Секреты создания собственного штата фасилитаторов

Обоснуйте необходимость, повышайте осведомленность

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Что такое собственный штат фасилитаторов и как он работает?
• Каковы преимущества организации, имеющей своих фасилитаторов?
• Как ввести в штат должность фасилитатора?
• Сколько фасилитаторов вам может понадобиться? Как искать фасилитаторов и развивать их навыки?
• Кто управляет фасилитаторами? Как распределять задания между фасилитаторами?
• Как внутренние клиенты узна́ют о появлении новой должности? Как они будут платить за услугу?
• Каких ловушек следует избегать?

Введение

Многие компании по всему миру выиграли от того, что ввели в штат должность фасилитатора. Организации приглашают на постоянную работу фасилитаторов по разным причинам: чтобы повысить производительность и вовлеченность сотрудников, сделать встречи эффективнее, взять под контроль изменения, реже приглашать сторонних консультантов, решать вопросы систематизации своей работы, способствовать инновациям или развернуть масштабную инициативу.

Чтобы выявить лучшие подходы к этой практике, я провел беседы и собрал информацию в 21 организации, где работает или когда-либо работало пять и более фасилитаторов, занимающихся преимущественно проведением встреч. Вы узнаете истории трех из этих организаций, которые пошли разными путями. Вы увидите, что у них получилось, а что — нет. Кроме данных примеров, вы найдете здесь цитаты из бесед с представителями других организаций. В конце главы мы обсудим лучшие стратегии, которые стоит позаимствовать у всех этих организаций.

Пример. Стратегия притяжения в Hydro One

Компания Hydro One отвечает за планирование, строительство, эксплуатацию и техническое обслуживание электрических сетей в канадской провинции Онтарио. Компании принадлежит 97% сетей в Онтарио, она обеспечивает электричеством район площадью более 1 млн квадратных километров и обслуживает 1,3 млн клиентов. В Hydro One работают приблизительно 5500 сотрудников в 200 офисах, разбросанных по провинции.

Джим Рэнкин — директор Hydro One по организационным преобразованиям. Он рассказывает, как, начав с одного фасилитатора, он создал целый отдел фасилитации, сотрудники которого помогают вводить положительные, оказывающие важное влияние изменения по всей организации.

Начало

История о том, как у нас возникла потребность в фасилитаторах, началась 10 лет назад, когда Hydro One делала значительные капиталовложения, но они, несмотря на размер, не окупались на том уровне, что был обещан совету директоров и ожидался ими. В результате совет распорядился пересмотреть подход к управлению инвестиционными проектами.

В организации стали искать решения. Одно из них заключалось в том, чтобы пригласить консультантов для управления изменениями в крупнейших проектах, чтобы они помогли провести необходимые преобразования. Стратегия оказалась эффективной, особенно на этапе осуществления проектов, так как привлеченным специалистам удалось значительно снизить сопротивление, с которым раньше сталкивалась компания.

Вдохновившись успехами, организация решила развивать собственные возможности по управлению изменениями, вместо того чтобы и дальше приглашать сторонних консультантов. В результате был создан отдел, в котором числился один-единственный человек — я. До этого я был приглашенным консультантом по управлению изменениями, но по окончании проекта меня позвали на постоянную работу в Hydro One. Мне предоставили полномочия создать в компании инфраструктуру по управлению изменениями. Она должна была работать за счет внутренних ресурсов, и сотрудникам отдела, обладающим опытом консалтинга и фасилитации, предстояло взять на себя фасилитацию мероприятий, связанных с вопросами относительно изменений.

Мне не удалось найти аналогичные модели и опыт других организаций, создавших собственную инфраструктуру для фасилитации, поэтому я решил начать с чистого листа. Сперва я поговорил с сотрудниками организации разного уровня и выяснил, какова была их роль в изменениях, происходивших в Hydro One. Я обращался к людям за советами о том, как можно решить мою задачу. Я собрал идеи и предложения — в том числе услышал мнение, что в организации слишком много консультантов, а следовательно, слишком много моделей и определений того, что такое изменения и как ими управлять, и из-за этого сотрудникам из разных направлений Hydro One сложно общаться друг с другом.

Я часто слышал предложение избавиться от термина «управление изменениями», так как он несет негативную коннотацию и ассоциируется с прошлыми инициативами, а также имеет совершенно другое техническое значение для этой организации, работающей в сфере инжиниринга. Кроме того, предлагалось заменить множество моделей управления изменениями на одну, отражающую реальные процессы, проходящие в Hydro One.

Осенью 2007 года я обратился в исполнительный комитет с предложением вместо термина «управление изменениями» в дальнейшем использовать «организационные преобразования» и представил модель внедрения.

Организационные преобразования и модель

Предложенное мной определение организационных преобразований звучало следующим образом: «Привлечение людей к достижению более высоких результатов путем преобразования должностей, рабочих методов, политики, процессов, систем и стратегий с помощью структурированного подхода к изменениям, поддерживающего миссию и видение, ценности и стратегические задачи Hydro One».

Исполнительный комитет одобрил это определение и утвердил термин «организационные преобразования». За последние четыре года он прижился и получил распространение в компании.

Следующий шаг заключался в том, чтобы вывести из употребления старые модели внедрения изменений и разработать новую. Я представил исполнительному комитету последовательную модель, состоящую из восьми этапов, в форме двухэтажного дома, имеющего фундамент, шесть комнат и чердак.

Фундамент: миссия, видение, ценности и стратегические задачи Hydro One.

Как изменения поддерживают миссию, видение, ценности и восемь стратегических задач организации? Любое внедряемое изменение должно поддерживать один или более элементов фундамента.

Комната 1: экономическое обоснование изменения.

Что нужно улучшить? Что сейчас не работает? Почему? Давайте разберемся, в чем проблема, и дадим экономическое обоснование изменения, опираясь на миссию, видение, ценности и стратегические задачи.

Комната 2: желаемое будущее состояние.

К чему мы хотим прийти? Каково желаемое будущее состояние? Что значит «лучше»?

Комната 3: готовность к изменениям заинтересованных сторон.

Насколько основные заинтересованные стороны готовы к изменениям? (Эту область организация раньше игнорировала: основные заинтересованные стороны не выявлялись, и в большинстве случаев их потребности не учитывались, что вело к значительному сопротивлению.)

Комната 4: стратегия и план по улучшению.

Какова стратегия улучшения? Как она устраняет пробел между сегодняшним положением дел и желаемым? Как она затрагивает готовность основных заинтересованных сторон? Каков конкретный план? Каковы необходимые шаги, когда они будут предприняты и кто за них отвечает?

Комната 5: осуществление и результаты.

Осуществление и результаты включают такие мероприятия, как установление ответственности, обеспечение вовлеченности, проверка на прочность в процессе, пересмотр планов и, что самое важное, управление, ориентированное на достижение результатов. (Когда я беседовал с вице-президентами и директорами, многие из них отмечали, что часто в рамках проектов было много активности, собраний и мероприятий, но это не всегда давало результаты. Из-за этого мерой успешности проекта стало количество активности вокруг него, а не ее результаты.)

Комната 6: устойчивость изменений.

Какой план действий гарантирует устойчивость проведенных изменений? Как обеспечить, чтобы изменения были заметны спустя три месяца, год или три года? Как сделать так, чтобы люди не возвращались к старым методам работы?

Чердак: полученные уроки.

Какие уроки, касающиеся процессов и их эффекта, а также достигнутых результатов и их последствий, были получены? Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? С какими сюрпризами мы столкнулись? Где мы потерпели неудачу? О чем нам следует помнить и что применять в будущем, если возникнет аналогичная ситуация?

Осенью 2007 года исполнительный комитет одобрил модель, и она стала основой для внедрения изменений в организации. Ее представляют и объясняют на начальной и последующих встречах, связанных с любыми инициативами по внедрению изменений. Важным побочным продуктом моего «дома» стало то, что теперь люди видят связь между инициативой, в которой они участвуют, — и миссией, видением, ценностями и восемью стратегическими задачами Hydro One. В прошлом эта связь терялась в верхних эшелонах управления и редко когда была ясна «на передовой», где шла работа по внедрению инициативы или где нововведения оказывали наиболее заметный эффект.

Увеличение штата

Для того чтобы создать команду организационных преобразований, я применил принцип выбора. Я предложил опытным менеджерам, имевшим дело с реалиями удачных и неудачных изменений, поработать в новой команде в течение полутора лет.

Я решил не набирать новый персонал, а взять людей, уже работавших в организации, переживших ее взлеты и падения, случавшиеся в результате перемен, и пользовавшихся уважением коллег и подчиненных.

Мы провели встречу с менеджерами, заинтересовавшимися моим предложением, чтобы обсудить перспективы. Из этих кандидатов я отобрал тех, кто отвечал нашим критериям. Особенно важным критерием было уважение персонала, чтобы, когда эти люди станут вести мероприятия, связанные с внедрением изменений, им доверяли.

Мы решили, что члены команды организационных преобразований будут подчиняться своим прежним руководителям, а не мне. На мой взгляд, это было необходимо, чтобы сотрудники в каждом направлении бизнеса чувствовали, что вносят вклад в общую работу, и чтобы люди решали проблемы, которые сами считают важными.

Новым фасилитаторам предстояло приобрести практический опыт, поэтому я рассмотрел возможность использовать различные подходы к обучению, дополнив их коучингом и наставничеством. Формальная подготовка фасилитаторов включала три четырехдневных курса по развитию организации, проводившихся Университетом Куинс в Кингстоне, по завершении которых участники получили сертификаты в области организационного развития. Кроме того, члены команды преобразований прошли следующие курсы: «Решение проблем и принятие решений», «Эффективный фасилитатор» и «Презентации в группах».

К 2011 году восемь менеджеров успели поработать в команде организационных преобразований или работали в ней на тот момент, из них трое стали постоянными консультантами-фасилитаторами, а двое вернулись на прежние должности, что было частью плана, поскольку позволяло применять фасилитацию на местах. Исполнительный комитет одобрил план, согласно которому в ротацию команды ежегодно в течение следующих пяти лет должны были добавляться четыре человека. Половине из них предстояло полностью перейти на должность фасилитаторов-консультантов, другой половине — распределиться по организации.

Стратегия притяжения

Для продвижения нововведений в организации мы применили стратегию притяжения. Это означало, что ни от одной части организации не требовалось пользоваться фасилитацией при внедрении изменений. Я знал, что, если бы мы стали навязывать преобразования на каком-либо уровне, люди встретили бы их сопротивлением, и мы бы потерпели фиаско. Подход к изменениям с использованием фасилитации должен был добавить ценности и стать основой для роста, чтобы нововведения использовались как дополнительное средство для решения проблем.

Мы сильно рисковали. Если бы у людей не возникло интереса, то восьмиэтапный структурированный подход к изменениям и модель создания базы фасилитаторов-консультантов оказались бы бесполезными! Но я был настроен добиться, чтобы организация стала нуждаться в наших ресурсах, вместо того чтобы навязывать их ей. Конечно, сначала никакого притяжения не было. Я нанес визит каждому из шести вице-президентов. Только один из них заинтересовался предложением направить двоих уважаемых и опытных менеджеров из своего подразделения, чтобы те прошли обучение, а затем полтора года работали вместе со мной фасилитаторами. Но, даже заручившись его поддержкой, я еще должен был привлечь на свою сторону по крайней мере одного из директоров его подразделения.

Получив одобрение вице-президента, я обратился к его непосредственным подчиненным с той же стратегией. Ни один из них не проявил интереса. Я высказывал всё новые причины, почему им важно участвовать в новом процессе, но без толку! Директора отказывали мне, так как считали, что их менеджеры сочтут ротацию тупиком в карьере, и говорили, что людей не хватает и что никто не согласится ехать за сотни километров в Торонто ради каких-то преобразований.

Наконец я пришел к одному из директоров и сказал: «Дайте мне самую сложную проблему, которая стоит перед вами, — такую, где люди не соглашаются делать то, что требует от них организация».

Он выбрал ситуацию, в которой 32 человека, принадлежащие к противоположным лагерям, обвиняли друг друга в создании проблемы и не могли даже обсудить между собой, что делать. Мы собрали их всех на три дня. С помощью ряда процессов они сначала избавились от сложностей во взаимоотношениях. Работая в командах по четыре человека, они проанализировали основную проблему, расколовшую их на два лагеря, и разработали план по ее устранению. В конце трехдневной встречи команды представили план директору.

Тот был поражен увиденным и услышанным. Вместо того чтобы обвинять друг друга, эти люди работали сообща; на смену прежнему перекладыванию ответственности пришли подробные планы устранения проблемы; вместо жалоб он слышал решимость. После встречи он спросил меня, когда ему стоит разослать письма менеджерам с предложением поучаствовать в ротации отдела преобразований. Стратегия притяжения начала работать. Этот директор стал самым страстным приверженцем преобразований в организации и к условленной дате предоставил мне восемь сотрудников, в то время как другие директора уже ломились ко мне в дверь.

Коммуникации — один из основных элементов, благодаря которым стратегия притяжения настолько эффективна. Hydro One — крупная организация, работающая на большой территории. Но молва распространяется быстро. После первого успеха спрос на наши услуги начал расти. Стратегия притяжения заработала в полную силу.

Но наиболее важный фактор, способствующий успеху, — качественная работа: в нашем случае это были уважаемые квалифицированные фасилитаторы, четкие эффективные планы и результаты, поддерживающие миссию и видение, ценности и стратегические задачи Hydro One. Хорошая работа влечет за собой еще больше обращений заинтересованных лиц, и в этом состоит смысл стратегии притяжения!

Образцы проектов

Вот примеры проектов, осуществленных при поддержке группы организационных преобразований в Hydro One.

• Преобразование команды лидеров. Мы выявили сильные и слабые стороны в работе лидеров, а затем разработали и запустили процессы, вовлекающие команду в устранение проблем.
• Преобразование офиса. Мы определили структуру, пересмотрели процессы и интегрировали обязанности таким образом, чтобы один человек занимался сразу и обслуживанием клиентов, и планированием.
• Соблюдение стандартов. Мы выявили недостатки и проблемы в рабочих процессах, мешающие соблюдению норм и стандартов распределения; составили рекомендации; разработали планы и проконтролировали их выполнение; в конце мы оценили результаты.
• Анализ препятствий. Мы выявили препятствия, мешающие руководителям низшего звена проводить больше времени на местах, и составили рекомендации по их устранению.
• Совершенствование процесса. Мы разработали централизованный график использования внемагистрального оборудования, применили его на практике и оценили эффективность.
• Решение распространенных проблем. Мы оценили наиболее распространенные проблемы в локальных структурах, относящихся к четырем подразделениям организации и расположенных в разных частях провинции, а затем составили рекомендации, как решить эти проблемы.
• Управление временем. Мы разработали процесс (инструмент отслеживания перерывов в работе) для контроля времени, непродуктивно расходуемого техническими работниками в связи с запросами третьих сторон.
• Стратегия обслуживания клиентов. Мы разработали общее видение для стратегии обслуживания клиентов.

Текущие сложности

В настоящий момент перед нами стоит ряд непростых задач.

• Сохранить контролируемый рост в условиях возросшего спроса на поддержку преобразований. Проблема заключается в том, что мы не можем готовить специалистов быстрее. Мы не хотим слишком активно использовать уже имеющихся у нас фасилитаторов-консультантов или привлекать к работе недостаточно подготовленных. Качество наших специалистов — основной элемент стратегии притяжения. В то же время мы не равнодушны к потребностям наших текущих и потенциальных клиентов. Потому мы пытаемся достичь баланса при решении этой проблемы.
• Сосредоточиться на обучении и не допустить превращения группы в «дом советов». (В документе, определяющем наши ценности, сказано: «Наша работа — мышление, обучение и результаты».)
• Жизнь согласно нашим ценностям и особенно — «побуждать друг друга становиться как можно лучше».
• Обеспечить, чтобы люди, возвращающиеся на прежнюю работу, продолжали применять новые навыки.
• Сделать так, чтобы среди основных моих обязанностей оставались коучинг и развитие специалистов по преобразованиям.

Результаты

Мы довольны тем, что́ наши внутренние клиенты говорят о группе организационных преобразований.

Что говорят наши клиенты

Группа организационных преобразований:

• объединяет множество заинтересованных лиц, чтобы устранить разрозненные решения проблем;
• пользуется опытом работы конкретных менеджеров на их должности и в регионе, чтобы сделать его общедоступным;
• помогает сотрудникам понять, как они поддерживают миссию и видение, ценности и стратегические задачи Hydro One;
• готовит профессиональных фасилитаторов из числа уважаемых менеджеров низшего звена, имеющих опыт работы на местах;
• заменяет мышление в духе «Чем это выгодно мне?» на «Чем это выгодно клиенту?», «Как мы можем снизить затраты?» и «Чем это выгодно организации?».

В первые четыре года работы нашего отдела мы решили 117 проблем, подготовили 60 человек в рамках семинара «Стратегии лидерства», посвященного навыкам фасилитации, и способствовали принятию в компании решений на основе консенсуса и нововведениям. Терминология, связанная с организационными преобразованиями, получила распространение в компании. После нашего первого успеха в 2012 году руководство одобрило наше предложение обучать ежегодно на четыре человека больше в течение следующих пяти лет. Вместо исполнительного вице-президента по обслуживанию мы стали подчиняться исполнительному вице-президенту по операциям. Это было сделано, чтобы высшее руководство знало о преобразованиях, говорило о них и учитывало их в принятии решений, влияющих на развитие всего бизнеса.

Беседуя с Джимом Рэнкином, я выделил несколько ключевых факторов успеха Hydro One.

• Необходимость изменений была очевидной. Совет директоров требовал эффективного управления крупными проектами, но организация только создавала путаницу, приглашая внешних специалистов.
• В организации была внутренняя движущая сила. Этой силой стал Джим, на которого возложили обязанность создать отдел организационных преобразований.
• Джим с самого начала активно искал возможности. Он создал внутреннее притяжение благодаря первым успехам. Однако для этого ему пришлось приложить немало усилий.
• Знающие люди подсказали Джиму, кого пригласить на роль фасилитаторов. Джим начал работать с людьми, уже пользовавшимися уважением и обладавшими знаниями в своей области, и обучил их навыкам фасилитации, вместо того чтобы взять на работу фасилитаторов, попытаться познакомить их с необходимыми знаниями и надеяться, что они завоюют уважение.
• Отдел организационных преобразований активно инвестировал в обучение. Поскольку ставка была сделана на уважение и опыт, потребовалась обширная программа обучения людей навыкам фасилитации.
• Команда организационных преобразований стремилась притягивать, а не подталкивать. Джим не пытался сделать пользование услугами своего отдела обязательным, а обратился к достигнутым положительным результатам и положился на сеть неформального общения, чтобы создать спрос. Мне кажется, что стратегия притяжения сработала еще и благодаря внутренней потребности организации повысить вовлеченность и производительность сотрудников. Команда организационных преобразований предложила процесс, который помог достичь этих целей.

Пример. От обучения к чему-то большему в Direct Supply

Компания Direct Supply расположена в Милуоки, штат Висконсин. На рынке долгосрочного ухода и товаров и услуг для пожилых людей Direct Supply — ведущий поставщик оборудования, электронной коммерции и сервисных решений. В компании работает около тысячи человек.

Джон Руткевич — директор по обучению и развитию; именно благодаря ему в компании появилась сеть внутренних фасилитаторов.

Начало

Я стал работать фасилитатором в начале 1990-х годов. Я верю в то, что эта профессия открывает большие возможности. В 2006 году у меня возникла идея создать сеть фасилитаторов. Мне хотелось создать нечто, способное помочь рабочим группам в организациях.

В 2009 году мне представилась такая возможность. Мы с коллегами проводили большую выездную программу — учили людей социодинамике. Программа была рассчитана на восемь дней (сейчас ее сократили до пяти). Я работал фасилитатором, кроме меня в программе участвовали женщина-консультант и мой начальник. Ее эффект был таков, что генеральный директор решил: все сотрудники компании должны пройти тренинг по социодинамике.

Я воспользовался этим, чтобы подготовить фасилитаторов для программ социодинамики, и в то же время я учил их навыкам, полезным в других областях. Наш консультант еще до этого разработала программу обучения фасилитаторов. Она предназначалась в основном для инструкторов, но ее можно было использовать и для развития навыков фасилитации встреч.

Отбор и подготовка

Мы хотели, чтобы фасилитаторами стали сотрудники, работающие в разных подразделениях. Я обратился к основным лидерам компании, чтобы они попросили своих подчиненных представить кандидатуры. Затем мы сообщили о планах всему персоналу и предложили всем желающим также выдвигать кандидатов — других людей или себя. У нас был выстроен процесс отбора, включавший самопрезентацию и отзыв руководителя кандидата. Мы смотрели, к какому типу фасилитаторов тяготеют люди. Я в свое время начинал с фасилитации групп поддержки, однако бывает также фасилитация встреч, обучения и тимбилдинга. Людям подходят разные виды фасилитации в зависимости от характера и предпочтений.

На момент написания этих строк у нас работает 21 фасилитатор. Подготовка новых кадров включает четырехдневную выездную программу, в которую входит веревочный курс, изучение типологии Майерс — Бриггс и развитие навыков.

Люди уделяют фасилитации примерно 5% времени, 95% занимает их основная работа. В среднем каждый из них тратит на фасилитацию около 12 дней в году.

Обслуживание клиентов

Я руковожу командой фасилитаторов, но со временем эта работа перейдет к одному из моих непосредственных подчиненных. Я и еще двое сотрудников просматриваем каждое поступившее обращение и либо просим клиента предоставить дополнительную информацию, либо предлагаем заказ команде фасилитаторов. Когда фасилитатор назначен, мы замыкаем круг, сообщая клиенту, кто будет с ним работать, и связываем их друг с другом.

Наши специалисты проводят фасилитацию обучения, тимбилдинга и встреч.

• Фасилитация обучения в основном сосредоточена вокруг программы социодинамики компании (восемь недель в году три фасилитатора работают вместе).
• Мероприятия по тимбилдингу проводится два-три раза в месяц. Некоторые из этих занятий формализованы. Например, мы используем модифицированную версию New Leader Assimilation компании GE, которую называем «Быстрый старт» и которая содержит элементы, предназначенные для тимбилдинга; поведенческая модель DISC также адаптируется под задачи тимбилдинга. Кроме того, мы разрабатываем упражнения для собственных уникальных нужд.
• Фасилитацией встреч мы занимаемся реже, примерно раз в месяц. Планы таких мероприятий обычно приходится разрабатывать с нуля.

Мы принимаем как устные запросы, так и сделанные через специальную форму, с шестью полями, позволяющими собрать необходимую информацию. Наши услуги бесплатны для внутрикорпоративных клиентов. Мы мало рекламируем себя, и большинство потенциальных заказчиков узнают о нас благодаря сарафанному радио.

Примеры преимуществ

Как-то мы разработали план фасилитации встреч, которые сотрудники нашей компании должны были проводить с представителями главного поставщика. Отношения между группой снабжения и поставщиком не ладились — они плохо взаимодействовали и не могли достичь консенсуса на переговорах.

На встрече фасилитатор предложил использовать следующий процесс: каждая сторона составила список основных препятствий, мешающих рабочим отношениям. Затем стороны обменялись списками, обсудили их и разработали план действий. Фасилитатор помог им перейти к новым, более крепким отношениям.

Теперь аналогичным образом проводятся встречи группы снабжения с другими поставщиками, с которыми нужно улучшить рабочие отношения.

Вот еще один пример того, как лучшего результата удалось достигнуть с помощью фасилитации. Была создана группа из четырех менеджеров из разных направлений бизнеса, от чьих команд так или иначе зависела циркуляция информации в компании. Менеджеры не могли прийти к согласию, каким должен быть этот аспект. Они работали над данным вопросом шесть месяцев, но так и не договорились. Им в помощь были выделены два фасилитатора с разными характерами. Мы провели две двухчасовые сессии с домашним заданием после первой. К концу второй встречи менеджеры сделали то, что не получалось у них в течение шести месяцев. Я попросил фасилитаторов описать эти встречи и достигнутые результаты, чтобы в дальнейшем можно было использовать полученную информацию в качестве наглядного примера ценности, которую приносит фасилитация.

Ключи к успеху

Опыт подсказывает мне, что если вы собираетесь создать сеть внутренних фасилитаторов, то успех зависит по крайней мере от двух факторов.

Подготовьте обоснование и заручитесь поддержкой сначала высшего руководства. Мы умело использовали потребность компании в фасилитаторах для обучения людей социодинамике в более масштабных целях. До сих пор мы иногда чувствуем сопротивление со стороны менеджеров. Они не всегда понимают, зачем компании брать фасилитатора на полную ставку. Мы стараемся лучше обосновать необходимость в фасилитации, чтобы усилить поддержку со стороны руководителей.

Продвижение имеет большое значение. Если вы хорошо рекламируете свои услуги, вы получите ответную реакцию. После первых успехов необходимо составить их описание и использовать эту информацию в дальнейшей рекламе. Благодаря нашим примерам, демонстрирующим ценность фасилитации, интерес к ней начал расти и количество запросов увеличилось.

К факторам, упомянутым Джоном, я хочу добавить еще два.

• То, как вы начали, совершенно не определяет то, как вы закончите. Его штат фасилитаторов появился в результате конкретной программы обучения и развития, однако Джон воспользовался увиденной возможностью, чтобы принести пользу в других областях деятельности организации.
• Недостаточно один раз продемонстрировать ценность фасилитации. Не менее важно сообщить о ней как можно шире. Записав примеры успеха и затем рассказав о них другим людям, вы увеличите положительное воздействие фасилитации.

Пример. Программа развития фасилитаторов в Saudi Aramco

Saudi Aramco — национальная нефтяная компания в Саудовской Аравии. В структуре, производящей, перерабатывающей, продвигающей и продающей на мировом рынке нефть, природный газ, нефтепродукты и химические продукты, работают 55 000 человек.

Стив Бушкул — руководитель аппарата старшего вице-президента по нефтепереработке и куратор пилотного проекта фасилитации в Saudi Aramco. В этом примере он описывает, как начинала работу группа фасилитаторов и как организована их деятельность сегодня.

Потребность

В течение многих лет в Saudi Aramco работало немало очень талантливых специалистов, которые, кроме технических и лидерских качеств, обладали навыками фасилитации групп. На приобретение этих навыков их, как правило, подталкивала рабочая необходимость или проекты, в которых они участвовали. Большинство учились фасилитации самостоятельно. Некоторые осваивали навыки по ходу дела — методом проб и ошибок во время проведения встреч. И лишь очень немногие прошли полноценный курс и получили практику под присмотром специалистов по организационному развитию и эффективности. Люди, о которых я говорю, работали в разных структурах компании.

В декабре 2007 года я участвовал в подготовке общей встречи лидеров подразделения нефтепереработки. Темой встречи была безопасность. Ожидалось участие более чем 200 человек. Новый глава организации мечтал выйти за рамки обычных докладов и вовлечь лидеров по-настоящему, чтобы докопаться до самой сути и выявить аспекты, нуждающиеся в изменениях. Формат мероприятия мотивационного плана не годился. Типичная череда докладов с цифрами и фактами тоже. Главе организации требовалось вовлечь участников, склонить их на свою сторону и заручиться их поддержкой. Моей первой мыслью было: «Нам потребуется очень активная фасилитация, чтобы собрать этих котов в стаю!»

Открытие № 1. Наши резервы фасилитаторов не так велики, как мы думали

Мы обратились к нашим талантливым фасилитаторам, которых я упоминал в начале своего рассказа. Для встречи такого масштаба требовалось не менее 25 специалистов — ведущая группа плюс по одному фасилитатору за каждый стол. Разыскать этих людей оказалось сложнее, чем мы думали. Еще сложнее было найти тех, кто смог бы участвовать, так как до встречи оставалось немного времени. Где-то настаивая, где-то упрашивая, мы набрали необходимое количество фасилитаторов.

Открытие № 2. У нас нет общего взгляда на фасилитацию или общего языка, способного помочь эффективно спланировать и провести сессию с участием множества фасилитаторов

В течение нескольких недель, пока шла подготовка к встрече по безопасности, мы обнаружили, что не все фасилитаторы понимают происходящее одинаково. У нас не было общего языка для описания необходимой работы и ее эффективной координации. Набор навыков и опыт фасилитации наших специалистов отличались. Нам нужно было «собрать в стаю» не только участников встречи, но и команду фасилитаторов.

Открытие № 3. Нам остро не хватает специалистов с общим набором навыков, и никто с этим ничего не делает

В день встречи пазл все-таки сложился, и мы сумели удовлетворить потребности клиента. Участникам встречи удалось изменить темпы, с которыми развиваются меры безопасности в организации, и сегодня мы пожинаем плоды того, что посеяли в тот день. Это хорошая новость. Однако, оглядывая помещение, я сделал несколько наблюдений, которые были плохой новостью для организации в долгосрочном плане:

• большинство фасилитаторов (60%) в течение пяти лет должны выйти на пенсию;
• подавляющее большинство фасилитаторов — экспаты, в то время как большинство участников — саудовцы;
• многие фасилитаторы работают в отделах кадров, обучения и развития, и лишь несколько человек — в подразделении нефтепереработки;
• среди фасилитаторов мало энергичных людей;
• всего один фасилитатор в группе прошел международную сертификацию.

Реакция

В последовавшие за встречей недели мы собрали группу из 10 опытных фасилитаторов, чтобы обсудить и оценить сделанные наблюдения и открытия. Эти люди пришли к выводу, что ситуация даже хуже, чем показалось мне. Грядущие изменения в работе отделов обучения и развития и сопутствующие кадровые перестановки вскоре должны были вывести из игры многих наших лучших фасилитаторов — в новых реалиях у них просто не оставалось достаточно времени для фасилитации встреч. Все это свидетельствовало, насколько слабо руководство компании поддерживает фасилитаторов, и нам предстояло что-то изменить, чтобы начать готовить следующее поколение специалистов.

Та команда из 10 человек превратилась в секретное подразделение по обучению фасилитаторов. Мы пригласили стороннего фасилитатора Дэна Хогана помочь нам готовить специалистов по международным стандартам. Мы также получили лицензию на использование процедуры, разработанной Международным институтом фасилитации, под названием «Партнеры по подготовке фасилитаторов» (Partners in Facilitator Development).

За полтора года мы составили список основных компетенций фасилитатора, разработали процесс подготовки фасилитаторов для Saudi Aramco, общий план управления, кодекс поведения и процесс отбора кандидатов для обучения.

Хочу отметить некоторые «меры предосторожности», принятые нами в рамках процесса подготовки фасилитаторов.

• Фасилитация считается дополнительным набором навыков, а не основной работой. В нашей корпоративной культуре способность заниматься фасилитацией ценится, но не рассматривается как полноценная должностная обязанность.
• Кандидатов для прохождения программы обучения предоставляют все подразделения компании.
• Программа должна обеспечивать обучение с нуля и до высокой квалификации и способствовать постоянному пополнению рядов фасилитаторов.
• Среди участников должно быть поровну саудовцев и экспатов, мужчин и женщин, молодых и опытных сотрудников.
• Программа в целом должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу.
• От опытных фасилитаторов ожидают, что они будут заниматься коучингом менее опытных коллег и давать им возможность повышать квалификацию.
• Система должна обеспечивать возможность всем сотрудникам компании быстро и просто связаться с фасилитатором.
• План разработан с учетом текучести кадров.

Еще одним ключевым фактором успеха стала начальная подготовка кандидатов в фасилитаторы. Изучив рынок, мы обнаружили, что наиболее полно нашим потребностям отвечала пятидневная версия интенсивного курса подготовки фасилитаторов, проводимого компанией Leadership Strategies, под названием «Эффективный фасилитатор» (The Effective Facilitator). Программа соответствовала нашей философии фасилитации и была достаточно серьезной, чтобы наилучшим образом обеспечить успех начинающим фасилитаторам. Компания Leadership Strategies также предлагала более продвинутый курс, который можно было пройти на следующих этапах.

Поддержка

«Секретное подразделение» не может скрываться бесконечно. Когда план приобрел разумные очертания, настало время заручиться поддержкой и опробовать его. Мы заинтересовали высшее руководство, описав всю глубину кризиса и предлагаемое нами решение. Нам пришлось «продавать» и ценность фасилитации (что было сравнительно легко на высшем уровне), и необходимость структурированной программы развития (с этим, учитывая все прочие потребности организации, дело пошло немного сложнее). В конце концов мы получили полную поддержку пилотной программы с участием 60 кандидатов из различных подразделений. Поддержка выразилась в готовности компании тратить время и ресурсы на обучение и подготовку новых фасилитаторов и давать им время практиковать полученные знания, а также предоставить команде возможность разработать концепцию целостной программы подготовки фасилитаторов.

Подготовка пилотной программы

У нас была только одна попытка, так что нам следовало все сделать правильно с первого раза. Поэтому мы как мантру повторяли, что нам нужно очень тщательно отбирать первых кандидатов. Поскольку участие в программе требовало отрыва людей от основной работы, была совершенно необходима поддержка каждого кандидата со стороны его руководства, причем на весьма высоком уровне. В конце концов мы получили списки кандидатов от вице-президентов компании. У нас было 135 человек на 60 мест.

Однако выдвижение кандидатов было лишь первым шагом. Нам следовало убедиться, что все они сознают, во что ввязываются. Люди часто неправильно понимают, что такое фасилитация. Многие из кандидатов думали, что мы будем развивать их ораторские качества, чтобы они смогли эффективно проводить различные церемонии. Другие решили, что фасилитация полностью освободит их от текущей работы. Третьи вообще понятия не имели, что им предстоит, но хотели, чтобы на их визитках было написано что-то новое. Определенно, им требовались разъяснения. Мы устроили для всех кандидатов встречу, посвященную описанию их будущей работы (Job X), чтобы они узнали всю правду. За полдня мы рассказали им об основах фасилитации, преимуществах этой работы, ожидаемом поведении и о том, что последует за программой подготовки. Мы честно описали жизнь фасилитатора — и людям было о чем задуматься. В конце встречи всем желающим дали возможность уйти без каких-либо последствий. Оставшиеся перешли к следующему этапу отбора. На тот момент у нас было 72 кандидата на 60 мест.

Заинтересованность и готовность работать — необходимые факторы успеха для фасилитатора, но их одних недостаточно. На следующем этапе мы хотели убедиться, что у кандидатов есть все нужные качества. Во время собеседования они должны были «продать» себя, продемонстрировать заинтересованность и мотивацию, а также способность к обучению. Фасилитаторы, работающие в различных частях компании, побеседовали с каждым кандидатом и дали окончательную оценку. Обратите внимание: мы не составляли рейтинг кандидатов и не выбирали лучших; мы взяли только тех, у кого были все шансы надолго прийти в эту профессию. Мы не заполнили все свободные места и взяли всего 36 человек.

Мы также проводили беседы с кандидатами для дополнительного анализа. По результатам мы выделили тех, кто мог бы заниматься коучингом, кто был готов сразу приступить к работе и кто имел шансы стать коучем в перспективе. Для начального обучения мы разделили группу на две равные части. Мы готовы были двигаться!

Запуск программы

Все мы радостно волновались, когда первая группа приступила к изучению фасилитации. Довольно скоро в ход пошли доски, а комнаты наполнились эхом голосов людей, тренирующих энергию уровня 3. Уровень энергии был недостаточно высоким. Кандидаты осваивали основные способы управления временем, конфликтами, учились давать четкие инструкции, поддерживать высокий уровень энергии и заинтересованности аудитории. Они закончили обучение хорошо подготовленными и уверенными, что справятся с самыми сложными встречами и самыми неуступчивыми клиентами.

Будущие коучи также прошли обучение. Во время основной версии «Эффективного фасилитатора» коучи (всего 16 человек) должны были пересмотреть свои излюбленные методы и расширить арсенал с помощью других средств фасилитации. Им пришлось отучиться от плохих привычек, и они с радостью узнали, как справляться с проблемами, которые не могли решить многие годы. В процессе они также познакомились с языком фасилитации, позволяющим более эффективно заниматься коучингом начинающих фасилитаторов. Термины «пять “П”», «IEEI» и «PeDeQs» вошли в их речь.

Когда обучение второй группы подходило к концу, пришла пора представить новых фасилитаторов их коучам. Первое «свидание» состоялось за ужином, где людям предстояло познакомиться и завязать отношения. Пары были составлены намеренно, не случайным образом, чтобы совместить темпераменты и рабочие интересы. Эти отношения лежали в основе нашей программы, и мы намеревались всячески способствовать им.

Выбери меня, коуч!

К концу осени 2010 года у нас было 36 фасилитаторов и 16 коучей, готовых к работе. Всем им не терпелось применить на практике то, чему они научились. Начиналась третья часть нашей программы: нам предстояло связать сотрудников компании с фасилитаторами.

Мы разработали онлайн-систему, позволяющую делать запросы на услуги фасилитаторов напрямую. Когда сотрудник компании нажимает на кнопку «Мне нужен фасилитатор», его просят ввести основную информацию о встрече и связывают с нами. Затем запрос по электронной почте направляется фасилитаторам, чтобы те могли ответить, свободны ли они и могут ли провести встречу. Эту добровольную сеть модерирует назначенный руководством старший фасилитатор, который следит за тем, чтобы запросы клиентов обрабатывались своевременно и профессионально.

Новая сеть с онлайн-сервисом дала фасилитаторам доступ к более разнообразным и многочисленным заданиям, чем те, что обеспечивала предыдущая централизованная система. Фасилитаторы работали на добровольной основе, но у них было больше возможностей для совершенствования опыта.

Это успех?..

Инициатива продолжает развиваться. На момент написания этих строк (то есть на начало 2012 года) нам есть чем гордиться. Впрочем, некоторые вещи не оправдали наших ожиданий и нуждаются в доработке. Вот наши сильные и слабые стороны.

Сначала достижения:

• группа новых фасилитаторов, создающих ценность для всей компании с помощью своих навыков;
• четкий процесс подготовки фасилитаторов;
• четкий набор ожиданий от фасилитаторов;
• инструмент для связи фасилитаторов с теми, кто нуждается в них;
• большее понимание руководством компании того, что представляет собой хорошая фасилитация и в чем ее ценность;
• хороший старт долгосрочной программы.

Теперь — то, чего у нас пока нет:

• сертифицированные выпускники программы;
• процесс управления, который позволит программе развиваться в будущем;
• понимание со стороны организации (клиента) того, сколько времени необходимо на подготовку к фасилитационной сессии;
• эффективная программа коучинга и наставничества для постоянного развития.

Кроме того, нам не удалось закрепить свой статус официально. Наше «секретное подразделение» в основном распалось, его члены занялись новыми проектами, так как сейчас набирает скорость новая инициатива в области корпоративных изменений. Пилотный проект остался незавершенным, мы до сих пор ожидаем, когда один из наших учеников станет сертифицированным мастером фасилитации.

Из 36 человек, изначально прошедших обучение, только 14 регулярно проводят фасилитационные сессии, еще 11 работают коучами. Те, кто активно не занимается фасилитацией, регулярно используют навыки в контексте своей основной работы, но только в ограниченной степени. Мы не решили задачу полностью, но двигаемся вперед. Теперь у нас есть надежное основание.

Три урока, полученные на нашем опыте

1. «Сначала двигайся медленно, чтобы потом двигаться быстро». Нужно признать, что полтора года подготовки к осуществлению программы — слишком долгий срок. После того как проект одобрило высшее руководство, штат фасилитаторов можно было подготовить за семь месяцев — от выдвижения кандидатов, собеседований, отбора, обучения и формирования пар «фасилитатор — наставник» до работы с реальными клиентами.
2. «Текучесть кадров и устойчивое развитие: планируй минимум и надейся на лучшее». В нашем случае мы планировали соотношение 30–30–30, имея в виду, что, когда мы войдем в рабочий ритм, 30% учеников покинут программу в течение 90 дней, 30% станут участвовать во встречах от случая к случаю и 30% станут настоящими фасилитаторами, на которых будет держаться вся работа. Читатели могут задаться вопросом об оставшихся 10%. Это опытные фасилитаторы, которые выведут программу на следующий уровень.
3. «Контракт — это главное». Успех фасилитационной сессии обеспечивается еще на стадии запроса и заключения контракта при условии, что ваши фасилитаторы обладают необходимыми навыками (и особенно если это штатные сотрудники вашей организации). Для всех фасилитаторов — но для внутренних особенно — это является одним из наиболее сложных аспектов всего процесса. Контракт требует от фасилитатора быть специалистом по обсуждаемой теме, дипломатом, вдохновителем и коучем, а также пользоваться доверием.

Хочу подчеркнуть два момента из опыта Saudi Aramco.

• У Saudi Aramco есть конкретная модель подготовки фасилитаторов и коучей для них, которая может в долгосрочном плане поддерживать высокий уровень квалификации фасилитаторов в организации.
• Изначально цель Saudi Aramco заключалась в подготовке фасилитаторов и наращивании устойчивых возможностей фасилитации. Это делалось не для решения конкретной проблемы. В результате у людей не было необходимости применять полученные навыки сразу после окончания обучения.

Лучшие практические стратегии

В этом разделе мы обсудим лучшие практические стратегии, которые почерпнули из бесед и другой предоставленной нам информации. Я начну со стратегии, которая кажется мне наиболее важной.

Выявите основную задачу и заинтересованное лицо

Преимущества собственного штата фасилитаторов очевидны для тех, кто хочет создать его. Однако, чтобы получить финансирование, эти вещи нужно обосновать. Часто в беседах упоминаются следующие преимущества.

• Затраты оказываются меньше по сравнению с привлечением внешних фасилитаторов.
• Внутренние фасилитаторы обычно лучше знакомы с контекстом, чем приглашенные, и могут подсказать идеи из других направлений вашего бизнеса.
• Полученные знания остаются в организации.
• Сотрудники, отобранные на роль фасилитаторов, обычно испытывают душевный подъем.
• Организация развивает собственный персонал.
• Всегда под рукой есть ресурсы, позволяющие повысить эффективность мероприятий и вовлеченность их участников.

Однако перед более сильными группами фасилитаторов изначально ставилась задача, решение которой влияло на успех бизнеса. Они также пользовались поддержкой заинтересованных лиц, о чем пойдет речь в нашем следующем секрете.

В таблице, приведенной ниже, перечислены три компании, истории которых были рассказаны в этой главе. В ней также указана изначальная задача фасилитаторов и уровень поддержки.

Обратите внимание, что изначальная задача фасилитаторов в Hydro One была тесно связана с эффективностью работы компании и потому они заняли прочное положение. Изначальная задача сети фасилитаторов в Direct Supply относилась к обучению и развитию, но в большей степени — к повышению навыков коммуникации в бизнесе, которые, по мнению генерального директора, были напрямую связаны с показателями деятельности компании. В изначальную задачу Saudi Aramco входило просто приобретение людьми навыков фасилитации без привязки к происходящим процессам. Однако в последнее время в компании стали уделять больше внимания возможностям поддерживать бизнес с помощью фасилитации, что, в свою очередь, дает больше возможностей развивать навыки фасилитаторов.

В случае Bowne and Company создание штата фасилитаторов было продиктовано желанием трансформировать отдел кадров так, чтобы ее сотрудники стали бизнес-партнерами.

Директор по кадрам хотел, чтобы его сотрудники были настоящими партнерами (а не просто менеджерами по персоналу). Я подсказала мысль, что для того, чтобы подчиненные стали ближе к бизнесу, им необходимо получить навыки в области организационного развития: научиться диагностировать проблемы, формулировать решения, проводить встречи, помогать запускать проекты и т.д. Это давало следующие преимущества.

1. Экономия: работа приглашенного фасилитатора стоит от 2000 долларов в день.
2. Трансформация отдела кадров: обучить сотрудников новым навыкам, чтобы они лучше поняли бизнес.
3. Бизнес-климат: изменения в индустрии вызвали ряд серьезных сложностей (например, необходимость перейти от продаж, основанных на отношениях, к продажам, опирающимся на ценность IT-решений), с которыми можно справиться с помощью коучинга, обучения и фасилитации — все это средства, упрощающие изменения в бизнесе.

В компании работали 11 фасилитаторов, включая меня.

Хелен Матерацци,

работала с Bowne and Company как независимый консультант

Важность постановки задачи и дальнейшей поддержки со стороны высшего руководства подчеркивается и в следующей беседе. Барри Левинсон раньше была членом корпоративного центра технологических результатов, в котором работала команда фасилитаторов. Барри рассказывает о том, как этот центр начал работу.

В нашей IT-организации понимали, что программы, которые мы пытались запустить (партнерство с бизнесом и технологиями), отличались сложностью, и мы испытывали трудности с принятием решений, что сказывалось на успехах.

Директор по информационным технологиям попросил сотрудников изучить лучшие методы работы и выявить инновационные идеи, которые мы могли бы использовать для решения своих проблем. Также мы провели опрос сотрудников, который показал, что процесс принятия решений мог бы быть более эффективным.

Мы нашли несколько центров, таких как Cap Gemini Accelerated Learning Environment и Garage Works компании HP, и задались вопросом: «А что, если бы у нас было место, где люди могли бы отвлечься от повседневных дел и поучаствовать в мероприятиях, которые помогли бы командам достичь необходимых им результатов — от первых идей до осуществления?»

Такой центр мы создали в качестве эксперимента на один год. Мы на год арендовали здание и, чтобы получить разрешение на дальнейшую деятельность, должны были ежегодно отчитываться о сделанном. Деньги мы зарабатывали сами. Центр просуществовал пять лет.

Барри Левинсон

Центр представлял собой помещение с открытой планировкой, оснащенное по последнему слову техники, и создавал атмосферу, способствующую сотрудничеству и формированию идей. В период его расцвета здесь постоянно работали шесть фасилитаторов, центр регулярно посещали группы, желающие найти инновационные идеи, создать новые продукты и решить проблемы. Команда также использовала его для разработки собственных инноваций. За пять лет ее члены записали более 200 фасилитационных сессий. Wall Street Journal посвятила центру статью об эффективных встречах.

Почему же он больше не работает? Объясняет Барри.

После пяти лет работы центр начал сдавать, в основном из-за внешних факторов и отсутствия поддержки. Мы смогли проработать больше года после ухода из компании директора по информационным технологиям, с чьей подачи был открыт этот центр. Мы рады, что протянули так долго. Главными факторами нашего успеха была поддержка и ощутимые результаты.

Барри Левинсон

Центр технологических результатов был не единственным примером структуры, пострадавшей, когда уход поддерживавшего ее руководителя совпал с необходимостью сократить персонал.

В British Telecom (BT) стали применять фасилитацию, когда начали использовать метод быстрой разработки приложений. Вскоре в компании поняли, что для управления процессом и его записи нужны люди, относящиеся к происходящему беспристрастно. С этой целью в BT разработали собственную программу обучения фасилитаторов, и ею пользовались многие технические специалисты, когда переходили на руководящие должности и нуждались в улучшении навыков межличностного общения и самостоятельного проведения встреч.

Сеть фасилитаторов включала в себя всех, кто прошел тренинг и был готов выступать в этой роли. В период расцвета в сеть входило более 100 человек из всех подразделений BT. Когда кому-то был нужен фасилитатор, этот человек обращался к специальному сотруднику, и тот рассылал запрос по сети. Заинтересовавшиеся фасилитаторы или те, кто мог помочь, отзывались. У каждого из них была и основная работа.

Сеть прекратила существование в 2004 году с приходом нового генерального директора, который буквально заново принимал каждого сотрудника на работу. Главный инструктор и я воспользовались случаем, чтобы представить обоснование для создания маленькой специальной группы фасилитаторов — она позволила бы продолжить обучение людей, управлять сетью и реагировать на запросы о фасилитации. Нам дали добро, и мы проработали небольшой командой (три фасилитатора плюс менеджер) еще примерно три года, пока бизнес не сосредоточился на гибкой разработке. Компания хотела сократить персонал на 10%, и мы оказались легкой добычей.

Салли Мерфитт, British Telecom

Четко опишите свои услуги

Несколько человек, с которыми я беседовал, подчеркнули важную особенность фасилитации: люди редко покупают ее как таковую. На самом деле им нужно то, для чего она используется: стратегическое планирование, решение проблем, совершенствование процесса, тимбилдинг, генерирование идей и т.д.

Найдите способ сделать предложение, добавляющее ценность. Невозможно продать фасилитацию в чистом виде. Вам необходима модель, объясняющая, что вы делаете. В нашем случае это была круговая модель, основным навыком которой являлась фасилитация (находящаяся в центре), обеспечивающая услуги, применимые к стратегическому планированию, коммуникации, управлению программами обучения и наставничеству.

Грант Баркман, бывший сотрудник Bell Canada Enterprises

Некоторым успешным командам фасилитаторов удалось четко определить предоставляемые ими услуги. Подумайте о том, чтобы составить список (в виде брошюры или PDF-файла) из трех–пяти услуг, которые вы предоставляете клиентам. Подробнее опишите проблемы, испытываемые ими, и преимущества, которые обеспечивают ваши услуги. Конечно, вы можете включить в список куда больше услуг, однако лучше уделить основное внимание трем–пяти, которые, на ваш взгляд, будут полезнее всего клиентам.

Я работал в группе внутренних фасилитаторов в крупной организации. Особенностью этой группы было то, что она не использовала фасилитацию в качестве своей визитной карточки. Фасилитация лежала в основе работы с клиентами, однако услуги рекламировались с помощью таких выражений, как «коучинг команд», «организационное развитие», «повышение качества» и «управление знаниями». То есть организация могла ценить этих специалистов по множеству причин, и встречи с их участием были более качественными.

Майкл Рэндел, Randel Consulting Associates

Специально рекламируйте себя и повышайте осведомленность потенциальных клиентов

Как правило, фасилитаторы не умеют рекламировать свои услуги. Когда мы собираемся в команду, реклама — последнее, о чем мы думаем. Нас больше интересует улучшение навыков, оттачивание мастерства, изучение новых методов и развитие тех, которыми мы уже владеем. При этом мы рассчитываем на то, что довольные клиенты порекомендуют нам другим, которые, как мы надеемся, когда-нибудь к нам обратятся. И вот когда это произойдет, мы будем во всеоружии!

Несколько наших собеседников подчеркнули важность хорошей рекламы и каналов коммуникации.

Не стоит недооценивать работу с клиентами. Никогда не переставайте продавать свои услуги. Проводите время с клиентами. Чем больше мы работаем, тем больше видим людей, которым нужно поучаствовать в семинаре, людей со схожими проблемами или интересами. Наше понимание организации и ее проблем позволяет нам увидеть возможности для работы.

Бьорн Блонделл,

Управление материально-технического обеспечения Вооруженных сил Швеции

Вот несколько конкретных рекомендаций.

• Составляйте истории успеха по каждому удачному проекту, дополняя их отзывами клиента о проделанной работе. Можно ежеквартально выбирать лучшего клиента и рассказывать его историю.
• Собирайте данные о результатах своих проектов на максимально высоком уровне (см. ниже раздел «Сбор данных и отчеты по результатам»). Сделайте их доступными для других людей.
• Заведите страницу сети фасилитаторов в интранете, где основное внимание будет уделяться клиентам. Разместите на ней истории успеха ваших клиентов, описание конкретных услуг и достигнутые результаты.
• В отделах организации можно повесить флипчарты и менять их раз в квартал, чтобы осветить разные темы.
• Конечно, удовлетворенные клиенты расскажут о вас другим, если зайдет разговор, однако стоит спросить их на этапе заключения контракта, готовы ли они, если останутся довольны, помочь вам и поделиться успехом как минимум с тремя другими подразделениями.
• Работая с клиентами, всегда старайтесь понять, какие еще у них есть потребности, которые вы могли бы удовлетворить.
• В случае необходимости для начала сделайте то, что сделал Джим Рэнкин в Hydro One: попросите дать вам самую сложную проблему в качестве тестового задания. Возможно, с самой сложной начинать и не стоит, но идея, думаю, вам понятна.

Инновационная группа начала свою работу в 2010 году с приходом нового генерального директора. В нашей корпорации проводится программа развития ценностей. Ключевой ценностью является культура успеха, и один из методов ее развития — выявление новых способов организации процессов и людей. И здесь на помощь приходит фасилитация. Инновационная группа ведет довольно заметную деятельность на внутреннем корпоративном сайте и в журнале, ее флипчарты развешаны по всем стенам и т.д. Мы приложили к этому ряд усилий.

Микко Вуоланто,

Neste Jacobs, подразделение Neste Oil

Как и в случае с большинством других вещей, если ваша первая реклама оказывается успешной и вы хорошо выполняете каждое задание, клиенты из вашей организации начинают обращаться к вам с самыми разными запросами — как это было в следующем примере.

Команда начинала в основном с проведения стратегических встреч. Но когда мы приобрели некоторую известность, к нам стали обращаться насчет других услуг: сначала нас попросили провести мозговой штурм, а теперь, когда в разгаре преобразования, мы часто сопровождаем мероприятия по тимбилдингу с использованием различных теорий развития групп вроде теории Такмана. Нас также просят проводить консультации для сторонних заказчиков и семинары в рамках крупных мероприятий.

Рик Линдеман,

Министерство экономики, сельского хозяйства и инноваций Нидерландов

Как рассказывалось в первом примере, компания Hydro One использовала стратегию притяжения для создания среды, где внутренние клиенты по собственной инициативе обращались к команде фасилитаторов. Тревор Дернфорд в работе пользовался аналогичной стратегией в работе с одним из клиентов.

Один из моих клиентов, компания SKF, хотела более последовательно осуществлять принципы бережливого производства на всех своих 130 заводах по всему миру. Большинство их основных подразделений в той или иной форме пользовались услугами фасилитаторов, и это считалось способом повысить ответственность на заводе. Теперь в рамках программы «Совершенствование бизнеса», активно поддерживаемой генеральным директором, работают 75 фасилитаторов. Интересно отметить, что услуги фасилитаторов не навязываются подразделениям. Местных менеджеров поощряют посещать места, где применяется «Платформа обучения» и соответствующие концепции (и достигаются значительные результаты). Таким образом, у менеджеров возникает стремление получить помощь. Фасилитаторы в центральном офисе работают бесплатно, но местные подразделения должны устроить своих фасилитаторов на полную ставку, чтобы они поддерживали изменения.

Тревор Дернфорд, привлеченный консультант SKF

Сбор данных и отчеты по результатам

Какие данные собирать и как отчитываться — решать вам. Но сбор данных о результатах и отчеты по ним крайне важны. Мы адаптировали систему измерения результатов на четырех уровнях из работы Дональда Киркпатрика «Оценка учебных программ» (Evaluating Training Programs). То, что у нас получилось, вы можете видеть в таблице.

Не имея документально подтвержденных результатов, довольно сложно оправдывать существование штата фасилитаторов. И чем ближе вы подойдете к результатам уровня 4, тем лучше сможете обосновать, почему вашу работу по-прежнему стоит финансировать.

В конце каждого семинара без исключения мы раздавали участникам анкеты. Главный вопрос звучал так: «Добились ли вы более высоких результатов за меньшее время?» Анкета также включала дополнительные вопросы об атмосфере, качестве фасилитации и т.д. Измеримые результаты важны. Они оправдывают существование вашей группы. Если вы знаете, что 99% времени люди получают более высокие результаты за меньшее время, это успех, который сам себя питает.

Барри Левинсон

Примите решение: на полную ставку или с частичной занятостью?

В некоторых компаниях фасилитаторы работают с частичной занятостью, как в двух из четырех организаций, о которых шла речь в этой главе: Direct Supply и Saudi Aramco. В других случаях группа работает на полную ставку, в третьих — как, например, в Hydro One, комбинируются оба варианта. Одного «правильного» подхода не существует.

В организациях, где фасилитаторы также имеют основную работу, они посвящают фасилитации от одного до четырех дней в месяц. Однако если в штате есть хотя бы один фасилитатор, работающий на полную ставку, он сможет обеспечивать качество и темпы работы, которых труднее достичь без такой поддержки.

Мы рекомендуем нашим фасилитаторам проводить самостоятельно как минимум шесть семинаров в год и еще четыре — совместно с другими фасилитаторами. К сожалению, чаще всего фасилитацию не получается сделать основной работой человека. В компании есть один фасилитатор на полной ставке. В его задачу входит помощь фасилитаторам, работающим по совместительству. Он получает заявки на проведение встреч и распределяет их среди фасилитаторов. Чаще всего критерием выбора фасилитатора служит наличие у него свободного времени.

Лаура Зюсен ван дер Вел, голландская страховая компания

Если в вашей команде есть члены, работающие фасилитаторами на полную ставку, обратите внимание на следующий пример, поднимающий проблему свободного времени.

Проработав несколько лет руководителем группы фасилитации в крупной телекоммуникационной компании и составляя обоснование ее дальнейшей деятельности каждый год, могу сказать, что это очень сложная, но не невозможная задача. Главное — пытаться «продать» не ценность фасилитации, а то, что делают фасилитаторы, когда не заняты ею. Большинство руководителей высшего звена интуитивно понимают, зачем нужна фасилитация, по крайней мере те, кого волнует консенсус. Что они не понимают, так это зачем платить фасилитаторам, когда они не заняты делом, — а они не заняты делом бо`льшую часть времени.

Грант Баркман, бывший сотрудник Bell Canada Enterprises

Разработайте надежный процесс рекрутинга и отбора

Все люди, с которыми я беседовал, когда готовил эту главу, выстраивали процесс рекрутинга и отбора вокруг одного или более элементов, сгруппированных в три перечисленных ниже направления.

• Знания и навыки:

  — знание бизнеса;

  — навыки фасилитации;

  — другие навыки, не связанные с фасилитацией.

• Отношение к человеку в организации:

  — уважение коллег;

  — ценности.

• Положение в организации:

  — трудовой стаж;

  — принадлежность к определенному отделу.

Иногда в процессе отбора отношение к человеку играет более важную роль, чем его знания и навыки. В других случаях — наоборот. Положение в организации нечасто становится основным критерием отбора.

В некоторых случаях кандидатуры фасилитаторов предлагают руководители высшего звена. Иногда люди главным образом вызываются учиться сами. Обращаясь к руководству с предложением отобрать кандидатов, вы получаете дополнительное преимущество, так как привлекаете топ-менеджмент к участию в программе. С другой стороны, самовыдвижение повышает вероятность, что кандидаты будут заинтересованы в работе. Одна из основных проблем заключается в том, что люди не всегда знают, чем им предстоит заниматься. Некоторые считают, что фасилитаторы — это в основном тренеры, другие думают, что они ведут встречи, третьи — что возглавляют дискуссии. В процессе отбора убедитесь, что кандидаты понимают, на какую работу претендуют, как это сделали в Saudi Aramco.

Разработайте процесс подготовки и коучинга фасилитаторов

Выделите достаточно времени на подготовку фасилитаторов. Добейтесь от них сплоченности и того, чтобы они поддерживали друг друга в сложных ситуациях, а затем проинформируйте внутренних клиентов о том, чего им ожидать от фасилитаторов, когда обращаться к ним и как оценивать результаты.

Беатрис Бриггс,

Международный институт фасилитации и преобразований

Почти во всех организациях, с представителями которых я разговаривал, налажен процесс повышения квалификации для фасилитаторов, хотя в некоторых случаях на работу брали «готовых к употреблению» фасилитаторов, как сказал один мой собеседник.

Подходы к обучению и продолжительность этого процесса значительно отличаются в разных организациях. Где-то будущие фасилитаторы проходят краткий, от двух до четырех дней, курс. Где-то — поэтапное обучение продолжительностью до 10 дней. Наиболее масштабная подготовка, описанная в примере Hydro One, включает три четырехдневных курса на тему организационного развития, за которыми следует еще девять дней, посвященных навыкам решения проблем, принятия решений, фасилитации и презентации, — всего получается 21 день.

Подход Saudi Aramco с использованием коучинга в сочетании с лицензированной процедурой «Партнеры по подготовке фасилитаторов» обеспечивает всесторонний и структурированный подход к подготовке молодых фасилитаторов.

Избегайте ловушек

Ландер Стоддард, участвовавший в пилотной программе одной из правительственных организаций США, начал составлять список ловушек, которых следует избегать при создании внутренней сети фасилитаторов:

• отсутствие поддержки со стороны высшего руководства;
• принадлежность не к той части организации;
• выбор неподходящих людей;
• отсутствие обновления штата по мере ухода старых сотрудников;
• недостаточная заинтересованность людей в обучении;
• отсутствие официального наставничества;
• отсутствие критериев, определяющих принадлежность к команде фасилитаторов;
• размытые границы между фасилитацией и основной работой, особенно при смене руководителя;
• неясность относительно уровня квалификации каждого фасилитатора и неудачное распределение заданий;
• отсутствие ясности относительно того, как внутренние клиенты могут получить доступ к команде фасилитаторов;
• отсутствие четкого контракта на начальной стадии задания;
• отсутствие оценки результатов и отчетности по ним.

Упражнение для развития навыков

Если вы собираетесь набрать собственный штат фасилитаторов, я посоветовал бы тщательно изучить примеры трех организаций, приведенные в этой главе. Их истории содержат массу полезных идей о том, что подойдет в ваших условиях, а что нет.

Кроме того, обратите особое внимание на перечисленные в этой главе практические стратегии. Необязательно применять все восемь, однако опыт 21 организации предполагает, что, упустив одну-две из наиболее важных вещей, вы значительно снизите свои шансы на успех.

Отправить