Секреты достижения консенсуса
Создание и поддержание процесса, направленного на достижение консенсуса
Вопросы, на которые отвечает эта глава
- Что такое консенсус?
- Почему при групповом принятии решений не всегда рекомендуют достигать полного консенсуса?
- По каким трем причинам люди не соглашаются друг с другом?
- Что делать с разногласиями?
- Как замедлить дискуссию, чтобы все успевали осмыслить факты?
- Как уладить разногласия, возникшие из-за различий в ценностях и опыте?
Пример. Консенсус по поводу ценностей
Две компании, занятые в индустрии строительства офисных и производственных помещений и работающие одна преимущественно в Европе и США, а другая — в Австралии и Азии, объединились и стали едва ли не крупнейшей строительной корпорацией в мире. Культура этих организаций несколько отличалась, однако одной из причин слияния стали очень похожие ценности и убеждения сотрудников.
Обе компании признавали, что важно иметь ряд четко сформулированных ценностей, подкрепленных описанием соответствующего им желательного поведения. Команда менеджеров и руководителей высшего звена обеих организаций собралась на двухдневную встречу, чтобы объединить ценности в один список. На встрече было необходимо достичь двух результатов: во-первых, консенсуса по поводу заявления о ценностях и, во-вторых, ряда планов действий на организационном, региональном и индивидуальном уровнях, которые обеспечили бы интеграцию ценностей.
В ходе встречи было заметно, что, несмотря на различия культур двух организаций, в надеждах и ценностях их представителей много общего. Участники быстро и продуктивно выполняли пункты повестки дня, пока не дошли до темы честности. Все присутствующие согласились, что необходимость честности «даже не обсуждается». Однако, когда началось обсуждение связанного с нею поведения, оказалось, что мнения на этот счет участников из разных компаний сильно отличаются.
Я применил модель достижения консенсуса (речь о которой пойдет ниже). Мы выделили альтернативные подходы к реализации принципа честности, определили сильные и слабые стороны каждого из них, а затем объединили сильные стороны и получили новое решение, сочетающее в себе лучшие элементы обоих вариантов.
Обсуждение было очень плодотворным. Многие из людей, работавших в менее развитых странах, считали, что нужно играть по правилам, принятым в конкретной национальной культуре. Если там принято обеспечивать косвенную компенсацию и щедрые подарки лицам, принимающим решения, то, не играя по этим правилам, вы значительно сокращаете свои шансы на успех, считали они. Однако те, кто работал в более развитых странах, были убеждены, что организация нуждается в едином определении добросовестности, не меняющемся в зависимости от конкретной страны.
В результате обсуждения участники намного лучше поняли проблемы, связанные с работой на мировом рынке. Группа достигла консенсуса по поводу определения честности и составила единый список моделей поведения для всей компании. С помощью процесса, описанного в этой главе, участники встречи смогли сформулировать требования к поведению таким образом, чтобы оно было этичным и прозрачным, но учитывало культурные особенности различных стран.
Известно ли вам, что люди спорят друг с другом всего по трем причинам? Все разногласия в мире можно отнести к уровню 1, 2 или 3. Фасилитатору необходимо понимать, с каким типом разногласий он имеет дело и какой подход необходим для их разрешения. Если вы попытаетесь уладить споры уровня 3 с помощью подхода уровня 1, вы обречены на неудачу. Аналогично, если вы будете применять к разногласиям уровня 1 методы уровня 2, у вас очень мало шансов на успех.
В этой главе вы познакомитесь с тремя причинами, по которым люди не соглашаются друг с другом, и четырьмя специфическими методами, позволяющими помочь группе достичь консенсуса. Я также покажу вам на практическом примере, как это делается.
Определение консенсуса
Как показывает мой опыт, понятие консенсуса часто неверно интерпретируется. Многие думают, что консенсус по поводу решения означает, что все считают это решение лучшим. Они опираются на такое определение и думают, что дискуссия должна продолжаться, пока они не убедят других или другие не убедят их.
Последствия от такого подхода могут быть ужасающими для продуктивности организации. Позвольте объяснить свою мысль с помощью аналогии. В США суд присяжных состоит из 12 человек. Выбрав председателя, они должны принять всего одно решение. Им нужно решить, виновен обвиняемый или нет. Чтобы принять это решение, им требуется иногда несколько часов, а часто — несколько дней. Бывает, присяжные не могут прийти к единогласному решению, и процесс настолько затягивается, что группу распускают и судебный процесс аннулируется.
Давайте вернемся в рабочую среду и вспомним команду, которая пытается усовершенствовать процедуру найма персонала. Этим людям нужно принять не одно решение, а целый ряд таковых относительно каждого этапа и процесса в целом. Если бы в команде было всего два человека и им предстояло бы вести дебаты до тех пор, пока они не договорятся о лучших решениях, им потребовалось бы, предположим, три дня. Если добавить в команду третьего человека, насколько больше времени уйдет на достижение консенсуса? Пять дней? Вероятно, значительно больше, поскольку обсуждение не будет прекращаться, пока все трое не согласятся с каждым аспектом решения. То есть для трех человек процесс займет дней семь. Теперь добавим четвертого, а затем шестого, восьмого и т.д. Сколько времени займет поиск консенсуса, когда размер команды достигнет 10 или 12 человек, каждый из которых должен будет высказаться по каждому аспекту решения? Как минимум несколько недель, более вероятно — несколько месяцев. Вполне возможно, что, как в случае с присяжными, зашедшими в тупик, эта группа никогда не договорится!
Чтобы избежать огромных затрат времени и энергии, которых требует стопроцентное согласие по каждому аспекту решения, SMART-фасилитаторы пользуются другим определением консенсуса.
Как данное определение отличается от такого: «Думаю, это лучшее из возможных решений»? Мы хотим, чтобы каждый присутствующий был способен сказать что-то подобное:
«Если бы я принимал это решение самостоятельно, то не обязательно пошел бы в том же направлении, что и группа. Однако у меня была возможность высказать свои мысли, а у людей — время понять мою точку зрения. И хотя мне не удалось убедить большинство, меня услышали и мое мнение приняли в расчет. Поэтому я принимаю решение группы сейчас и готов поддерживать его в будущем».
Вернемся к группе из 12 человек, работающей над усовершенствованием процедуры найма, и предположим, что они закончили предлагать решения.
- Возможно, три-четыре члена группы считают, что все предложенные командой решения являются лучшими.
- Возможно, два-три члена довольны первыми тремя рекомендациями, но предпочли бы изменить две последние. Однако, выслушав доводы, они поняли, что кому-то очень важны эти два решения. Они по-прежнему не очень довольны, но готовы смириться с тем, что два последних пункта включат в рекомендации.
- Еще двое, возможно, думают, что именно две последние рекомендации приведут к самым значительным улучшениям. Эти люди считают, что первые три рекомендации можно было бы усилить. Но после обсуждения стало ясно, что большинство членов группы хотят оставить их без изменений, и эти двое согласились с мнением остальных.
- Несмотря на различия мнений, все члены команды заявили, что полностью поддерживают все аспекты плана. Они даже отметили, что если их спросят: «Как вы считаете, это лучшее из возможных решений?» — то они спокойно скажут: «Если бы за все отвечал я один, то, возможно, я кое-что изменил бы. Но ради успеха организации нам нужен план, который устроит всех и который все поддержат. Я считаю, что это хороший план, и полностью его принимаю. А можем ли мы рассчитывать на вашу поддержку?»
Определитесь с тем, как вы будете принимать решение
В начале работы каждой группе необходимо выбрать способ принятия решений. Существует несколько вариантов.
| Зачем это нужно | Зачем определяться со способом принятия решений Если вы разрабатываете рекомендации, улучшаете процесс, пытаетесь справиться с проблемой или сообща движетесь к еще какой-нибудь цели, рано или поздно группа должна будет сказать, что работа выполнена. Но как определить, что все согласны? Когда все одновременно кивнули? Или кивнули две трети участников? Или просто большинство? Или когда лидер группы сказал, что цель достигнута? Договорившись заранее о том, что́ является решением, группа знает, как оно будет достигаться, и в этом случае обычно продвигается эффективнее и быстрее. |
Решает лидер
Группа обсуждает сильные и слабые стороны различных вариантов, а затем лидер принимает окончательное решение.
Лидер имеет право вето
Группа приходит к решению с помощью одного из методов, о которых пойдет речь дальше, но за лидером остается право отменить это решение.
Правило большинства голосов
В некоторых группах решения принимаются большинством голосов. Это довольно быстрый способ, однако он ведет к принятию менее оптимальных решений, поскольку на рассмотрение альтернативных вариантов выделяется недостаточно времени. Решения, принятые большинством голосов, оказываются менее эффективны, так как в группе отсутствует полное согласие.
Подавляющее большинство
Если решение принимается подавляющим большинством голосов, группа обсуждает вопрос, пока с одним из вариантов не согласится 60, 67 или 75% присутствующих. Этот метод позволяет достигнуть цели не так быстро, как в случае с простым большинством голосов, и по описанным выше причинам тоже иногда ведет к принятию неоптимальных и неэффективных решений.
Полный консенсус
Как говорилось ранее, SMART-фасилитаторы понимают консенсус следующим образом: «Я готов принять это решение и поддержать его». Сила консенсуса заключается в том, что он поощряет дискуссию до тех пор, пока не будет найдено решение, приемлемое для всех. Поскольку в результате группа приходит к полному согласию, консенсус обычно делает решение практически более эффективным. Однако он также представляет большую проблему. Часто отличная идея, поддерживаемая почти всеми, долго не принимается в качестве решения из-за одного-двух несогласных, которые спорят до тех пор, пока не добьются уступок. И даже если ослабленное таким образом решение получает полную поддержку, в конце концов оно может оказаться совсем не тем, чего хочет группа.
«Консенсус пяти пальцев»
Я считаю «консенсус пяти пальцев» более полезным методом группового принятия решений, чем все описанные выше.
Вот как работает метод «консенсуса пяти пальцев».
- После того как группа обсудила предложенный вариант и готова выяснить, кто согласен с ним, фасилитатор говорит, что на счет «три» каждый должен показать от одного до пяти пальцев, обозначив уровень поддержки предложенного решения:
пять — полностью согласен;
четыре — согласен;
три — вижу плюсы и минусы, но готов согласиться с группой;
два — не согласен;
один — категорически не согласен.
- Если при первом голосовании все показывают от трех до пяти пальцев, то можно считать, что консенсус достигнут, и двигаться дальше. Если кто-то показал один или два пальца, этим людям дают возможность объяснить, почему они оценили решение так низко, и предложить изменения, которые сделают его приемлемым для них. Автор рассматриваемого варианта может внести изменение или оставить все как было, объяснив свое решение остальным. В случае с исправлением группа снова проводит первое голосование; если все осталось, как было, фасилитатор объявляет второе голосование.
- Если при втором голосовании все показывают от двух до пяти пальцев, то решение считается принятым. Люди, показавшие два пальца, обычно имеют в виду: «Не думаю, что идея хороша, и готов заявить об этом, но, если такова воля группы, я не буду блокировать решение». Однако, если кто-то показал один палец, ему дается дополнительная возможность объяснить группе, почему он оценил рассматриваемый вариант действий так низко, и предложить изменения, которые сделают решение приемлемым для него. Автор идеи снова может внести изменение или оставить все как есть (обязательно объяснив почему). И снова, если изменения были внесены, группа проводит первое голосование, в противном же случае переходит к заключительному голосованию.
- В заключительном голосовании применяется правило простого большинства голосов.
| Зачем это нужно | Зачем использовать «консенсус пяти пальцев» «Консенсус пяти пальцев» поощряет группу внимательно слушать, когда в ней нет согласия, а если нужно — то слушать вдвое более внимательно. Но этот подход не дает свести решение на нет из-за нескольких человек. Возможно, останутся один-два недовольных участника, но «консенсус пяти пальцев» помогает сделать так, чтобы услышали каждого и чтобы мнение группы победило. |
Почему люди не соглашаются друг с другом
За последние 10 лет работы с сотнями групп мы в Leadership Strategies пришли к выводу, что разногласия можно поделить на три основных типа, или уровня. Для простоты я буду пользоваться примерами разногласий между двумя людьми, но те же принципы и методы применимы и к разногласиям в группах. Я подчеркну те случаи, когда противоречия между двумя людьми и внутри большей по размеру группы решаются по-разному. Вот три уровня разногласий:
- уровень 1: людям не хватает общей (разделяемой) информации;
- уровень 2: у людей различаются ценности и опыт;
- уровень 3: непонимание вызывают внешние факторы.
Разногласия уровня 1: нехватка общей информации
Судя по моему опыту, чаще всего встречаются разногласия уровня 1: нехватка общей (разделяемой) информации. К счастью, их легче всего уладить.
В чем причина
На уровне 1 не соглашающиеся друг с другом люди не расслышали или не поняли предлагаемые варианты и объяснения. Такие разногласия часто возникают в результате того, что человек думает, будто ему ясны слова другого. Давайте рассмотрим пример.
Пример диалога. Закрытие главного офиса
| Джо: | Я много думал об этом в последнее время. Мне кажется, нам следует закрыть главный офис в Денвере и вести дела из офисов в Лос-Анджелесе, Чикаго и Нью-Йорке. |
| Ларри: | Ты с ума сошел? Ничего не получится. |
| Джо: | Уверен, что получится. Ты сам говорил, что культура тамошних сотрудников не позволяет им думать о клиенте. Избавимся от офиса — и проблема решена. Заодно сэкономим кучу денег, сейчас это актуально. |
| Ларри: | Нет, я так не думаю. Джо, мы с тобой работаем как партнеры уже довольно долго, но это самая безумная из твоих идей. |
| Джо: | Не понимаю, почему тебе не нравится. |
| Ларри: | Во-первых, главный офис выполняет определенные административные функции, которые никуда не денутся. Нам что, перестать выставлять счета клиентам? А юрист? Нам придется брать юриста в каждый офис? По-моему, это неэффективно. А как же скидки, которые мы получаем благодаря централизованным закупкам? |
| Мы станем платить больше, если местные офисы начнут вести закупки сами. И что с… | |
| Джо: | Секундочку. Мне кажется, ты не расслышал. Я сказал «закрыть главный офис», а не «децентрализовать работу». Некоторые функции должны остаться централизованными, но давай перенесем их в один из местных офисов. Например, нью-йоркский может взять на себя выставление счетов и другие административные функции. Лос-анджелесский — отвечать за работу с персоналом. Тамошний кадровик лучше, чем здесь, в Денвере. И… |
| Ларри: | Я понял. Чикагский офис займется обслуживанием клиентов и операционной деятельностью. Пожалуй, это стоящая идея. Мы могли бы даже предложить работу тем, кто будет готов переехать. Так мы сократим расходы на четвертый офис и в то же время сможем уделять больше внимания клиентам. Что же ты сразу так и не сказал? |
| Джо: | Я сказал. Ты просто не слушал. Я сказал, что хочу вести дела из трех местных офисов. Что, по-твоему, я имел в виду? |
Понятно, что именно Ларри услышал в словах партнера. Он решил, что фразы «закрыть главный офис» и «хочу вести дела из трех местных офисов» означают, что Джон хочет закрыть офис в Денвере и сделать так, чтобы каждый из региональных офисов отвечал за собственную деятельность сам. Ларри не понял сразу, что Джо собирался продолжить работать централизованно, но сделать каждый из местных офисов ответственным за одну или более общих функций. Осознав, что на самом деле имеет в виду Джо, Ларри быстро согласился.
Вы заметили, когда изменился тон разговора? Одна фраза перевернула весь разговор. Люди часто думают, что это произошло, когда Джо сказал: «Секундочку. Мне кажется, ты не расслышал». Но в действительности все изменилось еще до того. Обычно, когда двое спорят, каждый произносит утвердительные фразы, разговаривая скорее сам с собой, а не с собеседником. Если бы один из партнеров отступил назад и начал задавать вопросы, разговор второго с самим собой прекратился бы и оба начали бы слушать друг друга. Задача фасилитатора — задавать вопросы, чтобы люди начали слушать друг друга.
Когда же произошло изменение в разговоре? Когда Джо сказал: «Не понимаю, почему тебе не нравится». Обратите внимание, что, хотя это предложение и утвердительное, оно подразумевает вопрос: «Почему тебе не нравится?» Ларри отвечает, и тут выясняется, что на самом деле никаких разногласий нет. Партнеры просто не поняли друг друга.
Для описания разногласий уровня 1 мы используем термин «воинствующее согласие». Стороны на самом деле согласны друг с другом, но не знают об этом, потому продолжают спорить. Часто после того, как разногласия уровня 1 оказываются улажены, можно услышать: «Так вот что ты имел в виду! Почему же ты не сказал?»
Как уладить разногласия
Чтобы уладить разногласия уровня 1, SMART-фасилитаторы пользуются методом вопросов, замедляющих разговор и поощряющих стороны лучше слушать и стараться понять друг друга. Если спор возник исключительно в результате нехватки общей информации, стороны быстро осознаю́т, что никаких разногласий нет. Они просто не слышали друг друга, или слышали, но не понимали, или не делились необходимой для понимания информацией.
В нашем примере Ларри и Джо обнаружили, что находятся в состоянии «воинствующего согласия», когда Ларри начал объяснять, почему из предложения, которое он услышал, ничего не получится. К счастью, Джо был настороже и понял, что Ларри неправильно понял, что он предлагает. В противном случае состояние «воинствующего согласия» могло поддерживаться еще какое-то время.
Далее в этой главе я более подробно остановлюсь на структурированных методах улаживания разногласий уровня 1. Но прежде давайте взглянем на два других уровня.
Разногласия уровня 2: различия в ценностях и опыте
Разногласия уровня 2 связаны с различиями в ценностях или опыте. Такие споры гораздо труднее завершить, так как в них оказываются задействованы убеждения или опыт, не являющиеся общими для всех сторон. Вспомните, что разногласия уровня 1 улаживаются, как только оба спорщика выясняют, какой информацией не поделились друг с другом. А вот при разногласиях уровня 2 выявление несовпадающего опыта или ценностей — лишь начало пути к разрешению ситуации.
В чем причина
Разногласия уровня 1 возникают из-за нехватки общей информации, но с разногласиями уровня 2 ситуация другая. В этом случае стороны полностью услышали и поняли друг друга, но поскольку обладают разным опытом и ценностями, то предпочитают один вариант другому.
Разногласия уровня 2 часто встречаются между политическими партиями. Как правило, им понятны платформы и инициативы друг друга. Просто их мнения о том, как надо управлять страной, штатом, городом, деревней или племенем, принципиально не совпадают. Например, к ценностям Австралийской лейбористской партии относится социал-демократия и обеспечение общественной справедливости — особенно гражданам с низким уровнем дохода. Потому члены этой партии считают, что правительство должно вмешиваться в экономику и жизнь общества, чтобы обеспечить более справедливое распределение благ. В отличие от нее, Либеральная партия Австралии ценит социальный консерватизм и поощряет свободный рынок. В целом обе партии поддерживают расширение бизнеса и ограниченную социальную защищенность.
Брак — еще одна арена для разногласий уровня 2. Мы с женой сходимся во взглядах на многие вещи, но и у нас случают значительные разногласия уровня 2.
Пример диалога. Планирование семейного отдыха
| Шерри: | Я думала, куда бы нам поехать в отпуск в следующем году, и мне пришла в голову хорошая мысль. Мы отправимся десятидневный тур по Италии. Восемь городов, в том числе Рим, Венеция, вся Тоскана и Флоренция. То, что надо. Как ты думаешь? |
| Майкл: | Хороший тур, но в этом году мне хотелось провести отпуск на море. |
| Шерри: | Ну, лапуля. [Так называет меня жена, когда ей что-то очень нужно.] Давай поедем в Италию. Мы там никогда не были. |
| Майкл: | О, милая, дорогая, малышка [изо всех сил изображая мягкий баритон певца Барри Уайта]. Давай поедем на море. Там тихо и спокойно. |
| Шерри: | Знаешь, Майкл, ты в этом году часто бывал в командировках, а мне приходилось работать и одной заботиться о детях, потому мы должны сделать так, как хочу я. Поедем в Италию. |
| Майкл: | Ты права, Шерри. У меня было много командировок в этом году, и я совершенно вымотался. Мне нужно сделать перерыв. Поехали на море. |
| Шерри: | Нет, мы поедем в Италию. |
| Майкл: | Нет, на море. |
| Шерри: | В Италию! |
| Майкл: | На море! |
| Шерри: | В Италию! |
Понятно, что моя жена любит путешествовать. Она стремится к новым разнообразным впечатлениям. Для нее посетить восемь городов за десять дней — идеальный вариант. Однако я живу на чемоданах большую часть года. Меньше всего в отпуске мне хочется каждое утро паковать вещи и переезжать в другой город (ведь именно это я делаю по работе!). Мне нужен тихий песчаный пляж. Я хочу долго спать по утрам, вставать не по будильнику и ничего не делать, если мне так хочется.
Заметьте, что мы понимаем предложения друг друга и то, что за ними стоит. Я знаю, что жена ценит новые разнообразные впечатления, а она понимает, что мне нужен отдых и покой, — это классический случай разногласий уровня 2.
Как разрешить ситуацию
Главное при разрешении разногласий уровня 2 — выделить наиболее важные ценности и создать альтернативы, сочетающие их.
В предыдущем примере мы с женой обозначили определенные позиции. Если спор будет продолжаться на уровне этих позиций (Италия против пляжа), один из нас выиграет (скорее всего, жена), а другой проиграет. Однако настоящая проблема заключается не в позициях, а в причинах, по которым мы придерживаемся их. Если, пытаясь достичь консенсуса, мы выйдем за рамки позиций и сосредоточимся на реальных проблемах, то сможем найти решения, удовлетворяющие наиболее важные потребности каждого.
Представьте себе разногласия в виде айсберга. Верхушка айсберга, видимая часть, — это позиция. Но под водой находится то, что действительно имеет значение, важные аспекты, которые нам нужно понять. Как SMART-фасилитаторы выявляют основные ценности? Они задают вопросы вроде: «Какие преимущества вы получите, если сделаете так?» или «Почему это важно для вас?» Работая с ответами, SMART-фасилитаторы помогают найти решения, которые удовлетворят основные интересы или обеспечат основные преимущества всем сторонам.
Попутно замечу, что, хотя на первый взгляд мы с женой спорим о том, куда поехать в отпуск, если копнуть глубже, вы увидите, что разногласия на самом деле заключается в цели отпуска. Цель моей жены — получить впечатления: увидеть новые места и испытать новые ощущения. Для меня цель отпуска — восстановить силы: расслабиться и подзарядиться энергией. Пока мы не договоримся о цели отпуска, разногласия на эту тему будут возникать каждый год (в чем я убедился на собственном опыте).
Разногласия уровня 3: внешние факторы
Разногласия уровня 3 уладить труднее всего. Поскольку их причины не связаны с предлагаемыми сторонами вариантами действий, решение невозможно найти, обсуждая их.
В чем причина
Если причины разногласий уровня 1 заключаются в нехватке общей информации, а уровня 2 — в различиях опыта или ценностей, то разногласия уровня 3 связаны с характером человека, его прошлым или другими внешними факторами, не имеющими отношения к обсуждаемым вариантам. Иногда разногласия вообще не связаны с дискуссией. Давайте рассмотрим следующий пример.
Пример диалога. Комитет по назначениям
| Том: | Чтобы улучшить работу нашего совета директоров, думаю, мы можем добавить одного-двух человек, имеющих опыт в области финансов. Так мы будем лучше понимать экономические последствия рассматриваемых предложений. |
| Фрэнк: | Ничего не получится. |
| Том: | Уверен, что получится. Просто нужно подобрать подходящих людей. |
| Фрэнк: | Бесполезная трата времени. |
| Фасилитатор: | Возможно, вы правы, Фрэнк. Объясните, пожалуйста, почему вы думаете, что ничего не получится. |
| Фрэнк: | Не получится и всё. |
| Фасилитатор: | Хорошо… Как нам тогда улучшить предложение? |
| Фрэнк: | Никак его не улучшить. Просто из него ничего не выйдет. |
| Фасилитатор: | Фрэнк, помогите нам понять вас. Почему вы так убеждены, что ничего не выйдет? |
| Фрэнк: | Не выйдет, и всё тут. Что бы он ни думал. Не получится! |
Конечно, это утрированный пример. Фрэнк явно не хочет иметь дело с идеей Тома, и, похоже, что причина не связана с предложенным решением. На самом деле Фрэнк узнал, что некоторое время назад его выдвинули в совет, но Том был среди тех, кто высказался против его кандидатуры. С тех пор любое предложение Тома обречено на провал, по крайней мере с точки зрения Фрэнка.
Разногласия, связанные с характером человека или его прошлым (уровень 3), часто требуют более глубокого вмешательства, и их нельзя разрешить во время обычной фасилитационной сессии. Поэтому важно как можно быстрее установить источник разногласий, чтобы понапрасну не тратить время.
Как распознать
Разногласия уровня 3 обычно бывают иррациональными. Споры на этом уровне нелогичны; во многих случаях спорящий не объясняет свою позицию (как в нашем примере). Кроме того, при разногласиях уровня 3 одна или более сторон не демонстрируют заинтересованности в разрешении разногласий и рассмотрении альтернатив, а также не пытаются убедить другую сторону. Поскольку конфликт мнений не связан с обсуждаемым вопросом, у несогласного нет желания сосредоточиться на нем.
Как уладить разногласия
Проблему с разногласиями уровня 3 невозможно уладить путем разбора ситуации. SMART-фасилитаторы обращаются с этим к более высокой инстанции.
Если во время фасилитационной сессии обнаружились разногласия уровня 3, предпримите следующие шаги.
- Устройте перерыв. Поговорите с обеими сторонами с глазу на глаз и сообщите, что, на ваш взгляд, проблему невозможно разрешить в рамках встречи.
- Договоритесь вместе обратиться к более высокой инстанции после встречи. Иными словами, вы предоставляете право принять решение человеку, занимающему более высокое положение в организации, отправив к нему обе стороны.
Проблемы, связанные с характером человека или его прошлым, обычно требуют больше времени, чем есть у группы или у вас по условиям контракта. Избегайте попыток решить разногласия уровня 3, если только цель фасилитационной сессии не состоит именно в этом! Встречи по урегулированию конфликтов предназначены специально для того, чтобы стороны решили проблемы уровня 3. Данная тема выходит за рамки книги, однако стоит отметить, что такие специальные встречи должны как минимум включать в себя этапы, перечисленные в табл. 10.1.
Какой это уровень?
Взгляните на следующий пример. Пэт и Крис работают в одной организации. Пэт — менеджер отдела кадров, Крис занимается операционной деятельностью в одном из местных офисов. Они первые в организации участвуют в тренинге по фасилитации. Читая диалог, попробуйте определить, относятся разногласия к уровню 1, 2 или 3.
Пример диалога. Разногласия в связи с тренингом
| Пэт: | Я считаю, что это прекрасный тренинг. Методология логична, обучение проходит в интерактивном режиме, а приемы, которые там даются, могут дать результаты в разнообразных ситуациях. В целом эти знания и навыки помогут нам работать более эффективно. Думаю, всем сотрудникам нашей организации следует пройти тренинг. |
| Крис: | Всем? Мне кажется, ты немного преувеличиваешь. Я понимаю, чем он будет полезен ключевым менеджерам. По крайней мере, они смогут применить эти навыки. |
| Пэт: | Нет, мы не можем ограничиться менеджерами. Такие навыки необходимы всем сотрудникам. Они должны пройти курс. |
| Крис: | Это бизнес, Пэт. Вы в отделе кадров иногда забываете, чем мы тут занимаемся. Мы не можем отрывать от работы всех ради вещей, которые им даже не понадобятся. Мое слово — только ключевые менеджеры. |
| Пэт: | Я знаю, что это бизнес, Крис. Я не глупая. Если бы вы на местах давали людям больше возможностей, то получали бы результаты выше средних. |
Похоже, что Пэт и Крис серьезно поспорили. Дружелюбный, полный энтузиазма комментарий перерос в глубоко философские разногласия, и собеседники перешли на личности.
Я придумал этот диалог, однако такие разногласия часто случаются в бизнесе, различных сообществах и при личном взаимодействии людей во всем мире. SMART-фасилитаторы могут конструктивно уладить подобные трудности, так как знакомы с тремя уровнями разногласий и методами разрешения для каждого уровня.
Итак, к какому уровню относятся разногласия между Пэт и Крисом?
Уровень 3?
Учитывая, каким тоном они разговаривали в конце, можно решить, что это разногласия уровня 3. Разговор шел на повышенных тонах, и раздражение уже было готово выплеснуться. Однако вспомните два признака разногласий уровня 3: отсутствие логики в отношении обсуждаемых вопросов и желание достичь согласия. И Пэт, и Крис приводят разумные аргументы («Такие навыки необходимы всем сотрудникам» и «Мы не можем отрывать от работы всех ради вещей, которые им даже не понадобятся»). Кроме того, каждый из них пытается убедить другого в обоснованности своей позиции. Отсюда можно сделать вывод, что эти разногласия относятся не к уровню 3.
Уровень 2 или 1?
Пример определенно похож на разногласия уровня 2. В то время как для Пэт важно распространение базовых навыков в организации, Крис хочет свести к минимуму нарушения повседневной работы, отправив на тренинг только тех, кому действительно нужны эти навыки.
Однако, как вы увидите, приведенный пример может легко относиться и к уровню 1. Пэт и Крис думают, что понимают предложения друг друга, но вполне вероятно, что это не так.
Инструменты достижения консенсуса
Как говорилось ранее, если вы пришли к выводу, что перед вами разногласия уровня 3, обратитесь за решением проблемы к более высокой инстанции. Если исключить разногласия уровня 3, то можно предположить, что вы имеете дело с уровнем 1, и применить соответствующие стратегии достижения консенсуса, чтобы убедиться, что стороны понимают друг друга. Если разногласия не удается уладить с помощью методов уровня 1, следовательно, они относятся к уровню 2, и надо применить соответствующие стратегии.
Существует несколько методов достижения консенсуса. Ниже мы рассмотрим четыре наиболее распространенных (на рис. 10.1 показаны отношения между ними):
- Описание;
- Сильные и слабые стороны;
- Слияние;
- Взвешенная балльная система.
Описание
Если внешние факторы в качестве источника разногласий исключены, необходимо предпринять шаги, чтобы определить, относится ли спор к уровню 1. По сути, вам нужно убедиться, что каждая из сторон ясно услышала варианты другой стороны. Как это сделать? SMART-фасилитаторы пользуются процессом под названием «описание».
Описание включает в себя шесть этапов:
- Начните с достижения согласия;
- Подтвердите источник разногласий;
- Выявите обсуждаемые варианты решения;
- Задайте каждой стороне вопросы, требующие конкретного развернутого ответа: «Сколько?», «Как долго?», «Кто участвует?», «Что для этого нужно?»;
- Выделите ключевую информацию;
- Проверьте, достигнут ли консенсус.
Этап 1: начните с достижения согласия
Вы должны помочь обеим сторонам увидеть, что у них уже есть что-то общее. Согласие на начальном этапе послужит основой для создания окончательного решения.
Пример диалога. Начать с достижения согласия
| Фасилитатор: | Хочу убедиться, что правильно понимаю то, что слышу. Мне кажется, вы оба согласны, что это полезный курс, так? |
| Пэт: | Да. |
| Крис: | Согласен. |
Этап 2: подтвердите источник разногласий
Если выявить источник разногласий, стороны увидят, что их мнения расходятся не так сильно, даже если дискуссия стала довольно напряженной.
Пример диалога. Подтверждение источника разногласий
| Фасилитатор: | Но у вас не совпадают мнения о том, кому следует пройти этот курс, правильно? |
| Пэт: | Да. |
| Крис: | Так. |
Этап 3: выявите обсуждаемые варианты решения
Подтвердив источник разногласий, вы должны будете выявить обсуждаемые варианты решения. Если их два, нарисуйте таблицу из двух столбцов и дайте каждому название. Если вариантов больше, нарисуйте таблицу с соответствующим числом столбцов.
Пример диалога. Выявление обсуждаемых вариантов
| Фасилитатор: | Итак, Пэт, вы говорите, что тренинг должны пройти все. |
| Пэт: | Правильно. (Фасилитатор подписывает первый столбец: «Все».) |
| Фасилитатор: | А у вас, Крис, другое мнение? |
| Крис: | Да, я думаю, что тренинг должны пройти только ключевые менеджеры. (Фасилитатор подписывает второй столбец: «Только ключевые менеджеры».) |
Этап 4: задайте каждой стороне вопросы, требующие конкретного развернутого ответа
По каждому варианту вам необходимо задать его автору прямые конкретные вопросы и записать ответы на доске. Вопросы могут быть такими:
- Сколько это будет стоить?
- Сколько понадобится времени?
- Кто будет участвовать?
- Что для этого нужно?
Пример диалога. Вопросы, требующие конкретного развернутого ответа
| Фасилитатор: | Пэт, вы сказали, что курс нужно пройти всем. Сколько это человек? |
| Пэт: | Все пятьсот наших сотрудников. |
| Фасилитатор: | И каждый пройдет трехдневный курс? |
| Пэт: | Совершенно верно. |
| Фасилитатор: | Сколько человек будет в каждой группе? |
| Пэт: | Как я поняла, организатор разрешает группы до шестнадцати человек. Предположим, что в одной группе будет от четырнадцати до шестнадцати человек. |
| Фасилитатор: | То есть для пятисот человек нужно около тридцати пяти групп? |
| Пэт: | Да. |
| Фасилитатор: | Как людей будут распределять по группам? По отделам, или когда у них появится время, или как-то еще? |
| Пэт: | Я бы предпочла, чтобы люди записывались на свободное время. |
| Фасилитатор: | Сколько стоит тренинг для одной группы? |
| Пэт: | Если не ошибаюсь, организатор берет десять тысяч долларов за группу. Мы будем заниматься в собственных помещениях, поэтому не придется платить за аренду, за проезд и проживание. |
| Фасилитатор: | Как часто вы бы проводили тренинг? |
| Пэт: | Например, два раза в месяц. |
| Фасилитатор: | Теперь мы хорошо представляем, как это будет. Крис, вы сказали, что предпочитаете, чтобы тренинг прошли только ключевые менеджеры. Сколько их всего? |
| Крис: | У нас где-то восемьдесят ключевых менеджеров. |
| Фасилитатор: | Кто их будет отбирать? |
| Крис: | Высшее руководство. Я думаю, в их число обучаемых войдут все вице-президенты, директора и менеджеры, имеющие в подчинении других менеджеров. |
| Фасилитатор: | Этот тренинг также будет трехдневным? |
| Крис: | Да. |
| Фасилитатор: | И в каждой группе также будет от четырнадцати до шестнадцати человек? |
| Крис: | Да. |
| Фасилитатор: | То есть для восьмидесяти человек понадобятся пять групп? |
| Крис: | Нет, думаю, что семь. Мы распределим всех менеджеров в первые пять групп, но уверен, что нам понадобятся как минимум две запасные группы для менеджеров, которые пропустят первый раунд. |
| Фасилитатор: | Стоимость будет та же? |
| Крис: | Да, десять тысяч долларов. |
| Фасилитатор: | Как часто вы предлагаете проводить тренинг? |
| Крис: | Думаю, один раз в месяц. |
| Фасилитатор: | Спасибо, я все записал. |
Этап 5: выделите ключевую информацию
Выяснив подробности каждого из предлагаемых вариантов, повторите основные пункты в нижней части доски, как показано на рис. 10.2.
Пример диалога. Выделение ключевой информации
| Фасилитатор: | Давайте подведем итоги. В случае с ключевыми менеджерами тренинг пройдут восемьдесят человек, на это потребуется семь месяцев, и обучение будет стоить около семидесяти тысяч долларов. В варианте, где тренинг проходят все сотрудники организации, нужно будет обучить пятьсот человек, на это потребуется восемнадцать месяцев и триста пятьдесят тысяч долларов. |
Этап 6: проверьте, достигнут ли консенсус
Подробно описав каждый вариант и выделив ключевую информацию, посмотрите, не достигнут ли консенсус. Если да, то можно двигаться дальше. Если нет, переходите к следующему методу достижения консенсуса.
Пример диалога. Проверить, достигнут ли консенсус
| Фасилитатор: | Я понимаю, что мы поговорили только об организации и стоимости и не обсудили другие аспекты. Но сейчас было бы полезно узнать, что вы думаете. |
С учетом информации, которую мы обсудили, сколько человек считают, что тренинг должны пройти все? …Сколько человек за второй вариант, то есть за то, чтобы тренинг прошли только ключевые менеджеры? …Так, ясно. До консенсуса еще далеко.
| Зачем это нужно | Зачем описывать варианты решения Описание поощряет людей слушать друг друга. Таким образом вы замедляете разговор и гарантируете, что все осмыслят предлагаемые варианты. Хорошо сделанное описание развеивает домыслы, которые, возможно, возникли в головах у отдельных участников. |
Главное об описании
При описании вариантов решения важно помнить о нескольких моментах.
- До того как вмешался фасилитатор, Пэт и Крис разговаривали каждый сам с собой. Фасилитатор использовал простой метод, чтобы заставить этих двоих слушать друг друга. Он взял контроль над разговором в свои руки и адресовал все вопросы одному человеку, Пэт. Тем временем Крис сидел тихо и слушал. Затем фасилитатор переключился на Криса и стал задавать вопросы ему, а Пэт тем временем слушала.
- Задавая вопросы по существу (этап 4), спрашивайте не напрямую (например: «Сколько будет стоить ваше решение?»), а так, чтобы получить информацию, необходимую для ответа на прямой вопрос. Например, когда фасилитатор хотел узнать общие расходы на тренинг, он задал вопросы про количество групп и стоимость обучения каждой. Это помогло подсчитать общую стоимость.
- Обратите внимание, что, задавая вопросы при составлении описания, вы должны быть сосредоточены исключительно на фактах. На данном этапе не задаются оценивающие вопросы (например: «Почему это важно?»).
- Прежде чем выделять ключевую информацию, сделайте полное описание каждого варианта, в противном случае участники встречи сосредоточатся на том, чтобы их предложение «победило» другие.
Не забывайте, что метод описания предназначен для того, чтобы выявить информацию, необходимую для улаживания спора уровня 1. Могли ли разногласия Пэт и Криса оказаться разногласиями уровня 1? Конечно. Вот вариант дискуссии.
Пример диалога. Поиск разногласий уровня 1
| Фасилитатор: | Пэт, вы сказали, что курс нужно пройти всем. Сколько это человек? |
| Пэт: | Все пятьсот наших сотрудников. |
| Фасилитатор: | И каждый пройдет трехдневный курс? |
| Пэт: | Нет. Мне бы хотелось, чтобы организатор разработал специальный однодневный курс для наших людей, чтобы их не отрывали от работы надолго. |
| Крис: | Однодневный? Что же ты сразу не сказала? Тогда я согласен. |
В данном случае Пэт и Крис изначально находятся в состоянии «воинствующего согласия», то есть они согласны друг с другом, но не знают об этом. Крис думает, что Пэт хочет, чтобы все прошли такой же трехдневный курс, как и они сами. Когда Пэт говорит, что курс будет однодневным, Крис вздыхает с облегчением. Если разногласия действительно относятся к уровню 1, метод описания поможет уладить их, так как у участников будет время полностью осмыслить предлагаемые варианты.
Сильные и слабые стороны
Если консенсус не был достигнут с помощью описания, выявите сильные и слабые стороны каждого варианта решения.
Этап 1: выявите сильные стороны
При описании вы уделяли основное внимание авторам каждой идеи. Однако в выявлении сильных и слабых сторон должна участвовать вся группа.
Пример диалога. Выявление сильных сторон
| Фасилитатор: | Пэт и Крис описали свои варианты, теперь давайте все вместе выявим сильные и слабые стороны каждого. Так мы сможем лучше понять, что нам предлагают и какие есть причины поддержать то или иное решение. Начнем со случая, где тренинг проходят все. Подумайте о нем в сравнении с другим вариантом. Это решение обладает уникальными сильными сторонами, преимуществами, которых в противном случае не будет. Давайте перечислим их. Каковые сильные стороны обучения всех сотрудников? …А теперь давайте поговорим об идее провести тренинг только для ключевых менеджеров. Каковы сильные стороны этого варианта? |
Этап 2: выявите слабые стороны
После того как группа выявит сильные стороны каждого из вариантов, предложите обсудить их слабые стороны. Результаты обоих сравнений показаны на рис. 10.3.
Этап 3. Проверьте, достигнут ли консенсус
Когда списки сильных и слабых сторон составлены, проверьте, достигнут ли консенсус. Если да, то можно двигаться дальше. Если нет, переходите к следующему методу достижения консенсуса.
| Зачем это нужно | Зачем искать сильные и слабые стороны Не забывайте, что разногласия уровня 2 связаны с различиями в опыте и ценностях. Когда вы спрашиваете людей о сильных сторонах предлагаемого варианта, их ответы, как правило, отражают их ценности, благодаря которым они предпочитают одно решение другому. Спрашивая о сильных сторонах, вы на самом деле просите людей рассказать, что для них важно. Например, те, кто склоняются к решению «тренинг проходят все», придают большую ценность общему языку и равным преимуществам. А для тех, кто предпочитает вариант «только ключевые менеджеры», более важна экономия денег и времени. Даже если участники не достигнут консенсуса на этом этапе, выявленные ценности создадут основу для движения группы вперед. |
Главное о сильных и слабых сторонах
Пользуясь методом сильных и слабых сторон, надо помнить о следующем.
- Очень важно сначала выявить сильные стороны каждого варианта и только затем обсуждать слабые. Такой подход придает «ценность» идее прежде, чем участники «обесценят» ее во время обсуждения слабых сторон.
- Во многих случаях разногласий, особенно когда имеется всего два варианта, слабые стороны одного из них являются сильными сторонами другого. Обратите внимание, как слабые стороны варианта «тренинг проходят все» отражают сильные стороны варианта «только ключевые менеджеры». Если группа заметит эту взаимосвязь, вы сэкономите время на обсуждении слабых сторон.
Быстрая подсказка!
Если разногласия возникли только между двумя участниками, попросите их назвать сильные стороны идеи, которой они противостоят. Такой подход способствует активному слушанию и помогает спорщикам взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. Затем автор обсуждаемой идеи может добавить сильные стороны, которые упустил оппонент.
Слияние
Если группа не достигла консенсуса с помощью метода сильных и слабых сторон, SMART-фасилитатору необходимо применить иной подход — слияние. С помощью слияния группа из двух вариантов решения создает третий, сочетающий основные сильные стороны исходных.
Чтобы уладить разногласия, связанные с ценностями или опытом (уровень 2), требуются следующие этапы:
- Выявите основные сильные стороны каждого решения;
- Создайте один или более новых вариантов, сочетающих в себе основные сильные стороны исходных;
- Опишите лучшее решение;
- Проверьте, достигнут ли консенсус.
Этап 1: выявите основные сильные стороны
Начните процесс слияния с выявления основных сильных сторон каждого решения.
Пример диалога. Выявление основных сильных сторон
| Фасилитатор: | Мы выявили сильные и слабые стороны каждой идеи, а теперь давайте посмотрим, поможет ли нам эта информация достичь консенсуса. Пожалуйста, поднимите руку те, кто предпочитает первый вариант. Сейчас я зачитаю его сильные стороны. Затем я попрошу вас назвать одну-две наиболее важные из них. (Зачитывает сильные стороны, помечает звездочкой одну-две, которые группа назвала наиболее важными.) Теперь давайте проделаем то же самое для тех, кто предпочитает второй вариант. |
Этап 2: создайте один или более новых вариантов
Попросите группу сосредоточиться на важных сильных сторонах, чтобы объединить их в одном или нескольких новых решениях.
Пример диалога. Создание новых альтернатив
| Фасилитатор: | Можем ли мы придумать еще какое-нибудь решение, которое сочетало бы отмеченные сильные стороны? Есть ли у нас идея… (Зачитывает сильные стороны и обводит все основные, как показано на рис. 10.4.) |
| Пэт: | Крис, я понимаю, что если тренинг пройдут только ключевые менеджеры, то мы потеряем меньше человеко-часов. Но мне все-таки хотелось бы, чтобы пользу от тренинга получили все. Что если менеджеры проведут двух-трехчасовые встречи с сотрудниками, чтобы познакомить их с навыками, которые они приобрели во время обучения? |
| Крис: | Это может получиться, особенно если организатор разработает для них соответствующий пакет материалов. |
| Фасилитатор: | Я записал эту идею. Есть другие варианты? |
Этап 3: опишите лучшее решение
Попросите группу выбрать наиболее перспективный вариант и описать его.
Пример диалога. Выбор лучшего решения
| Фасилитатор: | На каком из новых вариантов мы могли бы сосредоточиться сначала? |
| Крис: | Думаю, что если менеджеры расскажут о семинаре сотрудникам, это будет неплохо. Тренинг пройдет наиболее важная группа и распространит информацию по всей организации. |
| Фасилитатор: | Еще мысли? Похоже, у нас намечается консенсус по этому варианту. Давайте опишем идею, чтобы всем было понятно, в чем она заключается. |
Этап 4: проверьте, достигнут ли консенсус
После того как группа опишет решение, полученное в результате слияния, проверьте, не достигли ли вы консенсуса. Если да, то можно двигаться дальше. Если нет, переходите к следующему методу.
| Зачем это нужно | Зачем использовать стратегию слияния для достижения консенсуса Я обнаружил, что стратегия слияния — отличный способ заставить людей творчески находить решение проблем. Выявление сильных и слабых сторон помогает определить ценности, а стратегия слияния — сосредоточиться на поиске решений, сочетающих наиболее важные ценности. Стратегия слияния ведет не к компромиссу, а к творческим решениям, устраивающим все стороны. |
Главное о слиянии
Применяя метод слияния, важно помнить о следующем.
- С помощью этого метода группа создает решение, сочетающее в себе основные ценности участников. Обычно мы пользуемся такой цепочкой методов: описание — выявление сильных и слабых сторон — слияние. Однако бывает, что группа готова перейти от описания сразу к созданию новой идеи.
- Обязательно детально опишите новое решение, прежде чем проверять, достигнут ли консенсус. Благодаря этому все участники поймут, в чем заключается идея.
Пример. Сокращение времени доставки
Чарли Томбазиан — президент компании Innovative Strategies LLC, занимающейся управленческим консалтингом и расположенной в Скоттсдейле. Он поделился историей, случившейся во времена, когда он занимал должность вице-президента в технологической компании, входящей в список Fortune 200.
Я выступал в роли фасилитатора на встрече двух групп, конфликтовавших друг с другом последние девять месяцев. Команда продаж и маркетинга нашего крупнейшего регионального офиса за это время подала несколько жалоб на команду центра интеграции (операций), расположенную в штаб-квартире, — якобы та вовремя не собирала и не доставляла заказы клиентов. До этой встречи команда продаж и маркетинга не признавала, что, возможно, сама способствует проблемам, а только выражала беспокойство относительно задерживающихся заказов.
Поговорив с основными участниками обеих команд и поняв, что, вероятно, нам предстоят препирательства и выяснения отношений, я воспользовался процессом достижения консенсуса, о котором узнал из выступления Майкла Вилкинсона на ежегодной конференции Международной ассоциации фасилитаторов в Форт-Уэрте.
Встреча проходила примерно так. После вступительной части я объяснил, что консенсус — это стопроцентная готовность поддержать решение группы и что мы не достигнем его, если после открытого и честного обсуждения кто-то не будет готов на такое. Участники покивали, показывая, что понимают и принимают такое определение консенсуса, затем я зачитал повестку дня и спросил группу, готова ли она помогать в достижении целей. После того как мы уточнили и добавили несколько пунктов, все согласились, и я перешел к следующему этапу процесса, рассказав, что разногласия между людьми возникают по трем основным причинам.
Я немного изменил формулировки, но суть осталась прежней: различия в ориентированности задачи (что мы делаем, включая работу с информацией, и чего мы пытаемся достичь), различия в ориентированности процесса (как мы будем работать) и личностные различия (связанные с культурой, полом, опытом, ценностями и отношением). Я сказал, что было бы справедливо разобраться с различиями в первых двух категориях, но мы ни в коем случае не станем тратить время на личностные различия. Если такого рода проблемы всплывут, мы решим их с конкретными людьми за рамками встречи. В завершение этого пункта я сказал, что мы сосредоточимся на проблеме и решении, а не на личностях. Группа согласилась, и я перешел к следующему этапу.
Я применил метод описания, который начинается с поиска согласия по основным целям, попросив команды перечислить случаи однозначно несвоевременных поставок. Я составил довольно обширный список, и представители обеих команд согласились с большинством пунктов. Для обеих данный этап был позитивным и вдохновляющим, так как прежде бо́льшая часть взаимодействия команд носила негативный характер. Этот этап в сочетании с предыдущим подтолкнул участников к обсуждению проблемы и ее совместного решения. Мне стало ясно, что как только взаимодействие становится неэмоциональным, люди принимаются искать решение проблемы и пользоваться всеми возможностями. Я готов поспорить на свою зарплату, что, если бы мы начали встречу с обсуждения разногласий и проблем, процесс не был бы таким продуктивным. Я получил отличный урок: согласие дает энергию для поиска решений!
Затем мы перешли к этапу описания, по завершении которого стало ясно, в чем команды не согласны друг с другом. Был составлен список, а затем я помог выявить источники разногласий, попросив участников поделиться своими наблюдениями. Члены обеих команд пришли к выводу, что причина непонимания — разные взгляды на процесс формирования заказов и складского учета. Часто случается, что люди, работающие в одном отделе, хорошо понимают свою часть процесса, но не очень четко представляют другие, с которыми не взаимодействуют непосредственно. Когда на доске изобразили процесс управления заказами и запасами с начала до конца, команда быстро увидела, где происходят нарушения и где имеются возможности для усовершенствования процесса.
Мы завершили этап описания, перечислив альтернативные решения для усовершенствования процесса. Таких вариантов мы придумали множество, сформировав небольшие группы из членов обеих команд. Каждая команда могла предлагать только новые решения, не упомянутые ранее. Я спросил, все ли считают, что у нас есть достаточно новых вариантов, чтобы выбрать подходящее решение, и группа продемонстрировала не только согласие, но и радость от того, что этот этап был пройден так быстро и позитивно.
Далее мы быстро выявили сильные и слабые стороны каждого нового решения, и, хотя и возникли некоторые дебаты, я не слишком задерживался на разногласиях. После этого смогли перейти к созданию списка решений путем слияния. И снова группа увидела, что один или два варианта выделяются и кажутся наиболее разумными. Только пройдя через логические, безэмоциональные рассуждения, люди смогли более четко представить себе решения своих проблем.
Затем мы перешли к выбору двух лучших решений и разработке плана их реализации. Мы определили и согласовали, кто какие действия будет выполнять, и на заключительном этапе составили график работ. На весь процесс понадобилось около пяти часов, включая получасовой перерыв на обед.
Эта ситуация продемонстрировала мне, каким гибким может быть достижение консенсуса и, в частности, как важно сначала выявить причины разногласий между людьми, вынеся личностные различия за рамки встречи, и начать с того, в чем люди согласны, а не со спорных моментов. Я искренне благодарен Майклу за его инструмент и продолжаю пользоваться им при работе с клиентами и поставщиками.
Взвешенная балльная система
Метод слияния часто подходит для улаживания разногласий уровня 2. Однако в некоторых случаях для оценки альтернативных вариантов требуется более аналитический подход.
Используйте пять этапов метода взвешенной балльной системы, когда структурированные сравнения и числовые значения могут помочь команде достичь консенсуса:
- Определите критерии;
- Установите вес критериев;
- Начислите решениям баллы;
- Перемножьте баллы на вес;
- Проверьте, достигнут ли консенсус.
Этап 1: определите критерии
Чтобы воспользоваться взвешенной балльной системой, начните с определения критериев, которые будут использоваться для оценки решений.
Пример диалога. Определение критериев
| Фасилитатор: | Мы воспользуемся взвешенной балльной системой, которая поможет нам оценить альтернативы. Этот процесс включает три основных этапа. Сначала мы решим, какие критерии использовать. Затем начислим имеющимся вариантам баллы. И, наконец, применим к баллам вес, чтобы получить окончательный результат для каждого решения. Давайте выполним эти этапы один за другим, начав с критериев. Если бы мы выбирали машину, то опирались бы на определенные характеристики, такие как место расположения автосалона. Какие еще критерии можно использовать при покупке автомобиля?.. Чтобы выбрать решение для нашей проблемы, нам тоже понадобятся критерии. Как нам определить, который из двух вариантов лучше? Какие критерии мы можем использовать, чтобы понять это? |
Этап 2: установите вес критериев
На следующем этапе мы установим вес для каждого критерия, как показано на рис. 10.5.
Пример диалога. Установление веса критериев
| Фасилитатор: | Мы определили критерии, теперь нам необходимо установить, насколько важен каждый из них. Это поможет нам лучше оценить варианты и выбрать лучший. Не все критерии равны; некоторые важнее других. Взгляните на список. Какая из перечисленных в нем вещей важнее всего? Я обозначу ее буквой «В». Есть ли другие настолько же важные критерии?.. Хорошо, а какой критерий имеет самую низкую важность? Обозначим его буквой «Н». Есть ли другие критерии, сравнимые с ним по важности? Остальные я обозначу буквой «С» — «средние». |
Этап 3: начислите альтернативным решениям баллы
Вес и критерии определены, и теперь команда готова приступить к сравнению. На рис. 10.6 показаны результаты этого этапа.
Пример диалога. Начисление баллов альтернативным решениям
| Фасилитатор: | Мы определили, какие критерии будем использовать, и присвоили им вес. Теперь давайте воспользуемся ими для оценки каждого варианта. Это позволит нам сопоставить их потребностям организации. Мы будем брать критерии по одному и выставлять оценку от 0 до 10. Оценку 10 получит решение, наилучшим образом отвечающее рассматриваемому критерию. Второе решение получит оценку в сравнении с первым. Если оно вполовину хуже, то получит 5, если способно дать 80% от наилучшего результата, то 8. |
Посмотрим на первый критерий. Какому из двух решений можно поставить 10? Какую оценку получит второе решение?
Этап 4: перемножьте баллы на вес
На следующем этапе необходимо рассчитать взвешенный балл, присвоив значение каждому весу и умножив его на оценку. Результаты этого этапа показаны на рис. 10.7.
Пример диалога. Перемножение баллов на вес
| Фасилитатор: | Мы закончили оценивать варианты с помощью критериев. Теперь давайте рассчитаем для каждого из них взвешенный балл. Это позволит нам понять, какое решение наиболее полно отвечает нашим критериям. Обычно мы присваиваем следующие значения: критерии с низкой важностью получают 1, средние вдвое важнее, поэтому они получают 2, а критерии с высокой важностью — 4. Все согласны? Теперь давайте рассчитаем взвешенный балл для каждого варианта решения, умножив оценку за критерий на вес и сложив получившиеся значения. |
Этап 5: проверьте, достигнут ли консенсус
После того как группа рассчитала взвешенные баллы, проверьте, достигли ли участники консенсуса. Если да, то можно двигаться дальше. Если нет, значит, пора сделать перерыв (см. раздел «Как понять, что можно двигаться дальше»).
Главное о взвешенной балльной системе
Применяя метод взвешенной балльной системы, необходимо помнить о следующем.
- Критерии
— Воспользуйтесь PeDeQs (см. главу 5) перед тем, как начать определять критерии.
— Убедитесь, что каждый критерий уникален и не пересекается с другими, чтобы избежать двойного подсчета. Так, в примере с тренингом не нужны одновременно «улучшившиеся навыки» и «долгосрочное воздействие на компанию», так как значительная часть долгосрочного воздействия связана именно с улучшением навыков.
- Вес
— Сначала нужно спрашивать, какой критерий имеет самый высокий вес, затем — какой самый низкий, и только потом переходить к остальным. Дело в том, что вес — понятие относительное. Прежде чем установить вес критерия, просмотрите весь список.
— Не начинайте с первого пункта и не двигайтесь по списку последовательно вниз. Вы не поймете, высокой, средней или низкой важностью обладает критерий, пока не сравните его с другими.
— Не присваивайте цифровые значения показателям веса, пока не начислите баллы всем вариантам. Таким образом вы не дадите членам команды с хорошими аналитическими способностями заранее подсчитать оценки и сжульничать.
- Начисление баллов
— Используйте оценки от 0 до 10, где 10 — «наилучший» балл. Следует использовать термин «наилучший», а не «высший», так как это слово не всегда уместно. Если вернуться к нашему примеру и взять сравнение решений по критерию стоимости, то если бы мы дали 10 баллов варианту с высокой стоимостью, тогда вариант «все» получил бы 10. Если же мы используем термин «наиболее желательный» и даем 10 баллов той стоимости обучения, которая нас более всего устраивает, то 10 баллов получает вариант «ключевые менеджеры». И это правильно, так как мы стремимся свести расходы к минимуму. Для некоторых критериев, например улучшившихся навыков и настроения, термин «высокий» подходит. Для других, таких как время, деньги и потерянные рабочие часы, — нет. А вот термин «наилучший» подходит всегда и для всех критериев!
— Начисляя баллы вариантам решения проблемы, рассматривайте по одному критерии, а не решения. Баллы начисляются относительно, и, чтобы определить баллы для какого-то варианта, нужно сравнить их с баллами, начисленными другому варианту. Начните с первого критерия и по нему определите баллы для всех решений, прежде чем переходить к следующему решению.
— Всегда начинайте с варианта, который выглядит наилучшим, и начисляйте ему 10 баллов. Всем альтернативным решениям баллы присваиваются в сравнении с тем, которое получило 10. Например, вариант, реализация которого будет стоить дороже в два с лишним раза, получит 6 баллов, а в пять раз более дорогой вариант — 2 балла.
— Обратите внимание, что для некоторых критериев могут быть высокие оценки у всех вариантов решения, если между ними нет большой разницы.
- Относительное и абсолютное начисление баллов
— В описанном мной методе использована модель относительного начисления баллов. Количество баллов для того или иного варианта зависит от его показателей в сравнении с таковыми у альтернативного решения. То есть один вариант может быть оценен, например, в 10 баллов за стоимость как самый экономичный, но он же получит только 5 баллов, если добавить еще одну, более дешевую, альтернативу.
— В процессах со сложными расчетами команды чаще предпочитают абсолютное начисление баллов, а не относительное. В этом случае участники должны решить, что́ составляет конкретную оценку для каждого критерия. Например, команда может установить следующие четыре абсолютные оценки для стоимости, оставив место для промежуточных баллов. Использование абсолютной системы начисления означает, что оценка конкретного варианта не зависит от альтернативных решений, с которыми его сравнивают. Пример абсолютной шкалы стоимости:
10 — менее 25 000 долларов;
7 — менее 100 000 долларов;
4 — менее 500 000 долларов;
1 — свыше 1 000 000 долларов.
Как понять, что можно двигаться дальше
Если ничего не помогло, двигайтесь дальше! Если после нескольких попыток группа все-таки не достигла консенсуса, значит, должно пройти какое-то время. Сделайте перерыв или переходите к следующему пункту, а к этой теме вернетесь позже. Свежий взгляд на проблему часто помогает лучше понять ее и обеспечивает бо́льшую готовность участников смириться с неприемлемым поначалу вариантом.
Вернемся к семейному отдыху
В начале этой главы я рассказывал о своих разногласиях с женой по поводу семейного отдыха. Она хотела поехать в десятидневный тур по восьми городам Италии. Я хотел полежать на пляже. С помощью модели достижения консенсуса, о которой вы узнали из этой главы, мы можем сделать описание наших вариантов решения и выделить их сильные и слабые стороны, как показано на рис. 10.8.
Затем нам надо будет определить одну или две наиболее важные сильные стороны для каждого варианта и пометить их звездочкой, как на рис. 10.9.
И затем, применив метод слияния, мы зададимся вопросом: «Есть ли третье решение, которое включало бы впечатления и разные места, но также позволяло бы расслабиться и спать каждую ночь в одной постели?» Наверное, вы уже угадали ответ. Сегодня наш излюбленный вид семейного отдыха — это круизы. Жена смотрит разные порты, я могу спать в одной и той же постели и ничего не делать. Вот что значит — достичь консенсуса!
Применение секретов фасилитации к достижению консенсуса
Адаптировано с разрешения владельцев прав из книги «Руководство по стратегии фасилитации» (Executive Guide to Facilitating Strategy).
Группам обычно бывает трудно прийти к консенсусу в том, что касается формулировок. При разработке миссии, одобрении важных заявлений для СМИ или разработке ценностей и руководящих принципов большие группы могут тратить многие часы на поиск подходящих слов. К сожалению, принимать решение по каждому слову в предложении — не лучшее решение. Важно иметь в своем распоряжении инструмент, который позволяет быстро и эффективно достигать консенсуса по вопросу формулировок. И в этом вам поможет следующий секрет.
Я обнаружил, что при обсуждении в группах метод информированного большинства — это эффективный инструмент, помогающий команде достичь консенсуса по вопросам формулировок. Например, если бы я участвовал в качестве фасилитатора во встрече по стратегическому планированию и нам с участниками нужно было бы составить заявление о целях в пяти выбранных нами областях, то я разделил бы команду на пять групп и поручил бы каждой написать черновик по одной из целей.
Затем я снова собрал бы всех вместе и дал бы всей группе ограниченное время (например, в пределах 12 минут на цель), чтобы изменить или усовершенствовать формулировки с помощью метода информированного большинства.
Метод информированного большинства
- Установите основное правило
Открывая встречу, я устанавливаю правило «Охватить 100% — выполнить 85%». Это правило означает, что команда должна полностью проработать повестку дня. Однако по каждому пункту повестки, например касательно заявлений о целях, мы будем объявлять победу, выполнив его на 85%. Согласие на 85% — это принципиальное согласие. Остальные 15% обычно касаются языковых тонкостей, подбора наиболее подходящих слов. С оставшимися 15% лучше справится маленькая группа за рамками встречи, а не большая, которая будет тратить по 10–15 минут на каждую запятую.
- Соберите все изменения
Я прошу каждую группу записывать ход своей работы на досках крупным шрифтом, чтобы всем было видно, и оставлять побольше места между строками для редактирования. Затем я зачитываю первое заявление о цели и спрашиваю остальных участников, хотят ли они внести изменения. Наша задача — собрать все изменения относительно первого заявления о цели, прежде чем начать работать с ними. Я записываю их другим цветом, чтобы было заметно.
- Попросите привести доводы в пользу изменения
Записав все изменения, я возвращаюсь к первому и говорю: «Такой-то порекомендовал внести изменение… Кто-нибудь готов объяснить, почему оно важно?» Если желающих нет, изменение вычеркивается, так как его никто не поддерживает.
- Попросите высказаться против изменения
Я спрашиваю: «Кто-нибудь готов объяснить, почему это изменение — плохое и все надо оставить, как было?» Если никто не высказывается, я вношу изменение.
- Попросите дополнительных комментариев
Если кто-то высказался за то, чтобы оставить формулировку без изменений, то я спрашиваю: «Кто-то еще хочет это прокомментировать?»
- Вынесите на голосование
Выслушав все комментарии, я ставлю вопрос на голосование, и решение принимается большинством голосов. Смысл голосования по изменениям в формулировках состоит в том, чтобы учесть желание группы и не тратить слишком много времени на языковые тонкости. Дав людям высказаться в защиту предложенных изменений и против них, вы обеспечиваете их информацией перед тем, как переходить к голосованию.
- Обсудите несколько альтернативных вариантов
Если у какой-то части заявления есть более двух формулировок (например, предложены изменения «Максимизировать доход» и «Оптимизировать доход», а оригинальный вариант — «Достичь плановых показателей дохода»), я прошу кого-нибудь высказаться в поддержку каждого из предложенных вариантов и еще кого-нибудь — в поддержку того, чтобы оставить формулировку без изменений. Как и прежде, если никто не готов объяснить, чем хорош тот или иной вариант, я вычеркиваю его.
- Проведите второй тур голосования (если нужно)
Если есть несколько вариантов и ни один не получил большинства голосов, то все альтернативы, кроме двух с наибольшей поддержкой, вычеркиваются, а по тем, что остались, проводится второй тур голосования.
- Проверьте, достигнут ли консенсус
После принятия всех решений по поводу формулировок я переписываю заявление и проверяю, согласно ли большинство с тем, что задача выполнена как минимум на 85%, прежде чем двигаться дальше.
Чеклист по достижению консенсуса
- Определение консенсуса: «Я готов принять это решение и поддержать его».
- В качестве лучшего метода группового принятия решений рассматривайте «консенсус пяти пальцев».
- Разберитесь с тремя причинами, по которым люди не соглашаются друг с другом:
— уровень 1: нехватка общей информации;
— уровень 2: различия в ценностях и опыте;
— уровень 3: внешние факторы.
- Если разногласия связаны с внешними факторами (уровень 3), обратитесь за решением проблемы к более высокой инстанции.
- Чтобы уладить разногласия уровня 1, пользуйтесь методом описания:
— начните с достижения согласия;
— подтвердите источник разногласий;
— выявите обсуждаемые варианты решения;
— задайте каждой стороне вопросы, требующие конкретного развернутого ответа: «Сколько?», «Как долго?», «Кто участвует?», «Что для этого нужно?»;
— выделите ключевую информацию;
— проверьте, достигнут ли консенсус.
- Чтобы выяснить источник разногласий уровня 2, используйте метод сильных и слабых сторон:
— выявите сильные стороны каждого варианта;
— выявите слабые стороны каждого варианта;
— проверьте, достигнут ли консенсус.
- Чтобы уладить разногласия уровня 2, используйте метод слияния:
— выявите основные сильные стороны каждого решения;
— создайте один или более новых вариантов, сочетающих в себе основные сильные стороны исходных;
— опишите лучшее решение;
— проверьте, достигнут ли консенсус.
- Используйте взвешенную балльную систему, когда структурированные сравнения и числовые значения способны помочь команде достичь консенсуса:
— определите критерии;
— установите вес критериев, начав с самого высокого и низкого;
— начислите альтернативным решениям баллы;
— примените к баллам вес;
— проверьте, достигнут ли консенсус.
- Если ничего не помогло, двигайтесь дальше. Пусть пройдет какое-то время, к этой теме вы вернетесь позже.
- Для достижения консенсуса по вопросу формулировок пользуйтесь методом информированного большинства.
Упражнение для развития навыков
В течение следующих одной-двух недель обращайте пристальное внимание на разногласия, случающиеся в профессиональной или личной жизни, причем как вашей, так и других людей.
- Прислушиваясь к разговору, постарайтесь определить, к какому уровню относятся разногласия: 1, 2 или 3.
- В соответствии с процессом, описанным в этой книге, сначала определите, относятся ли разногласия к уровню 3. Иррациональны ли аргументы? Не кажется ли вам, что стороны не заинтересованы в поиске решения? Если да, то, похоже, это действительно разногласия уровня 3, и, чтобы решить их, следует обратиться к более высокой инстанции.
- Если вы можете исключить уровень 3, предположите, что наблюдаете разногласия уровня 1. Проверьте, понимают ли стороны предложения друг друга или им это только кажется? Они слушают друг друга или просто вещают в пространство?
- Если вы можете повлиять на обсуждение, попросите у участников разрешения описать варианты обеих сторон, например сказав: «Возможно, мы и так прекрасно понимаем друг друга, но на всякий случай давайте дадим каждому несколько минут, чтобы объяснить, в чем заключается его идея? Давайте начнем с Джо. Джо, как мы… Кто будет участвовать… Как это будет происходить… Сколько оно будет стоить… Сколько времени понадобится?»
- Если метод описания не помог уладить разногласия, значит, они относятся к уровню 2 и можно задать вопросы о сильных сторонах каждой идеи, чтобы выявить ценности участников и воспользоваться стратегией слияния для выявления потенциальных решений.
- Если вам неудобно принимать активное участие в улаживании чужих разногласий, просто подумайте, каким бы в этом случае могло быть описание, сильные и слабые стороны, вопросы для слияния.
