Секреты фасилитации больших групп и конференций

Используйте преимущества процесса, чтобы направлять и вовлекать людей

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Каковы основные стратегии фасилитации больших групп?
• Чем отличается планирование фасилитации для большой и малой группы?
• Когда лучше привлечь в качестве лидеров малых групп фасилитаторов, а не волонтеров?
• Как подготовить лидеров малых групп?
• Каковы лучшие методы фасилитации конференций?
• Как поддерживать высокий уровень заинтересованности участников, когда выступления некоторых докладчиков вы не можете контролировать?
• Как управлять временем на конференции, если многие докладчики превышают свой регламент?

Пример. Фасилитация группы в тысячу человек

Ежегодно одна из крупнейших в стране общественных организаций собирает своих членов и волонтеров — 1300 человек. В тот год устроителям конференции предстояло объявить новую миссию и видение, которые должны были изменить работу организации на местном уровне. До начала конференции удалось выявить семь основных проблем, которые могли помешать в реализации этого нового видения. Организаторы хотели, чтобы тысяча с лишним человек, которые соберутся на конференцию, обсудили эти проблемы и предложили потенциальные стратегии по их решению. Часть времени конференции предполагалось выделить под отчеты по выявленным стратегиям. Организаторы хотели, чтобы люди обсудили темы, представляющие для них наибольший интерес. И, наконец, самое сложное: это все должно было произойти за два часа под руководством одного-единственного фасилитатора!

Мы знали, что успех мероприятия зависит от нескольких критически важных факторов.

• Цель встречи и результат должны быть абсолютно ясны участникам.
• Указания, касающиеся процесса, следует сделать предельно конкретными и понятными.
• Группы нужны маленькие, потому что их не будут возглавлять профессиональные фасилитаторы.
• Нам понадобится быстрый процесс, чтобы люди определили, какая тема представляет для них наибольший интерес, и перешли к командной работе над темами.
• Чтобы не терять время, каждой команде придется быстро выбрать, кто будет вести обсуждение, кто — записывать, кто — делать доклад.
• Нам понадобится процесс, который позволит сделать доклады малым группам, занимающимся каждой из семи проблем.

Мы применили несколько стратегий, чтобы процесс прошел эффективно.

• В комнате установили 150 столов из расчета восемь человек за столом. Столы были обозначены с помощью стикеров семью разными цветами, каждый из которых представлял одну из семи проблем. Столы, где обсуждалась одна и та же проблема, были сгруппированы.
• На каждом столе лежали две стопки бумаги. В первой — описания этапов процесса, конкретные вопросы по теме и чистые листы для ответов, по одному экземпляру на каждого участника. Во второй стопке лежали листы для записи комментариев группы по каждому из вопросов, по одному листу на вопрос.
• В начале этого этапа я применил наш метод, позволяющий давать подробные указания, — PeDeQs, — чтобы сформулировать цель встречи, привести пример того, что нам нужно найти, дать общие рекомендации, указать на вероятные исключения и вызывающие беспокойство моменты, кратко описать процесс выступления с отчетами и посоветовать, как лучше распределить роли в командах.
• Быстро огласив темы, я попросил участников выбрать, какие они хотят обсудить, и решить, за какой стол они пересядут, если возникнет такая необходимость. На смену столов я выделил две минуты. Удивительно, но пересели всего несколько человек. Большинство решили работать над той темой, которая досталась их столу.
• Через две минуты я сказал, что каждый стол должен выбрать лидера обсуждения, секретаря и докладчика. Лидер обсуждения должен был представить пять вопросов, а секретарь — записывать ответы на специальных листах для отчета.
• На этом этапе я исполнял роль хронометриста. У каждого стола было 50 минут, чтобы ответить на пять вопросов. Мы объявляли об окончании каждых 10 минут и призывали лидеров обсуждения не снижать темп.
• По истечении 50 минут начался процесс выступлений с отчетами. Чтобы сделать его эффективным, мы наугад отбирали пять столов по каждой теме. Представители этих столов выходили на сцену и в течение семи минут обсуждали ответы на вопросы, связанные с их темой.
• Завершив обсуждение, эти люди уходили со сцены, и на нее поднимались другие случайно отобранные докладчики по следующей теме. Чтобы ускорить процесс перехода, следующую группу докладчиков представляли заранее, и они сидели рядом со сценой.
• По завершении выступлений с отчетами секретари сдали записанную информацию, которая позже была зафиксирована и распространена среди участников.

Фасилитация больших групп

Фасилитация большой группы — довольно пугающая задача. Как одному человеку повлиять на поведение сотен людей? При работе с большими группами четкость процессов приобретает еще большую важность. В этой главе я дам вам несколько советов и начну с секрета фасилитации больших групп.

В случае с большим числом участников встречи создавайте план фасилитации в три этапа: во-первых, решите, каким процессом вы пользовались бы, если б работали с одной группой, затем — если б следили еще за пятью самостоятельно работающими группами, и, наконец, задумайтесь, какой процесс вам понадобился бы, если б у вас было больше групп, чем вы в состоянии контролировать. Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих этапов. Предположим, что вы уже проработали вопросы поставленной цели, продукта, присутствующих людей и возможных проблем и готовы сосредоточиться на процессе.

• Во-первых, решите, каким процессом вы пользовались бы, если б работали с одной группой, состоящей из 8–12 человек. На этом этапе вам нужно определить только порядок действий и методы — и вы будете досконально знать, что нужно делать.
• Далее подумайте, как бы вы вели процесс, если б имели дело с пятью командами по 8–12 человек. В такой ситуации вместе с вами, вероятно, работал бы второй фасилитатор и еще один человек выполнял бы функцию секретаря. Однако вы смогли бы наблюдать за происходящим в целом и уделять некоторое время каждой команде.
• И, наконец, подумайте, как бы вы изменили процесс, если б у вас было больше групп, чем вы в состоянии контролировать. Затем определите начальный вопрос для каждой задачи, решите, как записывать полученную информацию, какие материалы вам понадобятся и сколько времени уйдет на каждую задачу.
• Поскольку вы не будете работать непосредственно с командами, для них нужно подготовить очень простые процессы. Избегайте любых сложностей, требующих подробных объяснений.
• Если вы планируете выступления с отчетами, рассмотрите возможность применить один из следующих методов, чтобы не давать слово слишком большому числу людей.

  — Заслушайте выборочные отчеты. Выборку можно сделать наугад или заранее назначить, кто будет выступать, исходя из тем, результатов или состава группы.

  — Сгруппируйте команды по три, чтобы каждая отчиталась перед двумя другими и получила обратную связь.

  — Используйте метод коллективных выступлений, как в примере в начале главы. Если у вас несколько тем, над которыми работают по нескольку команд, предложите каждой выбрать представителя, который со сцены ответит на вопросы. Таким образом, по каждой теме у вас будет выступать свой коллектив.

Как и в нашем примере, полезно снабдить команды письменными указаниями, бланками для записи результатов и руководством по оценке их качества. Если процесс не слишком сложен, а лидеры групп достаточно опытны, можно подготовить для них руководство по фасилитации — не просто описание, что делать, а образцы фраз, которые следует говорить, когда нужно перейти от одного этапа к другому (контрольная проверка), дать группе указания (PeDeQs), использовать начальные вопросы (типа В) или выполнить задание. Более опытные или творчески мыслящие лидеры групп, вероятно, будут пользоваться образцами фраз только в качестве отправной точки. Менее опытным образцы помогут чувствовать себя комфортнее.

Зачем это нужно

Почему важно составлять максимально подробный план фасилитации больших групп При работе с большими группами последствия даже мелких ошибок могут быть очень серьезны. Поэтому, если вы не подготовили максимально подробную повестку дня и не отрепетировали встречу, а также если у вас нет четких письменных инструкций для лидеров групп, вы обрекаете себя на провал.

Отберите лидеров групп заранее и проведите для них инструктаж как можно ближе к мероприятию. На нем необходимо рассказать о поставленной цели, продукте, приглашенных людях, вероятных проблемах и процессе и объяснить действия, которые лидеры будут совершать вместе со своими командами. Если время позволяет, полезно дать лидерам возможность попрактиковаться в применении плана.

И, наконец, если на карту поставлено многое или если в команде ожидается больше 12 человек и для работы в группах нужно больше 20 минут, рассмотрите возможность пригласить в качестве лидеров команд профессиональных фасилитаторов. В этих ситуациях опыт управления групповой динамикой становится наиболее актуальным.

Фасилитация конференций

Мне приходилось бывать на конференциях как по работе, так и по личным делам. Такое впечатление, что все мероприятия такого рода проводятся в одном и том же формате. На сцену поднимаются несколько известных докладчиков. Часто их выступления бывают интересными, иногда заставляют задуматься, но редко какое из них оказывается интерактивным. За основными выступлениями следуют доклады менее известных персон, проходящие параллельно для небольших групп. Их выступления тоже бывают интересными, иногда заставляют задуматься, но тоже почти никогда не требуют участия аудитории. Иногда остается время на вопросы участников. На большинстве конференций нет никакого взаимодействия с гостями, они не вовлекаются в действие, а рассматриваются как пассивные получатели информации. Часто, сидя на конференции, я ловил себя на мысли: «Если бы только организаторы понимали, как воспользоваться преимуществами фасилитации, участники получили бы совсем другой опыт».

Как показывает следующий пример, у меня была возможность применить фасилитацию на конференции, не связанной с бизнесом.

Пример. Фасилитация конференции на тему духовности

Несколько признанных авторитетов в области духовности, за выступлениями и публикациями которых я слежу, должны были приехать в Атланту на двухдневную конференцию. Я был знаком с ее организаторами и встретился с ними, чтобы оценить, готовы ли они устроить мероприятие, непохожее на остальные. Предложенные мной методы заинтересовали их, и они решили воспользоваться моими услугами.

Много усилий было потрачено на разработку плана конференции, однако основным фактором успеха стали беседы с выступающими, в которых я поделился с ними мыслями о том, как можно использовать фасилитацию, чтобы увеличить воздействие на аудиторию, вовлечь ее и сделать выступления интерактивным.

В течение двух дней, что длилась конференция, я использовал ряд стратегий.

Вступление

После того как организаторы поприветствовали присутствующих, рассказали в общих чертах, о чем пойдет речь далее, и изложили повестку дня, мне дали возможность сообщить публике о нововведениях. Я сказал: «На большинстве конференций вас приглашают просто послушать выступления, то есть вы выступаете пассивными получателями информации. Эта конференция обещает быть другой. Мы не хотим, чтобы вы просто сидели и слушали. Мы хотим, чтобы вы активно приобретали опыт, соответствующий вашим конкретным потребностям. Мы хотим, чтобы вы получили максимум. Однако важно, чтобы вы сформулировали для себя вопрос, на который хотите получить ответ на нынешней конференции. Давайте займемся этим. Как вы видите, вас поделили на команды по восемь человек. Я хочу, чтобы в течение следующих пяти минут вы и ваша команда сформулировали три важных вопроса, на которые хотите получить ответы к концу конференции. Вот как мы это сделаем…» Затем я рассказал им о PeDeQs, попросил их выбрать лидеров — и началось. Я также сообщил, что во время утренних мероприятий я сгруппирую вопросы и представлю их всем.

Сосредоточенность на аудитории

Представив первого докладчика, я пояснил: «Иметь знания — хорошо, уметь применять их — еще лучше. Чтобы меняться, нужно использовать полученные знания. Слушая первое выступление, ищите в нем инструменты, которые сможете применить на практике прямо завтра. Мы будем стараться из каждого выступления извлечь полезные уроки». Дав эту информацию заранее, я настроил участников активно слушать и искать полезное.

Последующие вопросы

По завершении первого выступления я, вместо того чтобы предложить задавать вопросы, попросил нынешних лидеров групп выбрать следующих лидеров и дал командам две минуты, чтобы решить, какие три вопроса они зададут оратору. После этого я предложил зачитать один вопрос первой команде, затем второй, третьей и т.д. Лидеров групп я попросил вычеркивать из своих списков уже заданные вопросы. Мы закончили со всеми вопросами в отведенные 15 минут, и я сказал, что если кто-то хочет спросить еще что-нибудь, он может это сделать.

Размышления

Затем я дал участникам конференции одну минуту поразмышлять над услышанным и подумать, какие важные инструменты или мысли, способствующие их духовному росту, они почерпнули и могут начать применять немедленно. На этот раз я начал со второй команды, попросив ее представителя поделиться, каким инструментом или мыслью он мог бы воспользоваться немедленно. Я выслушал по одному человеку от каждой команды. Все это время я записывал сказанное в документ, который проецировался на экран. Закончив, я предложил всем желающим добавить еще что-нибудь. Этот подход я использовал после выступления каждого оратора, чтобы расширить список инструментов и полезных мыслей.

Заблаговременное выявление вопросов

Представив второго спикера и тему его доклада, я рассказал участникам о методе заблаговременного выявления вопросов. «Так как вы уже немного познакомились со следующим выступающим и его темой, — сказал я, — давайте быстро сформулируем вопросы, ответы на которые нам бы хотелось услышать от него. У лидеров групп есть минута на то, чтобы записать вопросы. Можно делать это на одном листе. У вас всего одна минута. Подумайте о… [здесь я задал начальный вопрос]. Итак, вы записали вопросы, и теперь, слушая выступление, вычеркивайте те, на которые докладчик ответит. В конце у каждой команды будет возможность задать один вопрос. А сейчас давайте поприветствуем аплодисментами…»

Коллективное выступление

В середине второго дня мы провели коллективное выступление, в котором приняли участие пять уже выступивших ораторов. Перед этим я напомнил участникам конференции вопросы, которые они сформулировали в первый день, и попросил указать, на какие из них они получили ответы. Под конец у нас осталось всего около десятка вопросов без ответа. Во время коллективного выступления у каждой команды было пять минут, чтобы задать вопросы ораторам, присутствовавшим на сцене. Остальные команды слушали. Команды могли выбрать один или более вопросов из списка, составленного в первый день, или спросить о чем-нибудь еще.

Короткие беседы

Чтобы дать участникам дополнительную возможность получить ответы на самые насущные вопросы, мы посвятили в конце второго дня 20 минут так называемым коротким беседам. Я описал эту практику так: «Возможно, у вас все еще остался вопрос, на который вы не получили ответа. Наверное, здорово задать его, скажем, двадцати другим участникам, правда? Прямо сейчас у вас будет такая возможность. Сначала я дам вам минуту, чтобы записать вопрос, на который вы хотите получить ответ. Желательно, чтобы он был связан с тем, что мы услышали за последние два дня, впрочем, это необязательно. Когда я дам отмашку, вы подойдете к первому попавшемуся человеку, и между вами произойдет короткая беседа. Сначала вы зададите свой вопрос. Этот человек ответит вам. Вы поблагодарите его, но не будете вступать с ним в дискуссию. Затем он задаст вам вопрос. Вы ответите, и он поблагодарит вас. Это конец беседы. Дальше каждый из вас будет подходить к другим людям. Главное — сосредоточиться на собеседнике, выслушать вопрос и дать лучший ответ, на который вы способны. Ваш собеседник сделает то же самое для вас. И никаких обсуждений! Получив ответ, поблагодарите, выслушайте вопрос, ответьте — и идите дальше. Постарайтесь провести за эти двадцать минут от пятнадцати до двадцати пяти коротких бесед. Кому-то что-то непонятно? Итак, подумайте о… [начальный вопрос]». Короткие беседы — прекрасный способ поднять уровень энергии в больших группах и вовлечь людей во взаимодействие.

Завершение: «Что вам понравилось на конференции?»

В конце конференции я снова предложил участникам поработать в командах, опять сменив лидеров, и определить, что им понравилось на конференции. Затем лидеры зачитали, что у них получилось. Чтобы уложиться с отчетами в разумное время, мне пришлось ограничить выступление одного человека 30 секундами, так как у многих команд были длинные списки! В обычных условиях я еще спросил бы, как улучшить конференцию, но ввиду ограниченного времени этот вопрос я оставил для опросника, который участники заполняли позже.

Завершение: действия

Наконец, я попросил участников минуту подумать, какое одно действие они предприняли бы, познакомившись с инструментами и полезными идеями за два дня конференции. Члены команд обсудили свои мысли друг с другом и затем выбрали одного представителя, который рассказал всем участникам о том, кто что собирается предпринять.

По мнению организаторов, конференция прошла с небывалым успехом. Один из участников сказал, что, когда услышал, что на конференции ожидается фасилитатор, поначалу расстроился, так как решил, что это отрицательно скажется на ней, но был приятно удивлен, насколько фасилитация усилила его впечатления.

Этот пример подчеркивает ценность нашего следующего секрета.

Планирование, разработку и фасилитацию конференций мы с командой проводим по следующей схеме.

1. С самого начала четко сформулируйте цель.

   — Зачем мы проводим эту конференцию?

   — Какой вопрос или проблему мы хотим решить?

2. Определите желаемые результаты для участников.

   — Что участники должны получить на конференции? Это может быть что-то прикладное (например, план действий или новые инструменты, которыми они могут воспользоваться) либо неприкладное (например, убеждения, которые они приобретут).

3. Определите основные условия, необходимые для достижения этих результатов.

   — Если мы собираемся добиться таких результатов, то какие условия должны создать для этого (например, нам нужно понять, что преимущества перевесят затраты, связанные с действием, или выделить время и разработать процедуру для более глубокого общения)?

4. Определите стратегии успеха и элементы программы, связанные с достижением основных результатов.

   — Какие шаги мы должны предпринять, чтобы создать основные условия?

   — Какую информацию или темы необходимо усвоить участникам до конференции и во время нее, чтобы достичь желаемых результатов?

   — Как нам сгруппировать темы?

   — Сколько приблизительно времени нам понадобится?

5. Выберите докладчиков и фасилитаторов, которые смогут изложить темы так, чтобы заинтересовать участников, обеспечить взаимодействие с ними и вдохновить их на действия.
6. Изучите, каким образом участники могут заинтересоваться выступлениями, взаимодействовать с экспертами, поделиться друг с другом опытом и просто пообщаться, а также создать персональные и коллективные планы действий, чтобы применить полученные знания. Рассмотрите следующие варианты.

   — Рассадите участников за столики, чтобы способствовать командной работе и взаимодействию.

   — Используйте метод заблаговременного выявления вопросов перед выступлением докладчика или коллективной презентацией, чтобы вовлечь участников в командную деятельность, подготовить их к активному слушанию и дать выступающим представление о том, чего хочет аудитория.

   — Предложите членам команд по очереди задать вопросы после презентации, чтобы все приняли в этом активное участие

   — Проведите три или четыре голосования, во время которых люди должны будут встать с места.

   — Попросите докладчика задать один-два вопроса, чтобы команды подготовили на них ответы, но для экономии времени заслушайте только три-четыре ответа.

   — Разбейте участников на малые группы, чтобы они определили, какие коллективные и индивидуальные действия можно предпринять, опираясь на информацию, полученную на конференции. При работе в малых группах каждый раз назначайте нового лидера, чтобы распределить ответственность.

   — Применяйте разнообразные стратегии вовлечения, такие как короткие беседы, чтобы поднять уровень энергии и помочь участникам узнать мнения друг друга.

7. Если участникам нужно достичь согласия по результатам конференции, воспользуйтесь принципами достижения консенсуса: методами описания, сильных и слабых сторон, слияния и лоббирования.
8. Заранее обсудите с выступающими, как им спланировать свое выступление, чтобы сделать его максимально интересным и интерактивным.
9. Все время внимательно следите за уровнем своей энергии. На конференциях фасилитатору совершенно необходима энергия уровня 3.
10. Тщательно планируйте время. Учтите, что начало может задержаться, поэтому выделите на него больше времени. Отведите пять дополнительных минут на возобновление работы после перерыва. Если перерыв продлится 15 минут, группа сможет восстановить свою продуктивность через 20.
11. Эффективно управляйте временем. Если вам интересно, как управлять временем, которое в основном контролируют докладчики, — читайте наш следующий секрет.

Для управления выступлениями вам необходимо знать, сколько времени выделено на них, когда они должны начаться и когда закончиться. Предупредите докладчиков, что вы дадите знак, когда до конца выступления останется пять минут, затем — когда останется одна минута, а когда время закончится, вы встанете. Если возможно, сядьте в первый ряд и держите наготове три яркие карточки с надписями «5 минут», «1 минута» и «Конец». Запланируйте 10–15 минут на вопросы и ответы, и, если докладчик превысит время выступления, вы сможете сократить эту часть.

Работая с ораторами, старайтесь не обидеть их, когда будете спрашивать, как вы можете помочь им сделать выступление более интересным и интерактивным. Не стоит намекать, что их выступления неинтересны! Лучше сказать что-нибудь в таком духе:

«Конференции бывают довольно скучными, когда каждый оратор выступает, затем ему задают вопросы и этот процесс повторяется снова и снова. Потому организаторы хотят, чтобы каждое выступление по-своему вовлекало участников. Возможно, вы уже применяете что-то в этом роде или хотите что-то добавить. В любом случае, если вы согласны, то я хотел бы быть вашим помощником. Например, мы раньше пользовались такими стратегиями: просили группу сформулировать вопросы до выступления (мы называем это заблаговременным выявлением), или выступающий задавал пару вопросов, команды формулировали ответы, и некоторые из них зачитывались. Еще вы можете задать два-три вопроса, подразумевающих ответы “Правда” и “Неправда”, и пусть сначала встают те, кто поддерживает первый вариант, а потом — те, кто считает иначе. Это всего несколько примеров стратегий, которыми мы можем воспользоваться. Вы готовы включить одну или несколько из них в ваше выступление? Да? Тогда для начала расскажите, что вы уже запланировали…»

Существуют ли организации, проводящие высокоинтерактивные и интересные конференции? Конечно. Конференции, организуемые Институтом творческого решения проблем и Международной ассоциацией фасилитаторов, можно назвать одними из лучших. Ни та, ни другая не обеспечивает полностью интерактивных выступлений, но в целом они позволяют получить очень полезный опыт.

Зачем это нужно

Зачем применять стратегии вовлечения во время конференций Если вы воспользуетесь этими методами один раз, то получите эффект, который будет говорить сам за себя. Вы увидите, что организаторы конференции, докладчики и участники станут наперебой рассказывать о том, как много ценного они узнали и как отличалась эта конференция от других.

И последнее замечание на тему фасилитации конференций: на ее планирование уйдет в два-три раза больше времени, чем на планирование обычной встречи той же продолжительности. Например, планирование стандартной встречи занимает столько же времени, сколько и сама встреча. Для подготовки двухдневной встречи члену нашей основной команды нужно около двух дней; иногда ему хватает одного, если встреча сравнительно простая, но порой уходит и три, если встреча сложная. А вот для подготовки двухдневной конференции нам требуется от четырех до шести дней. Почему настолько много? Есть две основные причины.

• На конференциях обычно бывает организационный комитет, с которым необходимо согласовывать многие элементы программы. Это означает, что вам придется не только встретиться с организатором, который ознакомит вас с требованиями к повестке и к стратегиям вовлечения, но и получить одобрение организационного комитета, что, как правило, влечет за собой дополнительные встречи и исправления.
• Вам придется потратить время на совместное с докладчиками планирование стратегий вовлечения, соответствующих теме, цели выступления и стилю.

Несмотря на затраты времени, применение методов фасилитации на конференции может значительно увеличить ценность выступлений и преимущества, которые получат участники, докладчики и организаторы. Результат стоит затраченных усилий.

Чеклист по фасилитации больших групп и конференций

Фасилитация больших групп

• Запишите поставленную цель, продукт, приглашенных людей и проблемы.
• Разработайте процесс в три этапа: во-первых, решите, каким процессом вы пользовались бы, если бы работали с одной группой, затем — если бы следили еще за пятью самостоятельно работающими группами, и, наконец, задумайтесь, какой процесс вам понадобился бы, если бы у вас было больше групп, чем вы в состоянии контролировать.
• Используйте простые процессы, так как вы никак не поможете в работе малым группам.
• Если вы планируете выступления с отчетами, рассмотрите возможность применить такой процесс, чтобы не выслушивать все команды.
• Полезно снабдить команды распечатанными указаниями, бланками для записи результатов и руководством по оценке их качества. Если процесс несложен, а лидеры групп достаточно опытны, можно разработать для них указания по фасилитации.
• Отберите лидеров групп заранее и проведите для них инструктаж как можно ближе к мероприятию.
• Рассмотрите идею пригласить в качестве лидеров групп профессиональных фасилитаторов, если на карту поставлено многое или если в команде ожидается больше 12 человек и для работы в группах нужно больше 20 минут.

Фасилитация конференций

• С самого начала сформулируйте четкую цель.
• Определите желаемые результаты.
• Выявите основные условия, необходимые для достижения этих результатов.
• Определите стратегии успеха и элементы программы, связанные с достижением основных условий.
• Выберите докладчиков и фасилитаторов, которые смогут изложить темы так, чтобы заинтересовать участников, обеспечить взаимодействие с ними и вдохновить их на действия.
• Рассадите участников за столики, чтобы способствовать командной работе и взаимодействию.
• Изучите, каким образом участники могут заинтересоваться содержанием выступлений, взаимодействовать с экспертами, делиться опытом и общаться друг с другом, а также создавать персональные и коллективные планы действий, чтобы применить полученные знания.
• Запланируйте конкретные стратегии вовлечения для каждого элемента конференции, особенно для индивидуальных и коллективных выступлений.
• Если участникам нужно достичь согласия по результатам конференции, воспользуйтесь принципами достижения консенсуса: методами описания, сильных и слабых сторон, слияния и лоббирования.
• На планирование конференции уйдет в два-три раза больше времени, чем на планирование обычной встречи той же продолжительности.

Упражнение для развития навыков

При планировании следующей конференции или встречи большой группы попробуйте применить стратегии, описанные в этой главе. В частности, выбирайте стратегии вовлечения, способствующие интерактивности и полной вовлеченности участников.

Отправить