вы разберетесь с собственными культурными предубеждениями, вам необходимо будет понять культуру группы. Одна из возможных стратегий — попросить организатора сделать упражнение «Оценка понимания культуры» и выявить положение группы на разных осях. Поняв группу лучше, вы увидите, какие изменения необходимо внести в стиль и методы фасилитации.

Беседы с участниками

• Разговаривая с участниками перед встречей, возможно, вы обнаружите, что люди, принадлежащие к культурам с низким значением контекста (набравшим мало очков по оси «Прямые или непрямые коммуникации»), чаще дают прямые ответы с подробностями, в то время как представители других культур могут выражаться более уклончиво; в некоторых случаях они ожидают, что вы будете задавать наводящие вопросы или сможете уловить смысл «между строк». Особенно это относится к культурам с высоким значением контекста.
• Групповые беседы с участниками — довольно распространенное явление в нашей практике, однако перед межкультурной встречей лучше собрать анонимные комментарии. Поскольку на Западе высоко ценится прозрачность и открытость, мы обычно советуем так не делать, но анонимные комментарии могут быть полезны в группах с высокой дистанцией власти.
• Представители некоторых культур и люди с определенным стилем обучения предпочитают заранее прочитать вопросы фасилитатора и записать ответы. Так они не произведут впечатление, что не знают ответов, и не «потеряют лицо».

Расстановка мебели в помещении

• Расстановка мебели в помещении может в том числе демонстрировать ваше внимание к культурным нормам. Создавая обстановку, знакомую участникам, вы делаете ее безопасной с их точки зрения и добиваетесь их доверия.
• Некоторые культуры отличаются большей формальностью, и ее представители будут лучше чувствовать себя в комнате, где установлен главный стол, украшенный цветами, с микрофоном для каждого участника. В этом случае вступительная часть будет особенно важной.
• Для культур с высокой потребностью в личном пространстве используйте просторные помещения, где люди могут находиться на значительном расстоянии друг от друга. Избегайте расстановки мебели, при которой они будут сидеть бок о бок.
• Как всегда, следует учитывать влияние рассадки участников на цель и желаемые результаты встречи. Но, независимо от этого, культурные ожидания и нормы играют здесь важную роль.

Пример. Фасилитация встречи по стратегическому планированию правительства одной из стран Карибского бассейна

Я имел удовольствие вести встречу, где правительство одного из островных государств Карибского моря разрабатывало национальный стратегический план. На встрече присутствовали 125 участников, в том числе министры, представители частного сектора и местные лидеры. Я исполнял роль главного фасилитатора, вместе со мной работал еще один опытный фасилитатор из нашей организации. С группами нам помогали семь фасилитаторов, предоставленных местной консалтинговой фирмой, координировавшей встречу. На том мероприятии я получил два важных урока фасилитации в других культурных условиях.

Во-первых, несмотря на то что представители консалтинговой фирмы кратко рассказали нам о культуре страны, я, открывая встречу, столкнулся с проблемами, к которым был не готов. Встреча началась с приветствия организаторов. Пока они говорили, я заметил, что участники за разными столами ведут посторонние разговоры, некоторые довольно громко. К тому времени как меня представили присутствующим, ситуация совершенно вышла из-под контроля.

Во время стандартного вступления я обычно рассказываю о повестке, а затем об основных правилах. Однако в этот день я понял, что нужно начать с правил. Среди них было и правило «Уважайте говорящего», и я подчеркнул его, сказав: «Если человек говорит, беседовать в этот момент с соседом невежливо. Так вы даете понять, что ваши слова важнее слов выступающего. Мама учила меня, что так ведут себя невоспитанные дети. Давайте сегодня не будем огорчать мою маму и договоримся с уважением относиться к выступающему и вести только один разговор. И если кто-то попытается заговорить с вами во время выступления другого человека, просто скажите ему “вспомни про маму Майкла”, чтобы напомнить о вежливости».

При работе с большинством групп, когда я объясняю это правило подобным образом, то ему практически сразу начинают следовать. Но с той группой номер не прошел. Нам пришлось постоянно напоминать присутствующим, что они расстраивают мою маму. Мы также были вынуждены видоизменить процессы, чтобы минимизировать работу в больших группах и обеспечить постоянную вовлеченность и взаимодействие участников. Для этой аудитории презентации длиннее 12–15 минут не годились.

Я узнал не только о высокой вербальной активности группы, но и важности понимания культурных норм в отношении поведения. В США «эффектным опозданием» называют появление кого-либо после официального начала мероприятия, чтобы подчеркнуть занятость или популярность человека либо обратить внимание на то, что он пришел. Однако на этом острове эффектное опоздание считалось позволительным только для премьер-министра. Как они такого добивались? После прихода премьер-министра больше никому не позволялось войти в комнату, а присутствующие не могли уйти раньше премьер-министра. Термин «аудитория поневоле» приобрел новое значение.

Глава 4. Секреты открытия сессии

Начать вовремя?

• В западной культуре предпочитают начинать вовремя, хотя здесь возможны варианты в зависимости от корпоративных норм. SMART-фасилитаторы стремятся своевременно начинать встречи, и секреты фасилитации предлагают в связи с этим несколько стратегий.
• Однако во многих культурах отношение ко времени сильно отличается от принятого на Западе. В таких группах время начала, указанное в повестке дня и, возможно, даже согласованное заранее всеми сторонами, считается скорее ориентировочным.
• Чтобы отнестись с уважением к прибывшим вовремя, в начале встречи проведите упражнение на вовлечение, полезное для участников, но не требующее общего присутствия. Это время также можно использовать для общения, повторения результатов предыдущей встречи или знакомства с повесткой дня.
• Если вы проводите встречу с японцами, лучше поговорить о своевременном начале с организатором и участниками, чтобы убедиться, что у вас совпадают представления о времени начала.

С чего начать вступительную часть

• Как говорилось в секретах начала встречи, когда люди входят в комнату, как правило, их интересуют две вещи: зачем они здесь, и чего они достигнут. Учитывая это, традиционное начало включает следующие пункты в таком порядке:

  — информируйте: цель и результат встречи;

  — воодушевите: почему это важно;

  — наделите полномочиями: какую роль их просят сыграть;

  — вовлеките: их личные задачи;

  — повестка: как будет использовано их время;

  — основные правила и парковочные доски;

  — представление участников.

• Однако в соответствии с культурой вашей группы, возможно, правильнее будет начать с представления присутствующих и построения взаимоотношений, а затем перейти к тому, зачем здесь все эти люди, чего собираются достичь и как. То есть в первую очередь вы представите участников, причем на это может потребоваться больше времени, чем несколько минут. Особенно это касается культуры азиатских и африканских стран.
• Что касается встречи с японским производителем, которую мы рассматриваем в качестве примера, то ее участники уже очень хорошо знали друг друга. Однако представители культуры с высоким баллом по шкале «Уважение к статусу или достижениям» могут захотеть больше узнать о других и показать себя.
• Кроме того, работая с группой с высоким значением контекста, лучше немного «походить по окраинам, прежде чем двигаться в центр», а не начинать с самого важного.

Воодушевление

• Рекомендуемая нами вступительная часть включает специфические занятия, предназначенные для того, чтобы воодушевить группу. Например, во время вступительного слова вы вдохновляете присутствующих, сообщая им о роли, которую им предстоит сыграть. Кроме того, вы спрашиваете их о личных задачах на встрече и затем предлагаете скорректировать повестку дня, чтобы решить все эти задачи.
• Подобные вдохновляющие занятия могут не подойти для культуры с высоким баллом по шкале «Единоличная власть или распределение власти». Члены таких групп могут считать, что план работы составлен ответственными лицами и не подлежит обсуждению. Поэтому им будет непонятна цель ваших действий, направленных на воодушевление.
• В таком контексте воодушевление выглядит совершенно по-другому. Например, вы можете помочь членам группы говорить более откровенно, попросив их рассказать о своем вкладе в обсуждаемую тему.

Основные правила

• Отбор и объяснение основных правил необходимы для успешного проведения встречи, отражающей потребности вашей группы. В зависимости от правил участники увидят, что вы полностью понимаете или совершенно не понимаете их культурные нормы, а также узнают, как извлечь из встречи максимальную пользу.
• Правила часто называют принципами работы, методами вовлечения, нормами группы и соответствием критериям. Выберите термин, приемлемый для культуры, с представителями которой вы работаете.
• Если, проводя встречу с представителями культуры, отличной от вашей собственной, вы применяете стандартные правила, то, вероятно, вы адаптировали подход к фасилитации недостаточно, чтобы удовлетворить потребности группы.
• Как уже говорилось, на встрече руководителей-японцев, пожалуй, стоит отказаться от одного из самых распространенных правил «Должности оставляем за дверью». Можно добавить правило, с помощью которого вы периодически будете проверять, не упустили ли важного вопроса, проводя обсуждения в малых группах или тайные голосования.

Глава 5. Секреты концентрации

Контрольные проверки

• Применяя контрольные проверки (обзор пройденного, обзор предстоящего, общая картина) к каждому пункту повестки, вы помогаете участникам не сбиваться и обеспечиваете четкое понимание места каждого элемента повестки в обсуждении в целом.
• Контрольная проверка подразумевает, что все готовы двигаться дальше, а те, кто не готов, скажут об этом.
• Однако в некоторых культурах, особенно с высоким баллом по шкале «Прямые или непрямые коммуникации», крайне маловероятно, что люди дадут знать, что не готовы двигаться дальше.
• Соответственно, в этих группах, включая и наших японских топ-менеджеров, важно перед контрольной проверкой делать обобщение и проводить проверку консенсуса. Например, можно сказать: «Мы обсудили ряд вопросов, в том числе… Нужно ли нам обсудить что-то еще или можем переходить к следующему пункту повестки дня?»
• В качестве альтернативы можете задать группе вопрос и провести круговое обсуждение. Представители некоторых культур не выскажут собственного мнения, если не обратиться непосредственно к ним.

Указания

• Метод указаний PeDeQs (цель, пример, указания, исключения, вопросы, начальный вопрос) ясно дает понять участникам, что́ их просят сделать, почему и как.
• Группы с низким баллом по шкале «Терпимое или нетерпимое отношение к двусмысленности», не нуждающиеся в многочисленных правилах, могут рассматривать PeDeQs как слишком простые или детские принципы. Этим группам лучше просто сообщить цель, дать указания и задать начальный вопрос.
• Напротив, при работе в культуре, где не терпят неопределенности (вроде японцев), лучше использовать полные PeDeQs в соответствии с установленной процедурой и убедиться, что все поняли указания, прежде чем начать.

Перенаправление комментариев

• Как указывалось ранее, перенаправляющий вопрос, используемый, чтобы вернуть дискуссию в нужное русло, может хорошо подойти для культуры с низким баллом по шкале «Единоличная власть или распределение власти».
• Однако в группе с высокой дистанцией власти, к которой относится и группа руководителей японской компании, нам понадобится сосредоточиться не только на том, что сказано, но и на том, кем это сказано, так как указывать высокопоставленному участнику, о чем ему следует говорить, может оказаться неподходящим решением.
• Нашей типичной реакцией на высказывание не по теме будет его перенаправление со словами «Хорошая мысль. Давайте поместим ее в список вопросов, чтобы не забыть, и вернемся к обсуждению…» В группе с высокой дистанцией власти можно сказать: «Вы хотите рассказать нам поподробнее об этом сейчас или предпочтете отложить, пока мы не обсудим …?» Таким образом, вы даете возможность говорящему самостоятельно принять решение.
• Помните, что перенаправление, даже в такой форме, в некоторых культурах требует деликатности, чтобы у участников не сложилось впечатление, что вы с пренебрежением относитесь к должностям. Не спешите с ответом: дайте человеку закончить, а затем скажите: «Нам может понадобиться время, чтобы обсудить это в малых группах». Представьте себя танцором, который старается не наступать партнеру на ноги. Важно давать простор группе, подстраиваясь под ситуацию, но при этом не забывать о цели и результате встречи.
• Если говорить о нашей японской группе, не следует забывать, что нам, представителям западной культуры, может показаться не относящейся к делу тема, очень важная для культур с высоким значением контекста.
• Как говорилось в главе 5, малые группы служат отличным средством повысить вовлеченность участников при фасилитации больших аудиторий и увеличить объем выполненной работы, сократив при этом время, когда группы работают над разными частями результата. Однако во многих культурах малые группы могут служить двум дополнительным целям.

  — Во-первых, в случаях высокоиндивидуалистичных культур (то есть имеющих высокий балл по шкале «Личные или групповые интересы») малые группы могут помочь переключить участников с отношения «Чем это полезно лично для меня?» на достижение общего результата.

  — Во-вторых, малая группа способна дать ощущение свободы, которое приходит с анонимностью. Люди, не желающие говорить в большой группе из страха оскорбить вышестоящее лицо, часто более свободно высказываются в малой группе. Особенно это касается культур с высоким баллом по шкале «Единоличная власть или распределение власти».

• Во время встречи с японскими руководителями следует следить, не блокирует ли уважение к должности свободный поток общения, и использовать работу в малых группах или другие стратегии для получения дополнительных идей.
• Хорошо заранее поинтересоваться у организатора встречи, как лучше перемешать людей. Иногда стоит включать в группы представителей разных уровней, иногда — собрать вместе сотрудников одного уровня.

Глава 6. Секреты ведения записи

Власть маркера

• Все методы, связанные с использованием маркера без злоупотреблений, относятся и к фасилитации представителей культуры, отличной от вашей. По-прежнему следует сначала писать, затем обсуждать; писать ровно то, что было сказано, а не что вы услышали; писать так, чтобы группа могла это прочитать; спрашивать, а не утверждать и т.д.
• Иногда вы можете попросить группу работать на родном языке и делать пометки для группового или финального отчета на английском. Ответственным за записи тогда стоит назначить двуязычного участника. Малые группы могут записывать свои идеи по-английски. Также имеет смысл использовать большие карточки и просить участников писать на двух языках, сначала на родном, затем на английском, чтобы фасилитатор отслеживал разговор и результаты своих предложений.

Если вы не говорите на родном языке участников

• Если вы ведете встречу на своем родном языке, который не является родным для группы, иногда вы будете не понимать, что сказал кто-то из участников. В этих случаях, конечно, ничего страшного не случится, если вы попросите человека повторить. Однако ситуация может стать неловкой, если вы все время будете просить повторить одного и того же человека и все равно не понимать, что он говорит!
• Если бы на встрече с представителями японской компании были люди с не очень хорошим английским, мы добавили бы правило «Простите мои уши», объясняющееся следующим образом: «Я не часто работал с японскими группами, поэтому мне непривычно слышать ваш акцент. Простите меня, пожалуйста, если мне придется попросить вас что-то повторить. А если я все равно не расслышу, то попрошу вас написать, чтобы я понял».
• Другая стратегия при работе с участниками, имеющими сильный акцент, — найти «переводчика». Назначьте человека, который будет повторять для вас слова, если вы не поймете их.
• Кроме того, можно попросить кого-нибудь делать записи для вас. В этом случае обговорите с человеком правила использования маркера без злоупотребления.
• Постоянно проверяйте, понимает ли группа ваш английский: «Я говорю достаточно медленно? Могу ли я сделать свои мысли понятнее?»
• Избегайте броских фраз и жаргона вроде «Круто!», «Идея на миллион» или «Мы вылезем из шкуры вон, но сделаем это». Такие фразы работают в вашей стране, но часто оказываются бессмысленны в других.
• Обдумайте возможность выполнять больше работы в малых группах, чтобы записи делали участники, а не вы.

Глава 7. Секреты сбора информации

Задать контекст

• Как объяснялось в главе 7, когда вы хотите получить от участников множество идей, следует задать им начальный вопрос типа В, который поможет им «увидеть» свои ответы. Однако в группах с высоким значением контекста полезнее будет попросить кого-то сначала задать контекст темы.
• В группе японских руководителей можно попросить авторитетное лицо: «Господин Имаока, не расскажете ли вы о важности этой темы?» или «Мы хотели бы пригласить… чтобы он…» (Конечно, следует заранее предупредить человека, что ему зададут вопрос, чтобы он подготовился.)

Влияние лидера

• Когда мы ведем встречи команд по разработке стратегии, то часто заранее встречаемся с высшим руководителем и договариваемся, чтобы он сознательно не выступал первым, вторым или третьим, чтобы остальные высказали мнения без учета точки зрения руководителя. Обычно эта стратегия дает хорошие результаты.
• Однако для некоторых групп такой подход может иметь обратный эффект. В культурах с высоким уважением к статусу и высокой дистанцией власти люди привыкли следовать за руководителем. Если лидер ничего не скажет, остальные тоже промолчат!
• На встрече, где группа японцев разрабатывала стратегический план, мы бы обсудили с высшим руководителем, как сделать, чтобы все высказали непредвзятое мнение. Однако не следует забывать, что руководитель может и не захотеть этого. В таком случае, наверное, фасилитация — не лучшее решение, как говорилось в разделе главы 1 «Когда фасилитация не нужна».

Мозговой штурм

• В культурах с низкой дистанцией власти мозговой штурм часто используется для генерирования идей. После него фасилитатор обычно проводит группировку или определение приоритетов, чтобы выявить лучшие идеи в списке.
• Важный элемент мозгового штурма — отделение предложения от сделавшего его человека, чтобы идеи оценивались на основе их качества, а не авторства. Однако в некоторых культурах с высокой дистанцией власти такой тип мозгового штурма менее желателен, так как в нем подразумевается, что все участники равны.
• Поскольку существуют различные способы проведения мозгового штурма (например, в больших группах, в малых группах, «мировое кафе», молчаливый мозговой штурм, обмен досками), вы можете свести к минимуму конфликты, заранее обсудив, какие стратегии подойдут для получения идей.
• Имея дело с культурами, у которых высокий балл по шкале «Уважение к статусу или достижениям», помните, что, возможно, вам потребуется выделять больше времени на работу в малых группах. Им нужно будет убедиться, что все участники согласны со всеми идеями.

Глава 8. Секреты завершения сессии

Последовательность действий при завершении встречи

• Независимо от того, с представителями какой культуры вы работаете, последовательность действий при завершении встречи, скорее всего, останется неизменной: вспомните, что вы сделали, каковы были личные задачи участников и отложенные вопросы, получите обратную связь, сделайте формальное закрытие, а затем разбор. Однако то, как вы будете это делать, может зависеть от культуры группы.
• Для представителей ряда культур завершающая часть важна не менее, чем вступительная. Участники некоторых групп захотят потратить на завершение встречи больше времени и поговорить о том, чему они научились и насколько ценно для них было провести время вместе. Поэтому не забудьте спросить организатора о том, как группа предпочитает закончить встречу. Некоторым больше подходит формальная беседа, другие захотят рассказывать истории о том, что с ними произошло и что это значило и т.д. Также завершение — хороший момент передать роль лидера обратно организатору встречи (согласовав это с ним заранее).

Список действий

• В завершающей части можно выполнить несколько действий. Кто их будет выполнять? В культурах с низкой дистанцией власти люди часто сами вызываются сделать необходимое. В культурах с высокой дистанцией власти тех, кто будет это выполнять, обычно назначает лидер.
• Узнайте заранее, как следует распределить задания, чтобы избежать кривотолков. Если в нужный момент вы не уверены, то обратитесь к лидеру: «Как нам распределить задания? Есть ли люди, которые, на ваш взгляд, лучше всего справятся с конкретной задачей или которых вы хотели бы назначить для выполнения каждой? Может, спросим, есть ли желающие?»

Заключительные комментарии

• Независимо от культуры обычно мы просим завершить встречу авторитетное или влиятельное лицо. Опять-таки важно, чтобы для человека это не было сюрпризом и он знал, чего ожидать.
• При подготовке к встрече команды из японской компании мы спросим руководителя: «Как нам лучше всего завершить встречу?» или «Кто должен сказать заключительные слова в конце?»
• В некоторых группах будет полезно, если кто-то письменно обобщит основные достижения встречи. Затем этот список можно вручить лидеру, чтобы он опирался на него, обобщая встречу устно.

Глава 9. Секреты управления непродуктивными ситуациями

Какое поведение является непродуктивным

• Вспомните определение непродуктивного поведения: это любая деятельность участника совещания, с помощью которой он сознательно или неосознанно демонстрирует недовольство содержанием или предметом дискуссии, процессом фасилитации или внешними факторами.
• Что считать непродуктивным поведением, зависит от культуры группы, с которой вы работаете. Например:

  — в эмоционально экспрессивной культуре латиноамериканских стран перебивать и кричать — это функциональный стиль коммуникации;

  — напротив, в культуре некоторых азиатских стран если человек молчит во время обсуждения, то это скорее указывает на почтительное отношение к начальству, чем на отсутствие интереса;

  — в некоторых культурах пространные истории — признак того, что человек не может сосредоточиться на главном, но в культурах с высоким значением контекста истории часто используют для передачи смысла.

• Важно учитывать культуру группы, с которой вы работаете, когда вам кажется, что вы столкнулись с непродуктивным поведением.

Подготовка к проявлениям непродуктивного поведения

• Чтобы лучше подготовиться к работе с группой, заранее обсудите с организатором встречи предпочтительный для нее стиль и список всех видов непродуктивного поведения. Попросите организатора указать, с какими типами непродуктивного поведения вы можете столкнуться в группе. Спросите у него совета, как лучше справиться с непродуктивным поведением, если оно возникнет.

Разрешение проблем с непродуктивным поведения

• В главе 9 содержатся стратегии по предотвращению и разрешению разнообразных проявлений непродуктивного поведения, однако не забывайте рассматривать эти советы с точки зрения культуры группы.
• Как уже говорилось, работая с представителями культур, где в порядке вещей единоличная власть и уважение к статусу, следует быть особенно осторожными, чтобы группа не почувствовала отчуждения по отношению к вам, если вы обратите внимание на непродуктивное поведение высокопоставленного участника.
• Например, на встрече с японцами мы будем стараться избегать любых ситуаций, в которых участникам может показаться, что мы принижаем чье-либо высокое положение.
• Если ничего не помогает, возможно, следует обратиться за помощью к организатору, не забывая, однако, посочувствовать виноватому.

Глава 10. Секреты достижения консенсуса

Что группа уполномочена сделать

• В некоторых культурах консенсус достигается до начала встречи, в многочисленных беседах и переговорах. В этом случае цель фасилитационной сессии заключается в том, чтобы договориться об условиях его осуществления. В других ситуациях наиболее важные решения принимаются на перерывах. Во время подготовки лучше выяснить, какой уровень консенсуса уже достигнут и какова роль встречи. Вы должны понимать, что́ группа уполномочена сделать, и выбрать процесс принятия решений, подходящий в любой момент встречи.
• Например, группа часто имеет полномочия предлагать идеи, вырабатывать рекомендации или принимать решения. Если группе поручено найти идеи, то процесс принятия решений не нужен: человек предложит идею, и она попадет в список независимо от того, сколько участников согласится с ней. Однако этот процесс необходим, если группе поручено разработать рекомендацию или принять решение.

Процесс принятия решений, которым будет пользоваться группа

• После того как вы установили, что группе нужен процесс принятия решений, встает вопрос: «В какой момент мы должны прийти к согласию?» Как говорилось в главе 10, согласия можно достичь несколькими способами, включая полный консенсус, когда согласны 100% участников, и простое большинство.
• Работая с межкультурными группами, важно избегать домыслов о том, как будет приниматься решение, и даже об определении консенсуса. Например, в некоторых культурах консенсус означает, что после обсуждения проводится голосование и решение принимается большинством голосов. В других культурах консенсус означает стопроцентное согласие всех присутствующих. В третьих под консенсусом понимается возможность для всех участников поделиться своим мнением, но окончательное решение принимает лидер. Последнее характерно для культур с высоким значением контекста и высокой дистанцией власти, как, например, в случае с японцами.
• Чтобы вы смогли работать на одной волне с группой, заранее обсудите с организатором различные способы принятия решений (см. главу 10). Попросите организатора указать подход, наиболее соответствующий культуре группы.
• Также будет полезно посоветовать высшему руководителю слушать и подтверждать пункты соглашения, чтобы оно оказалось ближе группе. В то же время если начальник категорически не согласен, то лучше будет сказать «нет» во время встречи, чем впоследствии менять решение, принятое в результате консенсуса группы.

Как достигается консенсус

• Секреты достижения консенсуса содержат четыре стратегии: описание, сильные и слабые стороны, слияние и взвешенная балльная система. Эти инструменты особенно подойдут группам с низким значением контекста и распределением власти, которые характерны для западных стран.
• Однако группам, относящимся к культурам с высоким значением контекста и единоличной властью, лучше приходить к консенсусу за пределами комнаты для совещаний, во время бесед и переговоров. Соответственно, когда придет время принимать решения, уместно будет устраивать длинные перерывы, во время которых люди смогут неформально договориться.
• Конечно, подобный подход к «достижению консенсуса» с помощью бесед, не включающих всех участников встречи, может противоречить вашим представлениям о равенстве людей. Однако стоит воспринимать эти свои мысли как культурное предубеждение, мешающее вам в работе с группой.

Глава 11. Секреты поддержания энергии

Энергия уровня 3

• Как говорилось в главе 11, начиная встречу с энергией уровня 3, вы выполняете три важные цели: заряжаете тему, вовлекаете участников и возвышаете себя.
• Однако, хотя энергия уровня 3 в начале встречи способна взбодрить представителей некоторых культур, на других она может подействовать совершенно противоположным образом. Если участникам покажется, что фасилитатор слишком активен, то тема лишится энергии, люди начнут отвлекаться, и авторитет фасилитатора в их глазах упадет.
• Хотя ваша цель заключается в том, чтобы поднять уровень энергии группы и встречи в целом и вовлечь участников в происходящее, важно не перестараться, чтобы вас не стали воспринимать как легкомысленного и поверхностного человека.

Приспособиться к группе

• Как определить, нужно ли начинать встречу на уровне 3? Советуем обратить внимание на интенсивность разговоров в группе. На каком уровне говорят участники во время встречи? На уровне 1, 2 или 3?
• Если вы волнуетесь насчет того, что уровень 3 будет чрезмерным, однако хотите, чтобы ваша энергия заряжала тему, вовлекала участников и возвышала вас, попробуйте говорить на один уровень выше того, на котором общаются остальные присутствующие.
• Например, если во время предварительных встреч вы выясните, что участники в основном говорят на уровне 1 или 1,5, попробуйте начать встречу на уровне 2 или 2,5.
• Еще одна стратегия — метафора симфонии. Некоторые симфонии начинаются с фанфар. Другие начинаются тихо (пиано), но затем доходят до фортиссимо. Фасилитатор обязан следить за уровнем энергии в комнате. Вам понадобится проявлять чуткость к предпочтениям участников и вести мелодию соответствующим образом.

Пример. Фасилитация для Morehouse

Возможно, вам интересно, бывают ли группы, разговаривающие на уровне 3. Мне приходилось работать с ними всего несколько раз. Одним из таких случаев была встреча совета директоров Колледжа Морхаус, одного из самых известных исторически черных высших учебных заведений. Совет директоров этого исключительно мужского колледжа включал выпускников Morehouse, ставших лучшими в своей профессии, в том числе знаменитых актеров, политиков, бизнесменов, исследователей и т.д. Каждый раз, когда кто-то из них начинал говорить, это было торжественное выступление на уровне 3: «Дорогие братья по Morehouse…»

Тимбилдинг

• Как говорилось в главе 11, следует выбирать упражнения для тимбилдинга так, чтобы они были связаны с целью, которой вы пытаетесь достичь. Кроме того, нужно после каждого упражнения разбирать его, чтобы участники понимали, как оно связано с целью встречи.
• В группах с высоким значением контекста важно в начале выделить дополнительное время, чтобы дать участникам полное представление о том, почему упражнение важно. Для групп с низким значением контекста будет достаточно одного или двух предложений, однако в нашем случае, чтобы заложить основы для выполнения упражнения, понадобятся один-два абзаца.
• Обдумайте, как будете назначать лидеров в упражнениях для тимбилдинга. Часто мы выбираем их наугад, но в некоторых культурах такой подход не годится. Если для культуры вашей группы характерна единоличная власть, для первого упражнения в малых группах назначьте лидерами обладателей высших должностей. В дальнейших упражнениях просите предыдущего лидера назначить следующего.

Глава 12. Секреты составления повестки дня

Давайте снова обратимся к пониманию культурных измерений Барри Брюстера и Айлин Дауз и рассмотрим, как можно скорректировать повестку, исходя из положения вашей группы на каждой из шкал.

Отправить