Книга: Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами
Назад: ГЛАВА 11. СЕКРЕТЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ЭНЕРГИИ
Дальше: ГЛАВА 13. СЕКРЕТЫ ФАСИЛИТАЦИИ ВИРТУАЛЬНЫХ ВСТРЕЧ
Глава 12

Секреты составления повестки дня

Адаптация повестки к потребностям группы

Вопросы, на которые отвечает эта глава

Пример. Оплата по результатам

Нас пригласили помочь провести встречу торговой ассоциации, в которую входит около сотни членов. Совет директоров выразил озабоченность тем, что большинство сотрудников получают премии по результатам работы. Президент планировал встречу с непосредственными подчиненными, чтобы определить, как лучше решить вопрос.

На первый взгляд, у встречи была очень четкая цель — разобраться с возникшей сложностью, и мы могли использовать в качестве повестки дня нашу стандартную процедуру решения проблем (она описана в этой главе).

Однако во время подготовительной работы выяснилось, что в разных отделах ситуация сильно различается: в некоторых оплата по результатам составляет 100%, в других — менее 20%. Беседы с участниками встречи также показали, что у менеджеров были разные взгляды на то, для чего существует программа оплаты по результатам.

Соответственно, мы объединили метод решения проблем с оценкой текущей ситуации и элементами визуализации метода стратегического планирования (также описанного в этой главе).

В результате мы получили следующую адаптированную повестку.

  1. Вступление.
  2. Ситуация на сегодня:

    — вопросы, вызывающие озабоченность совета директоров;

    — наши итоги оплаты по результатам (тенденция за три года).

  3. Определение видения оплаты по результатам:

    — наше общее видение в отношении оплаты по результатам;

    — индикаторы успеха в реализации видения.

  4. Сравнение последних результатов с видением.
  5. Выявление альтернативных методов.
  6. Оценка и выбор метода:

    — сильные и слабые стороны по сравнению с видением;

    — слияние, объединение сильных сторон с целью усовершенствовать существующие варианты решения;

    — окончательный выбор решения.

  7. Разработка плана действий.
  8. Разработка плана отчетности для совета директоров.
  9. Подведение итогов и завершение встречи.

Команде пришлось потратить довольно много времени на пункт «Определение видения оплаты по результатам». Некоторые менеджеры считали, что такое поощрение оправданно всегда, когда сотрудник делает больше, чем обязан. Другие — что оплата по результатам оправданна только в случае, если он совершил что-то, значительно повлиявшее на успех организации. Эти менеджеры полагали, что административные работники редко когда заслуживают премии по результатам, если вообще заслуживают, так как просто не способны сделать что-то, что значительно повлияет на общий успех. Кроме того, один менеджер был уверен, что организация в принципе мало платит всем и что оплата за результат — это своего рода компенсация этой несправедливости.

После того как члены команды достигли консенсуса насчет того, зачем вообще в организации делается оплата по результатам, они сумели быстро найти возможные решения, выбрать лучшее из них, разработать план действий и предоставления отчетности совету директоров.


Понимание процесса

Если цель — это руль автомобиля, процесс — его двигатель. Цель задает направление, процесс доставляет вас в нужное место. Он представляет собой серию действий, ведущих к результату. Чтобы добиться чего-то, люди совершают некоторый процесс. Идет ли речь о разработке стратегического плана для корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов или о принятии заказа на гамбургер («Добавить картошку?»), люди совершают ряд действий для получения результата.

Часто мы не отдаем себе отчета в том, что какой-то процесс вообще имеет место, как в случае с телевизором, принимающим сигнал у нас дома. Иногда процесс протекает очень неторопливо — например, к шведскому столу в ресторане можно подходить когда угодно и брать с него что захочется. Иногда процесс стремительный и жесткий — например, обезвреживание бомбы. Часто процесс не привлекает нашего внимания, пока его ход не нарушится — такое, например, бывает в случае с доставкой багажа из города вылета в зону получения. Самые лучшие процессы эффективны: они приводят к желаемому результату с минимальным напряжением, не тратя наши ресурсы понапрасну.

Одна из задач фасилитатора — создать процесс, то есть пункты повестки дня, с помощью которых команда достигнет цели. SMART-фасилитаторы пользуются процессом как средством, позволяющим добраться до пункта назначения, одновременно улучшая взаимоотношения членов команды и укрепляя в них уверенность, что решение, которое предстоит реализовать, принадлежит им. Если фасилитатор добьется успеха, команда сможет эффективно осуществить процесс. Ее члены достигнут желаемого результата с оптимальным расходом ресурсов и минимальным напряжением.

Использование стандартных повесток

На то, чтобы сформулировать процесс работы команды, может уйти одна или несколько фасилитационных сессий в зависимости от поставленной цели. Повестка дня, или процесс, должна быть разработана так, чтобы достичь этой цели с учетом продукта, присутствующих на сессии участников и проблем (пять «П»).

Например, если перед командой поставлена цель усовершенствовать процедуру найма персонала, можно использовать повестку улучшения процесса. Если вы пытаетесь создать план программы, возьмите повестку планирования проекта. Если задача встречи — преодолеть конкретные препятствия, можно использовать повестку решения проблемы. Все эти повестки разные, потому что отличаются цели и продукты.

Чтобы максимально повысить эффективность работы, SMART-фасилитаторы пользуются набором стандартных повесток, которые можно адаптировать под конкретную ситуацию. Стандартные повестки обладают несколькими преимуществами:

Вот стандартные повестки для шести распространенных видов встреч:

Повестка конференции

Цель

Продукты

Процесс

  1. Вступление.
  2. Текущая ситуация.
  3. Прошлые успехи и трудности.
  4. Потенциальные решения (для трудностей).
  5. Коллективные и индивидуальные действия (план).
  6. Следующие шаги.
  7. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка решения проблемы

Цель

Продукты

Процесс

  1. Вступление.
  2. В чем проблема? Каковы ее причины?
  3. Какие критерии следует использовать при выборе решения?
  4. Какими могут быть решения? (варианты).
  5. Каковы сильные и слабые стороны предложенных вариантов? (оценка вариантов по критериям).
  6. Можно ли найти новые решения, сочетающие основные сильные стороны существующих?
  7. Какое решение следует выбрать?
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка улучшения процесса

Цель

Продукты

Процесс

  1. Вступление.
  2. Как процесс работает сегодня?
  3. Каковы проблемы и их основные причины?
  4. Как это можно улучшить? (предложения).
  5. В каком порядке стоит расставить предложенные решения с точки зрения их приоритетности?
  6. Как будет работать новый процесс?
  7. Как мы будем внедрять новый процесс?
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка планирования проекта

Цель

Продукт

Процесс

  1. Вступление.
  2. Определение цели, задач проекта.
  3. Определение перечня ключевых результатов.
  4. Выявление критических факторов успеха.
  5. Разработка общего подхода (концепции проекта).
  6. Определение ресурсов, сроков, зависимостей, составление графика работ.
  7. Выявление рисков и непредвиденных обстоятельств.
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка стратегического планирования

Цель

Продукты

Процесс

  1. Вступление.
  2. Краткий обзор ситуации.
  3. Разработка миссии и видения.
  4. Постановка целей.
  5. Формулирование задач или показателей достижения целей.
  6. Выявление критических факторов успеха и возможных препятствий.
  7. Разработка стратегий.
  8. Определение приоритетов.
  9. Создание плана действий.
  10. Подведение итогов и завершение сессии.

Повестка тимбилдинга

Цель

Продукты

Процесс

  1. Вступление.
  2. Благодаря чему команды работают эффективно?
  3. Формирование видения эффективной команды и общей цели.
  4. Выявление проблем и препятствий.
  5. Разработка стратегии по реализации видения и достижению общей цели.
  6. Формулирование командных норм.
  7. Составление плана мониторинга.
  8. Подведение итогов и завершение сессии.

Адаптация повестки дня

В стандартной повестке дня основное внимание уделяется поставленной цели и продукту. Однако повестку следует адаптировать к конкретной ситуации, чтобы она также затрагивала присутствующих участников и возможные проблемы. Чтобы скорректировать повестку, пользуйтесь заметками, сделанными во время бесед с организатором встречи и участниками, а также своим пониманием цели этого мероприятия и добавляйте пункты в стандартную повестку, меняйте их или удаляйте при необходимости. В примере оплаты по результатам я использовал информацию, полученную из бесед с участниками, чтобы изменить повестку, и включил в нее обсуждение текущей ситуации и видения. Вот еще два примера адаптации повестки.

  1. Вы стремитесь усовершенствовать процедуру найма персонала, но знаете, что несколько присутствующих человек заинтересованы в том, чтобы оставить все как есть. Вы можете включить после этапа «Как процесс работает сегодня?» этап «Каковы сильные стороны текущего процесса?».
  2. Вы составляете план проекта по внедрению нового программного обеспечения для управления работой с клиентами и обнаруживаете, что участников беспокоит тот факт, что эту инициативу не поддерживает руководство (вероятная проблема). Соответственно, вы можете включить этап «Как нам обеспечить поддержку руководства?».

Как адаптировать повестку дня? И здесь мы подходим к следующему секрету.

Адаптируя повестку дня, необходимо придерживаться нескольких принципов.

  1. Убедитесь, что повестка содержит стандартную вступительную и заключительную части.

    — Включите пункт «Вступление», чтобы поприветствовать участников, рассказать им о том, что их ждет, заинтересовать задачами, установить правила, помочь понять задачи и согласовать повестку дня.

    — Включите пункт «Подведение итогов и завершение сессии», чтобы вспомнить, что было сделано, убедиться, что задачи выполнены, и договориться о следующих шагах.

  2. Повестку нужно составить так, чтобы сначала у участников было много возможностей, а затем они сужались.

    — Поначалу у участников должен быть широкий выбор возможностей. В это время группа должна найти максимум решений. Используйте мозговой штурм, визуализацию и другие приемы, помогающие людям проявить творческий подход.

    — На более поздних этапах возможности должны сужаться до конкретных стратегий или рекомендаций, которые будут выполнены. Поощряйте участников анализировать и оценивать возможности, чтобы отобрать несколько стратегий, имеющих наибольший потенциал.

  3. Как говорилось в главе 10, люди часто не соглашаются друг с другом из-за нехватки общей информации. Поэтому важно включить в начало повестки дня обзор базовой информации, чтобы в дальнейшем все могли полноценно работать над решениями. Например, в повестке улучшения процесса пункт «Как процесс работает сегодня?» стоит в начале, до того как группа начнет искать потенциальные решения.
  4. Составьте повестку так, чтобы участники достигли успехов раньше, чем перейдут к более сложным вопросам. Например, в нашей модели стратегического планирования группа разрабатывает видение и ставит цели до того, как взяться за очень сложную постановку задач.
  5. Когда группа сталкивается с необходимостью принять решение, всегда помогайте участникам составить общий список критериев, которым они могли бы руководствоваться. Например, в нашей модели решения проблем мы используем для этого пункты, касающиеся сильных и слабых сторон и критериев оценки.

Разработка повестки дня с нуля

Бывают случаи, когда ни одна из стандартных повесток, даже с изменениями, не соответствует в достаточной степени задачам вашей встречи. В этом случае вам необходимо будет составить повестку с нуля.

Чтобы составить повестку с нуля, необходимо предпринять несколько шагов:

  1. Определите главный вопрос;
  2. Определите подготовительные вопросы;
  3. Определите логический порядок подготовительных вопросов;
  4. Превратите подготовительные вопросы в пункты повестки дня.

Определите главный вопрос

Первый этап — определить главный вопрос, на который участники должны ответить по завершении сессии. Например, директор по персоналу формулирует цель встречи следующим образом: «Разработать план того, как мы будем усовершенствовать процедуру найма. Сделать ее более быстрой, менее затратной и более соответствующей потребностям начальников отделов». Отсюда можно вывести главный вопрос: «Какие действия необходимы, чтобы усовершенствовать процедуру найма?»

Обратите внимание, что главный вопрос может состоять из двух частей. Например, если цель встречи — задать организации новое направление развития, главный вопрос может звучать так: «Каким должно быть наше новое направление и как нам реализовать его?»

Определите подготовительные вопросы

Сформулировав главный вопрос, необходимо выявить вопросы, на которые участники должны ответить сначала, чтобы подготовиться к ответу на главный вопрос. Заметьте, что, по сути, последний подготовительный вопрос и является главным. Список подготовительных вопросов может выглядеть следующим образом.

  1. Что плохо в существующей процедуре найма?
  2. Что хорошо в существующей процедуре найма?
  3. Как наем осуществляется сегодня?
  4. Что можно сделать, чтобы улучшить процедуру найма?
  5. Какие действия необходимы для реализации этих улучшений?

Определите логический порядок подготовительных вопросов

Выявив необходимые подготовительные вопросы, вы должны определить их порядок. Их следует расположить так, чтобы связанные вопросы следовали друг за другом, а те, что зависят от ответов на другие вопросы, шли после них. В нашем случае новый порядок вопросов будет таким.

Превратите подготовительные вопросы в пункты повестки дня

Последний этап — превратить список вопросов в пункты повестки дня. Можно оставить их в вопросительной форме, а можно переписать в утвердительной, как показано ниже.

  1. Вступление.
  2. Этапы в существующей процедуре найма.
  3. Сильные и слабые стороны существующей процедуры.
  4. Проблемы и их основные причины.
  5. Возможные улучшения.
  6. План действий.
  7. Подведение итогов и завершение сессии.

Досконально изучите процесс. План фасилитации

Стандартная повестка дня включает действия, которые вам предстоит выполнить, однако подробный план фасилитации содержит гораздо больше. Его задача — гарантировать, что вы справитесь с каждым пунктом повестки.

SMART-фасилитаторы пользуются подробным планом фасилитации, чтобы быть уверенными, что они полностью контролируют процесс. Кроме поставленной цели и продукта план фасилитации включает приведенный ниже список. Однако стоит отметить, что подобная детализация потребует от вас значительного времени и знания методов, которые вам еще предстоит изучить.

Зачем это нужно

Зачем тратить время на составление плана фасилитации

Преимущества плана фасилитации аналогичны преимуществам, которые дают стандартные повестки дня, но шире их.

  • План фасилитации значительно сокращает время подготовки, давая отправную точку для начальных вопросов, процессов и методов фасилитации.
  • План фасилитации помогает убедиться, что вы не пропустили какого-нибудь важного этапа, так как здесь изложены все подробности.
  • План фасилитации обеспечивает единый подход в работе независимо от конкретной задачи и фасилитатора, причем не только в плане того, что сделать (повестка), но и как сделать (подробные этапы).

В «Справочнике ресурсов» есть информация о том, где можно приобрести планы фасилитации для встреч распространенных типов. На рис. 12.1 показан примерный план фасилитации для пункта повестки «Как процесс работает сегодня?».

Оценка времени и его отслеживание

Меня часто спрашивают о том, как заранее оценить время, необходимое для выполнения повестки дня. В этом случае подход напоминает оценку времени для проекта: полезно разделить целое на части.

Оценка отдельных пунктов повестки

Чтобы оценить длительность каждого пункта повестки, оцените четыре описанные ниже вещи. Давайте для примера возьмем повестку улучшения процесса, которая будет использоваться на встрече по улучшению процедуры найма, и оценим время для пункта «Как процесс работает сегодня?». Вспомните, что он, как показано на образце плана фасилитации (рис. 12.1), включает составление списка (см. первый раздел слева) и группировку (см. второй раздел). Вам нужно будет оценить время, необходимое для обеих задач. Ниже перечислены четыре вещи, которые помогут вам с этим.

Математическая формула для расчета количества времени выглядит следующим образом:

Вступление + время на единицу × (количество единиц) + завершение = время на пункт повестки

Для нашего примера количество требуемого времени будет рассчитываться следующим образом (при допущении, что процесс найма состоит максимум из 20 этапов):

5 + 2 × 20 + 5 = 50 минут

Подсчет остального времени

Оценив каждый пункт повестки, сложите все остальное время, включая то, что уйдет на перерывы и обед. Делайте 10–15-минутный перерыв каждые 60–90 минут. Частые перерывы позволяют всем членам команды оставаться вместе во время обсуждения и рабочих периодов.

Отслеживание времени

По ходу встречи отслеживайте, сколько времени реально уходит на те или иные шаги по сравнению с запланированным.

  1. Записывайте время начала и окончания для каждого пункта повестки, двигаясь в соответствии с планом фасилитации.
  2. На перерывах при необходимости корректируйте время начала и продолжительность предстоящих этапов в зависимости от того, больше или меньше запланированного ушло на предыдущие.

Я также рекомендую делать заметки, касающиеся подробностей повестки, это поможет вам улучшить свои навыки фасилитатора в будущем. Вы можете записывать неверные предположения (например, 12 действий вместо 20), вещи, которые вызвали затруднения у участников, и идеи насчет улучшения повестки дня.

Применение секретов фасилитации на первой встрече группы

За последние 20 лет моя организация провела сотни встреч с группами специалистов с целью создать тот или иной продукт: выработать стратегический план, изменить последовательность операций в процедуре, сформулировать требования к новой информационной системе, добиться консенсуса среди местных жителей по важному для них вопросу или составить план развития команды, дополненный видением, нормами и операционными принципами. Благодаря этому опыту мы убедились, что качество первой встречи значительно влияет на успех последующих. Возможно, вас не удивит мысль о том, что первая встреча очень важна. Однако — и это кажется по-настоящему удивительным — мы со временем стали проводить первые встречи групп очень похожим образом, несмотря на широкое разнообразие их содержания.

Почему мы так последовательны в проведении первых встреч? Подумайте о целях конкретно этой фасилитационной сессии. Мы считаем, что на первой встрече важно достигнуть четкого всеобщего понимания по следующим вопросам.

Разумеется, есть и множество других вопросов, которые группе понадобится решить на ранних этапах. Однако мы считаем, что ответы на эти основные вопросы создают прочное основание для движения вперед. Ответы могут быть разными в зависимости от команды. Ниже вы найдете образец повестки для первой встречи группы. Имея четкое представление о направлении движения и методах совместной работы, ваша группа будет готова вступить на путь успеха!

Образец повестки. Первая встреча группы

  1. Приветствие.
  2. Задача группы.

    Чего должна добиться группа?

    Обычно эта информация берется непосредственно из документа о формировании группы. Во время встречи проверяйте, достигнут ли консенсус.

  3. Основные результаты.

    Какие документы или другие продукты должна создать группа?

    Список результатов составляется заранее, и их представляют в качестве возможных вариантов. Договорившись о результатах, предоставьте примерный план. Это позволит группе начать дело, представляя конечную цель.

  4. Основные трудности.

    С какими трудностями предстоит справиться, чтобы обеспечить необходимые результаты?

    Этот пункт мы часто выполняем в виде интерактивной работы в малых группах, что позволяет участникам встречи выяснить взгляды друг друга и проблемные темы на ранней стадии.

  5. Предполагаемый рабочий процесс.

    Какие основные действия необходимо совершить, чтобы справиться с трудностями, получить результаты и выполнить задачу?

    Список возможных шагов предлагается группе в качестве отправной точки. Участники встречи при необходимости корректируют процесс, чтобы выполнить конкретные задачи, достичь определенных результатов и справиться с трудностями.

  6. Основные правила.

    Чем мы будем руководствоваться при взаимодействии друг с другом?

  7. Вклад и заинтересованность.

    Какой вклад каждый участник может внести в работу группы?

    Благодаря чему каждый будет сохранять заинтересованность и готовность посещать следующие встречи и активно участвовать в них?

  8. План коммуникации.

    Кому мы должны сообщать о том, на каком этапе работы находимся? Насколько часто? В какой форме?

    Какой должна быть наша политика сообщения о состоянии дел группы людям, не входящим в нее, в том числе прессе?

  9. Организация работы.

    Как мы будем принимать решения? Голосованием? Методом «консенсуса пяти пальцев»?

    Как часто мы должны встречаться? Когда? Где?

    Какая информация о каждой встрече будет фиксироваться? Каким образом?

    Как информация о каждой встрече будет распространяться для внутреннего или внешнего пользования?

    В какое время предположительно начнется работа?

  10. Следующие шаги.

    Что должно произойти между сегодняшней и следующей встречей? Когда мы соберемся в следующий раз? Кто будет отвечать за действия между встречами?

  11. Оценка.

Чеклист по составлению повестки дня

Держите под рукой набор стандартных повесток, которые можно использовать в качестве отправной точки, чтобы решить конкретные задачи встречи.

Чтобы адаптировать повестку, пользуйтесь заметками, сделанными во время бесед, и собственным пониманием цели встречи.

Адаптируя повестку, руководствуйтесь следующими правилами.

Чтобы составить повестку с нуля, предпримите следующие шаги.

Разработайте подробный план сессии, включающий следующие пункты.

Чтобы оценить время, которое понадобится для выполнения всей повестки, оцените, сколько потребуется на каждый ее пункт, а затем прибавьте дополнительное время, например на перерывы и еду.


Вступление + время на единицу × (количество единиц) + завершение = время на пункт повестки

Упражнение для развития навыков

Для ближайшей фасилитационной сессии подготовьте повестку с нуля, выполнив следующие шаги:

Назад: ГЛАВА 11. СЕКРЕТЫ ПОДДЕРЖАНИЯ ЭНЕРГИИ
Дальше: ГЛАВА 13. СЕКРЕТЫ ФАСИЛИТАЦИИ ВИРТУАЛЬНЫХ ВСТРЕЧ