Секреты фасилитации виртуальных встреч

Как сделать, чтобы все были внимательны и вовлечены

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Как помочь людям, не находящимся в комнате для совещаний, «видеть», что в ней происходит?
• Какие технологии используются для проведения виртуальных встреч?
• Как сделать так, чтобы люди были полностью вовлечены в виртуальную встречу?
• Какие особые правила можно использовать при проведении виртуальных встреч?
• Как применять секреты фасилитации в условиях виртуальной встречи?
• Как вести виртуальную встречу, когда фасилитатора нет в комнате для совещаний?
• Как применять анонимность на виртуальной встрече?

Пример. Виртуальная встреча в рамках мониторинга стратегического плана

Своему методу стратегического планирования мы дали название «модель движущих сил» (Drivers model). Он охватывает все этапы, из которых состоит процесс разработки стратегии, включая информирование руководства о ее преимуществах, оценку ситуации, установление стратегического направления, разработку плана действий и мониторинг выполнения. В том, что касается последнего, модель движущих сил включает отчеты по телефону, ежеквартальные отчеты продолжительностью полдня, обычно проходящие вживую, и ежегодное обновление плана, которое занимает два дня.

В бюджете одной государственной организации в Цинциннати не было предусмотрено расходов на ежеквартальные отчеты, поэтому нас попросили проводить встречи в формате веб-конференций. Шестнадцать членов команды планирования находились в одной комнате у себя в Цинциннати, а я вел сессию через интернет, находясь в Атланте. Виртуальные встречи всегда сложны для фасилитатора, но в данном случае, поскольку единственным удаленным участником был я, мне пришлось столкнуться с новыми проблемами. Я отсутствовал в комнате для совещаний и потому, в отличие от всех остальных, не мог наблюдать за групповой динамикой.

Хорошо, что ежеквартальный отчет по модели движущих сил имеет четко структурированную повестку, это помогало мне поддерживать внимание участников на должном уровне и сохранять контроль над происходящим. Цель и повестка той встречи были следующими.

Цель встречи

Оценить, насколько прогресс соответствует планируемому, и скорректировать задачи и стратегию на будущее.

Повестка встречи

1. Начало

   — Поприветствовать участников.

   — Напомнить о задачах и планируемых результатах встречи.

   — Выяснить, чем больше всего гордятся участники из произошедшего в организации со времени последней встречи.

   — Огласить повестку дня и правила.

   — Напомнить о проделанной работе.

2. Оценка деятельности и ожидания

   По области задач

   — Оценить каждую задачу. Мы добиваемся планируемых результатов? Насколько мы продвинулись? Чего мы планируем добиться к концу года?

   — Оценить каждую стратегию. Делаем ли мы то, что собирались? Сколько процентов работы мы выполнили? Чего мы планируем добиться к концу года?

   — С какими проблемами или препятствиями мы столкнулись в области задач?

   — Как нам скорректировать задачи (если это нужно)?

   — Что нам делать с каждой из имеющихся стратегий: сохранить, изменить, отменить?

   — Какие стратегии нам нужно добавить, чтобы обеспечить выполнение задач?

3. Следующие шаги

   — Составить краткосрочный план действий. Что нужно сделать сразу после встречи, чтобы обеспечить выполнение и завершение задач?

Подготовка

Перед встречей я попросил координатора подготовить таблицу с перечнем всех задач. Как показано на следующей странице, в таблице было пять дополнительных колонок: плановый показатель, ответственный, показатели за период с начала года, ожидаемые показатели к концу финансового года и оценка. Координатор собрал информацию и заполнил всю таблицу, кроме колонки оценок.

Координатор также подготовил аналогичную таблицу, содержащую все приоритетные стратегии и имена лидеров, как показано в следующей таблице. Он попросил лидеров указать процент выполнения с начала года и дать рекомендации, следует ли сохранить, изменить или отменить стратегию.

Я подготовил документ Microsoft Word, чтобы записывать информацию во время встречи, как я делал бы это на маркерной доске во время обычной встречи.

Начало

Я попросил, чтобы в Цинциннати подготовили комнату, где поместились четыре группы и можно было бы поставить LCD-проектор и экран. Когда все собрались, я с помощью программы GotoMeeting показал на экране повестку и цель встречи.

Сначала я попросил участников назвать свои имена. Я записал имена по группам на листе бумаги перед собой, чтобы при необходимости сверяться с ним.

После приветственных слов организатора встречи я провел наше классическое вступление, задача которого — дать участникам мероприятия необходимую информацию, заинтересовывать их, воодушевить и вовлечь в процесс. Для вовлечения я попросил присутствующих сказать, чем из произошедшего в организации со времени последней встречи они больше всего гордятся. Участники работали в командах (в каждой из которых я назначил лидера) и записывали ответы на листках. Все происходило так, как если бы я находился в комнате.

По мере того как команды показывали свои записи, я заносил информацию в свой документ Word, чтобы всем было видно ее на экране. Когда команда называла что-то, что уже упоминалось, я писал «2» или другую цифру напротив соответствующего пункта списка (отсутствие же цифр означало, что всего одна команда упомянула этот пункт).

Оглашая правила, я придерживался наших обычных основных правил: «Право сказать есть у каждого», «Говорит только один», «Определитесь!» и т.д. Поскольку я работал с этой группой раньше, то легко различал участников по голосам, и им не нужно было представляться, прежде чем что-то сказать, хотя обычно мы во время виртуальных встреч просим людей называть свои имена. Однако, поскольку в комнате для совещаний были все, кроме меня, я добавил одно специальное правило. Я попросил координатора взять на себя функцию моего помощника. Он был моими глазами в этой комнате, и ему надлежало останавливать меня (если нужно, то даже прерывать на полуслове), как только он заметит, что люди начали отвлекаться — и, значит, мне нужно говорить быстрее, — или потеряли мысль — и мне нужно говорить медленнее, — или что кто-то поднял руку, или в комнате происходит что-то еще, чего я не вижу. Другим участникам я разрешил делать то же самое.

Проведение встречи

Бо́льшую часть встречи мы рассматривали статус каждой задачи и ставили оценки, затем перешли к рассмотрению статуса каждой стратегии, чтобы понять, следует ли сохранить, изменить или отменить ее. За каждую задачу отвечал отдельный человек, и отслеживание информации по ней занимало одну-две минуты, а я в это время демонстрировал на экране актуальную информацию из таблицы задач. Некоторые участники просто читали с экрана, но большинство говорили более подробно и давали развернутые пояснения.

После того как мы рассмотрели первую задачу, я попросил кого-нибудь из членов первой команды предложить оценку (от А до F), исходя из того, насколько вероятно достижение планового результата. Например, если к концу года некий показатель должен был составить 500 единиц, а в конце первого квартала он равнялся 100, но ответственный за него участник все-таки надеялся выполнить план, команда могла предложить оценку А или А–, так как показатель за первый квартал оказался ниже ожидаемого.

Задавая вопрос конкретной команде, я побуждал ее прийти к какому-либо выводу. Как только член первой команды предложил оценку, я записал ее в таблицу и спросил, есть ли у кого-нибудь другое мнение. Мой помощник сообщил, что несколько человек подняли руки. Если кто-то предлагал другую оценку, я также записывал ее. После того как предложения закончились (а предложений часто бывает не больше одного-двух), я применил метод информированного большинства, чтобы люди поняли точку зрения всех коллег и сделали выводы.

• Я попросил каждого из предложивших оценку объяснить ее.
• Я поинтересовался, есть ли желающие прокомментировать ее, и снова попросил помощника сообщить мне, есть ли поднятые руки.
• После того как все желающие высказались, мы проголосовали и выбрали оценку большинством голосов.
• Мой помощник подсчитал голоса и сообщил мне результаты. Я удалил все оценки, кроме победившей, и мы перешли к следующей задаче.

Когда пришло время оценить вторую задачу, я попросил вторую команду предложить оценку. В случае с третьей задачей я обратился к третьей группе и т.д. Таким образом я привлекал по очереди все команды.

Со стратегиями мы поступили аналогичным образом, только вместо присвоения оценки лидер группы говорил, сохранить, изменить или отменить стратегию. Затем я спрашивал, есть ли другие мнения. Если их не было, то мы переходили к следующей стратегии. Если кто-то высказывался иначе, я просил этого человека дать пояснения, а затем другие должны были прокомментировать его слова, после чего мы снова применяли голосование методом информированного большинства.

Перейдя к следующему пункту повестки, к проблемам и препятствиям, я попросил команды выбрать лидеров. Под их руководством участники встречи выявили основные проблемы и препятствия, с которыми столкнулись при выполнении стратегического плана. Через пять минут я попросил каждую команду назвать одно препятствие или проблему (о которых еще никто не говорил). Я записывал все варианты в документе Word, чтобы всем было видно.

Когда в командах поменялись лидеры, я попросил их обсудить со своими людьми, стоит ли что-либо изменить или добавить в стратегии и задачи, исходя из выявленных проблем и препятствий, и записать свои соображения. Через пять минут я попросил все команды зачитать рекомендации по изменениям и занес их в таблицу из двух колонок. Слева я записывал стратегию или номер задачи, как показано ниже. Если команда рекомендовала новую стратегию или задачу, номер не указывался. Затем я отсортировал таблицу, и мы обсудили все рекомендованные изменения по каждой стратегии и задаче и с помощью метода информированного большинства решили, что следует воплотить в жизнь. После этого мы разобрали предложенные стратегии и задачи.

Когда в течение встречи возникали вопросы, не связанные с текущим предметом обсуждения, я просил у группы разрешения записать их в специальный список в отдельном документе на своем компьютере. Там же содержался список действий и список решений.

Завершение

В завершение встречи я использовал этот документ для проведения стандартной заключительной части.

• Я вернулся к повестке дня, чтобы просмотреть, что мы сделали.
• Я прошелся по пунктам списка из этого документа, чтобы показать участникам, какие задачи мы решили.
• Я зачитал список принятых на встрече решений.
• Я зачитал список вопросов, которые мы должны были затронуть, и по каждому из них спрашивал: «Мы обсудили это? А нужно ли нам это обсудить? Прямо сейчас или в другой раз?»
• Я зачитал список действий, чтобы убедиться, что за каждым из них закреплен ответственный и везде проставлена дата выполнения.
• Мы быстро оценили, как прошла встреча.

  — Сначала все перечислили, что нам понравилось на встрече; я записывал.

  — Если комментарий повторялся, я ставил рядом с ним цифру.

  — Затем я попросил все команды по очереди внести предложения насчет того, как можно было бы улучшить встречу, и записал все идеи.

  — Чтобы понять, насколько участники поддерживают каждое предложение, я зачитывал их по очереди и просил поднимать руки тех, кто согласен. Мой помощник считал голоса, и я ставил соответствующие числа напротив каждого предложения.

• И, наконец, я передал слово организатору, который поблагодарил участников и напомнил им о следующих действиях. Все поблагодарили меня, и встреча закончилась.

После этого мне понадобилось около двух часов, чтобы привести в порядок записи и объединить их в один документ. Финальную версию я разослал участникам.

Как показывает этот пример, в сегодняшнем деловом мире многие встречи проходят виртуально с использованием разнообразных каналов, включая интернет, видеоконференц-связь, телефоны и другие технологические средства, позволяющие людям общаться, находясь в разных географических точках. Эти средства, способные сократить расходы на проведение встреч, создают, однако, значительные трудности для фасилитатора. Он находится далеко от участников, и при этом ему необходимо найти способ с самого начала увлечь их, поддерживать их вовлеченность и интерес к задаче, собирать и записывать важную информацию, добиваться консенсуса, справляться с непродуктивными ситуациями, обеспечивать высокий уровень энергии и завершить встречу с ясным пониманием людьми достигнутого, его ценности и шагов, которые необходимо предпринять в ближайшее время.

Виртуальными можно считать встречи, где один или более участников физически находятся в другом месте. В некоторых таких мероприятиях в комнате для совещаний отсутствуют всего один-два человека. В других случаях удаленных участников может оказаться больше, чем тех, что находятся на месте. Случается и такое, что все участники присутствуют виртуально. В большей части этой главы я буду описывать именно такой случай: все участники и фасилитатор находятся в разных местах. В конце главы я опишу случаи, когда только несколько человек участвуют удаленно или когда фасилитатор — единственный, кого нет в комнате. Однако в любом случае на виртуальных встречах имеют место две важные проблемы.

1. Как помочь людям, не присутствующим в комнате для совещаний, «видеть», что происходит?
2. Как сделать так, чтобы эти люди были полностью вовлечены в происходящее и активно участвовали?

Когда мы имеем дело с виртуальными встречами, секреты фасилитации становятся еще важнее, так как они позволяют поддерживать последовательность правильных действий, помогая удаленным участникам быть активнее. В этой главе мы рассмотрим секреты фасилитации виртуальных встреч, начиная с их подготовки.

Выбор и подготовка технологического средства

По возможности подумайте над тем, какая технология позволит всем участникам фасилитационной сессии видеть одну и ту же информацию. На полностью живых встречах основным местом, где собрана вся информация, служат доски. Аналогично виртуальные встречи проходят гораздо более продуктивно, когда участники видят, как по мере их продвижения постепенно создается результат. Когда информация видима — люди более заинтересованы, меньше общаются на посторонние темы, сводится к минимуму недопонимание из-за того, что кто-то что-то не расслышал, а если фасилитатор неправильно понял чью-то мысль, такую ошибку легко заметить и исправить.

Количество инструментов, способных помочь фасилитатору в виртуальных встречах, продолжает расти. На момент публикации этой книги наиболее популярными являются WebEx, Live Meeting, Adobe Connect, GotoMeeting, Join.Me, Skype, Google Docs, Powernoodle, ThinkTank, TeamViewer, iLinc и iMeet.

• Для простого совместного доступа к рабочему столу, позволяющего другим людям видеть экран вашего компьютера в процессе встречи, будет вполне достаточно бесплатных или сравнительно недорогих инструментов, таких как GotoMeeting, Join.Me, Skype и Google Docs.
• Если вам нужны более продвинутые функции, например возможность разделить участников на малые группы или позволить им одновременно писать на доске, то больше подойдут такие инструменты, как WebEx, Live Meeting или Adobe Connect.

Какой бы инструмент вы ни выбрали, обратите внимание на следующий список, который поможет вам хорошо подготовиться к работе с ним. (Идеи с разрешения автора позаимствованы из работы Рейчел Смит, директора по цифровой фасилитации компании Grove Consultants International, под названием «Проблемы виртуальных и смешанных встреч» (Challenges of Virtual and Blended Meetings).)

• Перед встречей потренируйтесь в работе с выбранным технологическим средством. Не забудьте загрузить файлы, которые будете демонстрировать, и опробовать все инструменты и опции, которыми собираетесь пользоваться. Полезно потренироваться на двух компьютерах, один из которых показывает то, что видите вы, а другой — что должны видеть остальные; так вы лучше поймете, как будет протекать встреча для вас и для группы.
• Предложите заранее устроить краткий инструктаж участников, чтобы те, кто незнаком с технологией, почувствовали себя более комфортно. Благодаря этому вы также сможете выявить потенциальные технические проблемы.
• По возможности договоритесь о том, чтобы у вас был ассистент на месте, который сумеет ответить на технические вопросы и помочь участникам, если у них что-то не получится. При наличии такого человека вы сможете вести встречу, не отвлекаясь, а он будет помогать участникам с техническими проблемами.
• Попросите участников, находящихся за компьютером, пользоваться наушниками с микрофоном. В противном случае встроенный в компьютер микрофон будет улавливать посторонние звуки и передавать их в эфир. Пользователь компьютера, ставшего источником шума, может не воспринимать их, но остальные будут слышать помехи и эхо.
• Если люди не могут воспользоваться наушниками, попросите их держать микрофон выключенным, когда они молчат.

Подготовка к встрече

Кроме выбора и настройки технологического средства, существуют еще несколько подготовительных этапов.

1. Запишите поставленную цель, продукт, имена приглашенных участников, возможные проблемы и шаги предстоящего процесса.
2. В случае с процессом тщательно продумайте порядок этих шагов, подходящие инструменты, начальные вопросы, способ записи, необходимые материалы и временные рамки.

   — Каким будет наиболее подходящий порядок этапов процесса?

   — Какими методами (такими как составление списка, мозговой штурм или группировка) вы будете пользоваться в случае каждого пункта повестки дня?

   — Какие начальные вопросы типа В вы будете задавать для каждого пункта повестки?

   — Как вы будете записывать ответы по теме повестки? В документе Word, PowerPoint или на доске?

   — Какие материалы понадобятся вам во время встречи? Хотя встреча и виртуальна, подумайте, какие инструменты (например, карандаш и бумага) вам могут пригодиться, чтобы отметить присутствующих.

   — Как вы оцениваете время, необходимое на каждый пункт повестки?

3. Заранее разошлите уведомление о проведении встречи, включив в него цель, продукт, повестку дня и правила, а также необходимые раздаточные материалы. В уведомлении должно быть указано, какие документы понадобятся группе во время встречи и как людям необходимо подготовиться. Если ожидаются участники, живущие в разных часовых поясах, не забудьте указать время начала и окончания с учетом их пояса.
4. Как и в случае живых встреч, укажите в уведомлении время сбора и время начала. Сбор назначайте за 10–15 минут до начала встречи, чтобы все подключились и были готовы немного заранее.
5. При планировании встречи ограничьте повестку так, чтобы уложиться максимум в два часа, в противном случае внимание участников может ослабнуть. При необходимости разбейте одну слишком длинную встречу на несколько.
6. Если нужно, предложите группе провести предварительный мозговой штурм и прислать свои идеи заранее. Вы можете обобщить эти мысли в отдельном списке и разослать его участникам вместе с повесткой дня и другими письменными материалами. Такая подготовка позволит уделить больше времени группировке, определению приоритетов или оценке идей, полученных в результате мозгового штурма.
7. Если в одной географической точке находятся несколько человек, предложите им собраться в переговорной или другом подходящем помещении. Когда в одной комнате собирается максимум людей, это способствует их командной работе и помогает им справиться с искушением заняться посторонними делами (например, отвечать на электронную почту) во время встречи. В каждой географической точке, где находится группа участников, назначьте секретаря, который будет записывать основные положения на доске.
8. Перед встречей составьте список, перечислив имя и местонахождение каждого участника.

Начало встречи

Как показано в примере, начало виртуальной встречи включает стандартную формулу «проинформировать, заинтересовать, воодушевить и вовлечь», которую мы применяем на живых мероприятиях. Однако, как вы увидите, с виртуальным характером встречи связаны несколько дополнительных шагов.

• Выделите на настройку компьютера и подготовку к встрече минимум 15 минут. Если вы пользуетесь технологией впервые, выделите полчаса — в таком случае, если вы столкнетесь с неожиданными сложностями, у вас будет время в запасе.
• В начале встречи проведите перекличку: попросите каждого участника назвать имя и где он находится.
• Старайтесь обращаться к людям по имени, чтобы помочь другим связать имя с голосом.
• Начиная встречу, традиционно проинформируйте людей, заинтересуйте их, воодушевите и вовлеките.

  — Проинформируйте участников о поставленной цели и продукте встречи.

  — Заинтересуйте участников, объяснив им, чем будет хорошо успешное завершение встречи.

  — Сообщите о предоставленных им полномочиях.

  — Вовлеките их, задав вопрос типа В, который позволяет начать дискуссию по теме, способствующую выполнению работы. Используйте круговое обсуждение и записывайте ответы, чтобы их все видели.

• При необходимости быстро проинструктируйте, как пользоваться технологическими средствами, тех участников, что не знакомы с технологией или отсутствовали на предварительном инструктаже.
• Добавьте специфические «правила этикета» для виртуальных встреч, например:

  — называть свое имя, присоединяясь к встрече, а если необходимо уйти из эфира до окончания мероприятия, сообщать об этом группе;

  — всегда называть себя, прежде чем начать говорить;

  — без необходимости не удерживать нажатой кнопку связи, особенно если в результате слышна музыка или появляются другие звуки;

  — быть максимально внимательными во время встречи, не заниматься посторонними делами вроде электронной почты и т.п.

• Как говорилось в примере, если в одном месте находятся несколько человек, назначьте помощника, который будет вашими «глазами в комнате». Разрешите ему останавливать вас (если нужно, то даже прерывать на полуслове), как только он заметит, что люди начали отвлекаться — и, значит, вам нужно говорить быстрее, — или потеряли мысль — и вам нужно говорить медленнее, — или кто-то поднял руку, или в комнате происходит что-то еще, чего я не вижу. Подумайте о том, чтобы разрешить делать то же самое всем остальным.

Проведение встречи

Как говорилось ранее, одна из главных проблем виртуальных встреч — необходимость поддерживать заинтересованность и вовлеченность людей, участвующих удаленно, как если бы они находились в комнате для совещаний. И здесь мы переходим к следующему секрету.

На виртуальных встречах, как и на живых, существует несколько способов повысить интерактивность происходящего. Вот несколько распространенных стратегий.

• Часто устраивайте круговые обсуждения, чтобы узнать мнение каждого участника. Например, если встреча посвящена совершенствованию процедуры найма, можно начать с вопроса типа В: «Мне хотелось бы составить список сильных сторон существующей процедуры. Давайте пойдем по кругу. Джо, что вы думаете о…» Проводя круговые обсуждения, каждый раз начинайте с разных людей, однако двигайтесь всегда в одной последовательности и называйте выступающих по имени. Это позволит всем подготовиться к ответу, и обсуждение будет проходить быстро. Установите последовательность обсуждения на ранних этапах встречи.
• «Блиц-опрос» — еще одна стратегия вовлечения, которая в условиях виртуальной встречи не менее эффективна, чем вживую. Вы задаете вопрос и даете людям очень мало времени (30 секунд или даже меньше), чтобы придумать ответ, состоящий из одного слова. Например: «Я хочу услышать слово, которым вы бы описали текущую процедуру найма».
• Используйте опросы — это часто применяемый на виртуальных встречах инструмент, позволяющий группе продемонстрировать свои предпочтения или убеждения. Например: «Сколько времени в среднем уходит на то, чтобы нанять сотрудника? А. Менее пяти недель. В. От пяти до восьми недель. С. Более восьми недель».
• Применяйте инструмент «доска» в программе для проведения виртуальных встреч, чтобы записывать идеи, создаваемые во время мозгового штурма. Например, вы можете спросить: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при нынешнем подходе к найму?» Доска позволяет людям записывать ответы одновременно, и круговое обсуждение становится ненужным.
• Используйте работу в малых группах. В примере с наймом можно распределить проблемы между группами и попросить их найти решение. Внимание! Помните, что на момент написания этой книги функция групповой работы в некоторых программах для организации виртуальных встреч недостаточно надежна. Часто от фасилитатора требуется высокое мастерство, чтобы правильно разделять звук и изображения между группами и собирать от них информацию. Убедитесь, что вы легко пользуетесь этой функцией.

Давайте посмотрим, какие существуют стратегии проведения виртуальной встречи с использованием вышеперечисленных инструментов.

• Как и на живых встречах, проводите контрольную проверку (обзор пройденного, обзор предстоящего, общая картина) в начале каждого пункта повестки.
• Очень четко давайте указания, потому что люди не видят вас. Используйте PeDeQs (цель, пример, указания, исключения, вопросы, начальный вопрос).
• Последовательно пользуйтесь начальными вопросами типа В, позволяющими участникам визуализировать ответы прежде, чем вы закончите задавать вопросы.
• Задавая вопросы, тщательно выбирайте слова, чтобы избежать молчания. Старайтесь не задавать группе вопросы, на которые никто не может ответить. Например, вместо того чтобы спросить: «Все согласны с повесткой?» (на этот вопрос никто не может ответить), лучше спросите: «Кто-нибудь хочет внести изменения в повестку?» Если вы работаете с маленькой группой (12 или меньше участников), устраивайте перекличку по конкретным вопросам, например: «Кто-нибудь хочет внести изменения в повестку? Давайте сделаем быструю перекличку. Джо, хотите изменить что-нибудь? Марта? Сьюзен?»
• Договоритесь о вербальном методе проверки консенсуса, например о перекличке, в которой каждый будет говорить, согласен он или нет.
• Чаще делайте обобщения и используйте вопросы, содержащие напоминания о предмете разговора, чтобы никто не терял нить дискуссии.
• Повторите все вопросы, решения и действия, прежде чем завершить встречу, — это позволит вам убедиться, что все всё поняли и готовы действовать.
• Напишите краткое резюме встречи сразу после ее окончания. Как и в приведенном в начале главы примере, может оказаться, что большая часть документации была подготовлена во время виртуальной встречи.

Особые случаи

Как я уже говорил, большая часть этой главы посвящена стратегиям виртуальных встреч в крайнем их проявлении: когда все участники и фасилитатор находятся в разных местах. Теперь давайте поговорим об особых случаях, в том числе о таких, когда всего несколько человек участвуют во встрече удаленно.

Если всего несколько человек участвуют во встрече удаленно

Если в комнате для совещаний, где находитесь вы и большинство участников встречи, отсутствуют всего один или два человека, вы очень легко можете упустить их из виду. В этом случае применяйте следующие стратегии.

• Добавьте правило «Не терять удаленных участников». Объясните, что мы должны не забывать о тех, кого физически нет в комнате, и нам всегда важно их мнение. Дайте удаленным участникам право вступать в дискуссию в любой момент, чтобы привлечь ваше внимание, потому что вы не можете видеть, когда они поднимают руку.
• Задавая вопрос, всегда начинайте с удаленных участников.
• Для удаленных участников можно предусмотреть за столом карточку с именем и стул, как и для тех, кто находится в комнате. Тогда во время кругового обсуждения вы не забудете о них.
• Поскольку удаленных участников в рассматриваемом случае не много, легко забыть, что их не будет в комнате и что они не смогут получить раздаточные материалы. Обязательно отправьте им заранее повестку дня и все необходимые документы.

Если вы единственный удаленный участник

Как и в примере в начале главы, бывает, что все участники встречи собираются в одном месте, а фасилитатор находится в другом. Это особенно сложная ситуация, потому что ко всем перечисленным сложностям добавляется еще одна: все, кроме вас, видят групповую динамику. Например, в отличие от остальных, вы не понимаете, что пора двигаться дальше или что вы слишком торопитесь.

Когда вы ведете виртуальную встречу и при этом не находитесь в одной комнате с участниками, советую попросить одного из них стать вашими глазами. Пусть он сообщает вам о вещах, которых вы не видите. Объясните ему, что он должен говорить вам об эмоциях участников, или о согласии группы, или о необходимом ускорении либо замедлении темпа.

Если есть потребность в анонимности

Как и на очных встречах, бывают случаи, когда анонимные комментарии идут на пользу группе. Такое часто встречается в организациях, где участники регулярно уступают руководству, где присутствует страх наказания или не хватает доверия.

Один из способов создать анонимность на виртуальной встрече — это показать, как отправлять приватные сообщения с помощью компьютера. Предупредите участников, что впоследствии вы скопируете анонимные комментарии на экран для всеобщего обозрения.

Обратите внимание! Анонимностью следует пользоваться с осторожностью. Как правило, она идет на пользу, однако она может и маскировать более глубокие проблемы команды, которые следует решить, чтобы установить атмосферу открытого общения. Поощряя анонимные комментарии, вы можете усугубить проблему, а не помочь решить ее.

Эта глава содержит более 40 стратегий эффективного проведения виртуальных встреч. Используйте описанные методы, чтобы сделать виртуальные встречи такими же целенаправленными и активными, как и очные.

Чеклист по виртуальным встречам

• Используйте программы для организации виртуальных встреч, позволяющие всем участникам видеть одну и ту же информацию; выбирайте технологические средства, максимально отвечающие вашим потребностям.
• Перед встречей потренируйтесь в использовании программы; загрузите файлы, которые будете демонстрировать, и опробуйте все инструменты и опции, которыми собираетесь пользоваться.
• Предложите заранее устроить краткий инструктаж, чтобы те участники, кто не знаком с технологией, чувствовали себя более комфортно.
• Договоритесь, чтобы у вас был ассистент, который сможет ответить на технические вопросы и помочь участникам, если у них что-то пойдет не так.
• Попросите участников, находящихся за компьютером, пользоваться наушниками с микрофоном.
• Назовите поставленную цель, продукт, имена присутствующих людей, возможные проблемы и этапы в процессе встречи.
• Составляя повестку дня, тщательно продумайте порядок этапов, инструментарий, начальные вопросы, способ записи, материалы и временные рамки.
• Заранее разошлите уведомление о проведении встречи, включив в него описание цели и продукта, повестку дня и предлагаемые правила, а также необходимые раздаточные материалы.
• Как и в случае живых встреч, укажите в уведомлении время сбора и время начала мероприятия. Сбор назначайте за 10–15 минут до начала, чтобы все подключились и были готовы немного заранее.
• При планировании встречи ограничьте повестку дня, чтобы уложиться максимум в два часа, — это позволит участникам все время быть сосредоточенными.
• Можно предложить участникам провести предварительный мозговой штурм и прислать вам идеи до начала встречи.
• Если в одной географической точке находятся несколько человек, пусть они соберутся в переговорной или другом подходящем помещении.
• Перед встречей составьте список с именами и местоположением каждого участника встречи.
• Запланируйте на настройку компьютера и подготовку к встрече минимум 15 минут.
• В начале встречи проведите перекличку: попросите участников представиться и сказать, кто где находится.
• Старайтесь обращаться к участникам по имени, чтобы помочь остальным связать имя с голосом.
• Начиная встречу, как всегда, проинформируйте участников, заинтересуйте их, воодушевите и вовлеките.
• При необходимости быстро проинструктируйте участников, не знакомых с технологией или отсутствовавших на предварительном инструктаже.
• Добавьте специфические «правила этикета» для виртуальных встреч, например:

  — называть свое имя, присоединяясь к встрече, а если необходимо уйти из эфира до окончания мероприятия, сообщать об этом группе;

  — всегда называть себя, прежде чем начать говорить;

  — без необходимости не удерживать нажатой кнопку связи, особенно если в результате слышна музыка или появляются другие звуки;

  — быть максимально внимательными во время встречи, не заниматься посторонними делами вроде электронной почты и т.п.

• Если в одном месте находятся несколько человек, назначьте помощника, который будет вашими глазами в комнате.
• Каждые 10–20 минут организовывайте какую-нибудь значимую для хода встречи интерактивную деятельность, затрагивающую всех. К распространенным видам деятельности относятся круговые обсуждения, техника «Блиц-опрос», опросы, работа на доске и работа в малых группах.
• При проведении встречи пользуйтесь теми же методами поддержания внимания и сбора информации, что и на живых мероприятиях, такими как контрольные проверки, PeDeQs (цель, пример, указания, исключения, вопросы, начальный вопрос), начальными вопросами типа В, реагирующими вопросами, обобщениями и словесными проверками.
• Завершая встречу, повторите все вопросы, решения и действия и напомните участникам о следующих шагах.
• Напишите краткое содержание встречи сразу после ее окончания.

Упражнение для развития навыков

На следующей виртуальной встрече воспользуйтесь описанными мною методами при ее подготовке, открытии, проведении и завершении. В первый раз подготовка займет вдвое больше времени, чем обычно, так как вы будете пользоваться новыми для вас инструментами и приемами.

Отправить