Секреты управления непродуктивными ситуациями

Сознательное предотвращение, раннее выявление, гладкое разрешение

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Что такое непродуктивное поведение?
• Как заранее подготовиться к возможным непродуктивным ситуациям?
• Какие стратегии можно применить до мероприятия, чтобы предотвратить непродуктивное поведение?
• Как выявить непродуктивную ситуацию на раннем этапе?
• Каковы потребности и типичные проблемы людей, склонных к различным стилям коммуникации?
• Как решить наиболее распространенные типы проблем, такие как молчание во время дискуссии, скептицизм, разговоры на посторонние темы, оскорбления?
• Что делать, когда во время мероприятия происходит что-то неожиданное, например взрыв эмоций?
• Как реагировать, если один или более участников указывают, что вы ошиблись, или предлагают внести в процесс изменение, с которым вы не согласны?

Пример. Президент и операционный директор

Когда-то (еще до того как я постиг секреты фасилитации) я был сотрудником крупной консалтинговой фирмы и работал с нефтегазодобывающей компанией Юго-Запада США. Нас пригласили помочь недавно созданной команде запустить информационную систему. О то, что такая система нужна, заявил новый президент, назначенный менее девяти месяцев назад материнской компанией. Предыдущего президента понизили в должности, и теперь он работал операционным директором. Изначально предполагалось, что системой будут пользоваться топ-менеджеры компании: президент, операционный директор, а также восемь вице-президентов.

На первом этапе проекта мы побеседовали с каждым из руководителей, чтобы понять, какой информации они хотят от новой системы. Затем мы объединили собранные данные и пригласили команду топ-менеджеров на встречу, чтобы дать знать, что мы поняли все основные информационные потребности, и решить, с каких из них стоит начать на первом этапе работы над системой. На той встрече я выступал в роли фасилитатора.

Еще в начале мероприятия я обратил внимание, что каждый раз, когда говорил операционный директор, президент начинал ерзать, складывал руки на груди и проявлял другие признаки того, что ему неловко. По ходу встречи стало заметно, что его раздражение становится сильнее. После короткого перерыва встреча продолжилась, и после первой же реплики операционного директора президент взорвался: «Какая глупость! Из-за того что кое-кто мыслит ограниченно, мы и оказались в сегодняшней ситуации!» В комнате повисла гробовая тишина. Все выжидающе посмотрели на меня. А я понятия не имел, что делать. «Секретов фасилитации» еще не существовало. И тогда я спросил: «У кого-нибудь есть еще какие-нибудь соображения на этот счет?» Встреча оказалась для меня полным провалом.

Фасилитаторы часто волнуются, не зная, что будут делать, столкнувшись с непродуктивным поведением, — и не напрасно. Обычно мы оказываемся плохо подготовлены к таким ситуациям, потому что не знаем, как себя вести, и нам не хватает инструментов и методов, чтобы с ними справиться. А столкнувшись с непродуктивным поведением, мы часто поступаем так же, как поступил я в вышеприведенном примере: прячем голову в песок в надежде, что проблема разрешится сама собой.

К сожалению, если непродуктивное поведение игнорировать, оно никуда не денется. Бывает, что позже оно проявляется в гораздо более серьезной форме.

В этой главе мы сосредоточимся на четырех темах.

1. Что такое непродуктивное поведение?
2. Каковы методы его сознательного недопущения и предотвращения?
3. Каковы методы его раннего выявления: как пресечь начавшиеся проблемы на раннем этапе?
4. Каковы методы гладкого разрешения проблем: что делать, чтобы не оттолкнуть человека, ведущего себя непродуктивно, и избежать дальнейшей неуверенности остальных участников?

Что такое непродуктивное поведение

Существует множество типов непродуктивного поведения. Как показано на рис. 9.1, к нему относятся самые разнообразные случаи, например, когда человек молчит во время дискуссии, уходит, хлопнув дверью, или набрасывается на кого-то с кулаками.

Обратите внимание, что с ростом проблем становятся серьезнее и возможные последствия. Мягкие формы непродуктивного поведения, например, когда человек во время дискуссии молчит или занимается во время встречи своими делами, вы можете и не заметить. Средние по тяжести, такие как физическое выражение несогласия и недовольные вздохи, которые слышат все присутствующие, могут немного раздражать кого-то, но не способны сорвать встречу. А вот крайние проявления, такие как словесные и физические нападения, ведут к серьезным неприятностям. Так как усугубление непродуктивного поведения способно привести к более серьезным последствиям, такая ситуация требует решительного вмешательства со стороны фасилитатора.

Однако не бывает такого, чтобы человек вошел в комнату, сел — и ни с того ни с сего вцепился в глотку соседу. Взрыву эмоций обычно предшествует их раскачивание, когда люди все больше раздражаются, растет напряжение и нетерпение, и только потом кто-то дает выход недовольству. Фасилитаторы должны понимать природу непродуктивного поведения и иметь в распоряжении инструменты, позволяющие его не допустить, а если оно все-таки случится — своевременно выявить и свести на нет. Давайте для начала дадим определение непродуктивному поведению и рассмотрим, как оно действует.

Определение

Непродуктивное поведение — это любая деятельность участника совещания, с помощью которой он сознательно или неосознанно демонстрирует недовольство содержанием или предметом дискуссии, процессом фасилитации или внешними факторами. Непродуктивное поведение — симптом проблемы, а не основная причина.

Из определения можно сделать три важных вывода.

1. Непродуктивным является поведение, а не человек. На одном собрании человек проявляет активность и готовность к сотрудничеству, а на следующем его поведение может стать непродуктивным. Бывает, что переход от конструктивного поведения к непродуктивному происходит в рамках одного собрания несколько раз!
2. Непродуктивное поведение бывает сознательным и неосознанным. Часто люди, демонстрирующие признаки непродуктивного поведения, не понимают этого. В других случаях человек ведет себя так намеренно, чтобы изменить ход собрания, сорвать его и т.д.
3. Непродуктивное поведение замещает выражение недовольства, связанного с содержанием дискуссии, ее ходом или внешними факторами. Например, если кто-то высказал мысль, с которой данный участник совершенно не согласен, — это недовольство содержанием. Если недовольство касается хода дискуссии, возможно, человеку кажется, что задан слишком быстрый темп или что совещание подменяет настоящую работу. Если недовольство связано с внешним фактором, вероятно, у участника есть какая-то проблема личного характера, из-за которой он отвлекается и не может сосредоточиться на происходящем здесь и сейчас.

Конструктивное поведение в сравнении с непродуктивным

Как отличить конструктивное поведение от непродуктивного? Давайте рассмотрим пример.

Пример диалога. Является ли такое поведение непродуктивным?

Карла:	Меня начинает раздражать происходящее здесь. Я уже вижу, что это очередное пустое собрание, на котором обсуждается какая-то ерунда. Пора заканчивать, нас занесло не туда, нужно заниматься другими вещами.
Фасилитатор:	Помогите мне понять, о чем вы говорите. На каких вопросах, как вам кажется, нам нужно сосредоточиться?
Карла:	Посмотрите на доску! Все предложенные решения всего лишь улучшают существующую процедуру найма. Нам нужно совершенно другое решение. Мы должны обсудить методы, которые повысят нашу эффективность в десять или в сто раз, а не те, которые дадут пять процентов экономии или сократят временные расходы на восемь процентов.
Фасилитатор:	Возможно, вы правы, и нам нужно поискать совершенно новые решения, которые дадут беспрецедентные результаты. Вероятно, мы уже готовы к этому. Давайте спросим у остальных, разделяют ли они ваше беспокойство. Итак, Карла говорит, что…

SMART-фасилитаторы понимают, что поведение Карлы конструктивно. Она сообщила, чем именно недовольна. Она никак не замещала свое недовольство. Она дала фасилитатору возможность решить проблему, и тот отреагировал, во-первых, задав уточняющий вопрос, во-вторых, повторив услышанное и, в-третьих, передав слово группе, чтобы она высказала свое мнение и приняла решение, как реагировать на слова Карлы.

В случае непродуктивного поведения недовольство выражается не напрямую, а в виде действий, не способствующих достижению цели встречи. Например, если бы, вместо того чтобы высказаться, Карла откинулась бы на спинку стула, сложила руки на груди и молчала до конца мероприятия, это было бы непродуктивным поведением. Или если бы Том повернулся к Шейле и прошептал: «Пустая трата времени», или если бы Боб отвечал на письма с телефона, вместо того чтобы полностью сосредоточиться на встрече, или если бы Ким встала и вышла, хлопнув дверью, — все это считалось бы непродуктивным поведением.

Симптом в сравнении с основной причиной

SMART-фасилитаторы относятся к непродуктивному поведению как к сигналу, показывающему, что участник сессии просит о помощи. По сути, этот человек размахивает красным флажком и говорит: «Мне не нравится происходящее, но я еще не готов об этом сказать». Конечно, участники могут и не сообщить о своем недовольстве напрямую, пока оно не выплеснется через край! Как вы увидите далее, очень важно, чтобы фасилитатор распознал непродуктивное поведение и разобрался с ним, пока оно имеет мягкую форму и не вышло из-под контроля.

Он также должен понимать, что непродуктивное поведение — это симптом, маскирующий реальную проблему (основную причину). Как уже говорилось, основной причиной обычно оказывается проблема с информацией, связанной со встречей (содержание), или с тем, как проходит встреча (процесс), или с чем-то, не относящимся к встрече (внешний фактор).

Пример. Симптом или основная причина?

Фасилитатор заметил, что Карла откинулась на спинку стула, сложила руки на груди и смотрит не на группу, а на дверь. Похоже, что она потеряла интерес к происходящему.

Фасилитатор:

Извините, Карла. Кажется, вы про нас совсем забыли. Не могли бы вы опустить руки, повернуть колени к центру группы и сесть ровно? Спасибо.

Пример нелепый, но делает понятной мою мысль. Фасилитатор попытался разобраться с непродуктивным поведением, обратившись к симптому (поведению), но проигнорировав основную причину (возможно, проблему, касающуюся встречи). Если мы устраняем симптомы и не пытаемся выяснить, чем они вызваны, то в дальнейшем нас ждет еще более непродуктивное поведение. По сути, фасилитатор неявным образом поощряет участника поступать еще хуже, как будто говорит: «Твое поведение оказалось недостаточно плохим, чтобы заставить меня обратиться к истинной проблеме. Покажи, на что еще ты способен!» Иногда человек так и делает.

Со временем непродуктивное поведение ухудшается

Если не устранять непродуктивное поведение, со временем оно будет становиться все хуже. Одна из причин заключается в том, что уровень нетерпения участников растет с каждой минутой, которую, как им кажется, вы тратите впустую. Таким образом, игнорируя непродуктивное поведение и надеясь, что оно исчезнет само по себе, вы обрекаете себя на гораздо бо́льшие проблемы в будущем. К счастью, те формы непродуктивного поведения, которые проявляются на ранних этапах, устранить легче, чем те, что бывают позже.

Методы сознательного предотвращения

Теперь, когда мы понимаем, что такое непродуктивное поведение, давайте поговорим о том, как его предотвратить.

Выявление потенциального непродуктивного поведения

Как отмечалось в главе 3, на этапе подготовки следует поговорить с организатором встречи и по возможности с ее участниками. Во время этих бесед вы должны расспросить людей о проблемах и тревогах, которые способны вызвать неприятности во время мероприятия. Если говорить более конкретно, вам нужно выяснить следующее:

• что тревожит участников, которые не поддерживают проведение встречи;
• кто из участников считает, что потеряет что-то, если цели встречи будут достигнуты;
• какие участники встречи не ладят друг с другом;
• кто из участников указывает на проблемы, но не предлагает решений.

Применение стратегий предотвращения

С помощью информации, полученной на этапе подготовки, вам следует разработать стратегию и применить ее, чтобы заведомо не допустить непродуктивного поведения. Я часто пользуюсь следующими пятью стратегиями.

Распределите места

Готовясь к встрече, сделайте таблички с именами всех участников. Я обычно складываю пополам лист формата А4 и пишу имя крупными буквами, а фамилию и должность — более мелкими ниже.

До прихода участников положите все таблички на стол и пометьте их разными цветами, обозначающими команды и столы, к которым приписаны конкретные участники. Когда люди придут, объясните, что они будут работать в командах и могут занимать любое свободное место за столом своего цвета (во время подготовки столы тоже нужно пометить цветными табличками).

Метод распределения мест имеет ряд преимуществ. С одной стороны, он дает участникам некоторый выбор — где сесть за конкретным столом. В то же время вы можете тщательно составить задания для команд с учетом потенциального непродуктивного поведения, выявленного на подготовительном этапе. Например, двух не ладящих между собой участников можно посадить за разные столы, а слишком разговорчивых — равномерно распределить по командам.

В случае необходимости можно отметить табличками с именами конкретные стулья. Однако я убедился, что жесткое распределение мест хуже сказывается на настроении участников. Кроме того, бывает, что люди отвлекаются, пытаясь понять причины такой рассадки. Некоторые участники даже переставляют карточки, чтобы занять место, которое нравится им больше.

Установите правила

Как говорилось в главе 4, основные правила обеспечивают саморегулирование поведения, благодаря чему участники фасилитационной сессии работают эффективно. В примере «Как укротить агрессивных топ-менеджеров» упоминалось правило «Всегда смотрите вперед», которое можно использовать, чтобы ограничить стремление руководителей ломать, вместо того чтобы строить. Рассматривайте любую потенциальную проблему, выявленную на этапе подготовки, как повод ввести правило. Некоторые примеры приведены в табл. 9.1.

Взаимодействуйте с конкретными людьми

Если вы заранее знаете, что среди участников есть кто-то, кто не хочет присутствовать на встрече или считает, что потеряет что-то, если она пройдет успешно, обязательно заранее пообщайтесь с ним.

Как говорилось в главе 3, необходимо задать следующие главные вопросы.

• Зачем проводится встреча? Какова ее реальная цель?
• Каких основных результатов следует достичь?
• Какие проблемы могут возникнуть?
• Как сделать так, чтобы встреча не прошла впустую?

Ваша основная задача — сделать так, чтобы участники фасилитационной сессии открыто высказали свои сомнения, и привлечь их к разработке стратегии, призванной разрешить эти сомнения. Такая предварительная работа поможет людям увидеть, что вас интересуют важные для них вещи и что вы готовы совместно с ними решать возможные проблемы, а также стимулирует конструктивное взаимодействие во время мероприятия.

Обращайте внимание на конкретные реакции

Если вы знаете, что какой-то конкретный человек не заинтересован во встрече или что двое не ладят между собой, следите за их действиями и реакциями. Например, если вы заметите, что, когда один конкретный человек говорит, двое других откинулись на спинки кресел с выражением недоверия или презрения на лице, вам нужно будет превратить потенциально непродуктивную ситуацию в конструктивную. О том, что для этого следует сделать, мы поговорим чуть позже.

Проводите неформальные беседы во время перерывов

Перерыв — отличное время для предотвращения непродуктивного поведения, так как вы можете обсудить с людьми возникшие проблемы. Например, если двое участников недовольно откинулись на спинки кресел, но промолчали, поговорите с ними с глазу на глаз во время перерыва. Спросите: «Как, на ваш взгляд, проходит встреча?» или более прямолинейно: «Я заметил, как вы отреагировали на слова Рэнди. Как вы думаете, он предлагает реалистичный вариант?.. Ваша точка зрения может быть очень ценной. Пожалуйста, скажите, что вы думаете, чтобы нам услышать больше мнений». Ваша задача — поощрять конструктивное поведение.

Методы раннего выявления

Мы обсудили, как предотвратить непродуктивное поведение еще до начала фасилитационной сессии. Теперь давайте поговорим, как выявить непродуктивное поведение, если вы с ним все-таки столкнулись.

Как увидеть первые признаки непродуктивного поведения

Фасилитаторы должны постоянно отслеживать симптомы непродуктивного поведения. Что это за симптомы? Давайте сравним, что люди делают, когда активно вовлечены в работу и когда она им нравится, и что происходит, когда они не вовлечены.

Когда люди вовлечены	Когда люди не вовлечены
Участвуют в обсуждении Одобрительно высказываются Смеются, улыбаются, кивают Корпус наклонен вперед, ноги направлены в центр комнаты	Практически не участвуют в обсуждении Жалуются, возражают Хмурятся, качают головой Сидят откинувшись, ноги обращены в противоположную от центра сторону

Можно сделать вывод, что во время встречи нужно обращать внимание на:

• участников, которые молчат;
• участников, которые открыто жалуются или возражают остальным;
• участников, которые, возможно, жалуются или возражают — но делают это тихо, вполголоса ведя разговоры с соседом;
• участников, чья мимика выражает несогласие;
• участников, язык телодвижений которых указывает, что их что-то не устраивает, например, они сидят, скрестив руки на груди, положив ногу на ногу или откинувшись на спинку стула.

Обратите внимание! Конечно, если у человека руки сложены на груди, это не обязательно означает, что он будет вести себя непродуктивно. Возможно, ему просто холодно. Аналогично, если ноги человека повернуты в сторону, противоположную от центра комнаты, совершенно не обязательно, что он недоволен встречей. Возможно, ему просто так удобнее сидеть.

Однако во время встречи вы должны составить представление о характерном поведении каждого участника и следить за изменениями. Например, стоит обратить внимание, если человек после чьих-то слов откинулся на спинку кресла или отвернулся либо если люди, прежде улыбавшиеся и кивавшие, начали хмуриться или застыли неподвижно.

Регулярно делайте проверку на непродуктивное поведение

Чтобы точно не пропустить первые признаки непродуктивного поведения, часто и регулярно проводите проверку — ищите эти признаки. Чтобы не забыть о проверках, свяжите их с пунктами программы. Например, прежде чем объявить очередной перерыв, проведите проверку на непродуктивное поведение: окиньте взглядом комнату и поищите невербальные признаки, которые могли пропустить раньше.

Распознавайте стили коммуникации в лучшем и худшем проявлении

У фасилитатора должна быть модель распознавания различных стилей коммуникации. Люди общаются по-разному и преследуют разные цели во время встречи. Имея в голове такую модель, а также понимая потребности и зная о типичных проявлениях непродуктивного поведения, связанного с конкретными стилями коммуникации, вы сможете лучше предотвращать, выявлять проблемы и справляться с ними.

Существует ряд моделей, позволяющих понять поведение и стили коммуникации, включая типологию Майерс — Бриггс, тест Германа на определение мозговой доминанты и стили поведения DISC. У себя в организации мы пользуемся моделью DISC, разработанной TTI Performance Systems. Мы считаем эту модель полезной и простой, ее легко понять, запомнить и применять даже непрофессионалам.

Она включает четыре основных стиля коммуникации: доминирование, влияние, постоянство и соответствие. Каждый из нас общается, используя все четыре стиля, однако мы пользуемся ими в разной степени, и большинство из нас имеет склонность к какому-то одному. Эти стили очень кратко описаны в табл. 9.2 — там приведены лучшие и худшие проявления стиля и стратегии по предотвращению связанного с ним непродуктивного поведения.

Методы гладкого разрешения проблем

Методы, позволяющие справиться с непродуктивным поведением, будут зависеть, например, от характера такого поведения, времени его возникновения, числа людей, которых оно затрагивает, и его вероятной основной причины. Наш следующий секрет содержит общую формулу борьбы с непродуктивным поведением.

Этапы разрешения проблемы с непродуктивным поведением

Давайте рассмотрим каждый этап этой формулы. В качестве примера возьмем некого Барри, который занят тем, что подписывает бумаги, и не уделяет встрече должного внимания.

Этап 1: поговорите с участником, ведущим себя непродуктивно, с глазу на глаз или в присутствии других

Во многих случаях, когда кто-то проявляет непродуктивное поведение, лучше поговорить с человеком с глазу на глаз во время перерыва, так как, если вы будете публично обращать внимание на его действия, это может помешать разрешению ситуации. В случае с Барри, подписывающим бумаги, следует поступить именно так.

В других случаях можно решить вопрос в присутствии всей группы, не указывая на конкретного человека. Например, если один или несколько человек опоздали, скажите: «Хочу напомнить всем о правилах, о которых мы договорились. Мы решили, что будем вести общий разговор, начинать и заканчивать вовремя и не отвлекаться на посторонние разговоры».

Человек, которому предназначалось замечание, оценит, что вы не стали показывать на него пальцем, однако напомнили о правилах поведения. Еще одна причина поговорить с человеком в перерыве — необходимость убедиться, что у него нет еще каких-то проблем.

Этап 2: проявите эмпатию

Кода люди ведут себя непродуктивно, как Барри, подписывающий бумаги во время встречи, естественной реакцией будет сказать: «Прекрати! Отложи эти документы. Веди себя как положено». К сожалению, большинство взрослых людей плохо реагируют на подобные замечания.

Я настоятельно рекомендую начать с эмпатии. Можно высказать сочувствие относительно ситуации, в которой оказался человек, или похвалить его за какой-то аспект поведения. В случае Барри я бы сказал: «Похоже, вам нужно закончить важное дело, и совещание задерживает вас». Заметьте, что я не обвиняю Барри и не говорю, что его поведение неприемлемо.

Этап 3: обращайтесь к причине такого поведения

Посочувствовав человеку, нужно найти основную причину нежелательного поведения. Приложите усилия, чтобы понять, в чем на самом деле состоит проблема. Попробуйте задать вопрос, чтобы получить ответ, который подтвердит вашу догадку. В случае Барри, который занимается на встрече посторонними делами, можно предположить, что эти дела для него важнее, чем совещание. Не исключено, что он ценит работу остальных, но у него поджимают сроки (внешний фактор). Или же он считает встречу формальностью и пытается сделать в это время хоть что-то полезное (проблема с содержанием или процессом). У такого поведения могут быть и другие объяснения. Попробуйте выяснить основную причину, задав вопрос вроде: «Нам необходимо ваше полное участие. Вам кажется важным то, о чем мы здесь говорим?»

Этап 4: договоритесь о решении

На последнем этапе необходимо договориться, что делать с ситуацией дальше. Конечно, решение будет зависеть от реальной проблемы.

Давайте вернемся к примеру Барри. Начнем с простого варианта. Если проблема заключается в сроках сдачи работы, разговор может происходить следующим образом.

Пример диалога. Добиться согласия, вариант 1

Фасилитатор:	Нам необходимо ваше полное участие. Вам кажется важным то, о чем мы здесь говорим?
Барри:	Отличная встреча, Майкл. Просто мне нужно закончить с контрактами к обеду, чтобы на этой неделе можно было сделать пробный заказ.
Фасилитатор:	Понятно. Мне кажется, что людей отвлекает то, что вы делаете, к тому же кто-нибудь может в следующий раз тоже принести с собой работу. Как вы думаете, сколько времени вам нужно, чтобы закончить с контрактами?
Барри:	От двадцати минут до получаса.
Фасилитатор:	Перерыв продлится еще десять минут. Может, вы сейчас пойдете к себе в кабинет, закончите дела и вернетесь, как освободитесь? Я объясню группе, что вам необходимо разобраться с делами до полудня, а в следующий перерыв перескажу вам то, что вы пропустили.
Барри:	Очень хорошо. Уверен, что вернусь очень быстро.

Теперь давайте рассмотрим более сложный вариант. Предположим, Барри не хочет присутствовать на встрече и пришел только потому, что его обязали.

Пример диалога. Добиться согласия, вариант 2

Фасилитатор:	Нам необходимо ваше полное участие. Вам кажется важным то, о чем мы здесь говорим?
Барри:	Да я вообще не знаю, что я здесь делаю, мне сказали — я пришел. Это пустая трата времени. Эти разговоры ничего не изменят.
Фасилитатор:	Я бы тоже не радовался, если б мне пришлось напрасно тратить время. Но моя задача — делать так, чтобы встречи не проходили впустую. И мне нужна ваша помощь. Расскажите, пожалуйста, почему эти разговоры ничего не изменят.
Барри:	Руководство никогда не осуществляет идеи, которые исходят от нас. Я видел это неоднократно. Я даже пытался покинуть команду, но начальник сказал, что я должен быть здесь.
Фасилитатор:	Я бы с радостью дал вам гарантию, что к рекомендациям вашей команды прислушаются, но это вне моей компетенции. Возможно, в группе есть люди, которых беспокоит то же, что и вас. Мне понадобится ваша помощь, чтобы поднять вопрос. Если ваша проблема станет проблемой всей команды, мы сможем донести ее до руководства и заставить его отреагировать. После перерыва я спрошу, кого еще это волнует. Когда мы начнем обсуждать решения, пожалуйста, выскажите свое мнение. Не стесняйтесь, предложите сообщить о проблеме руководству. Как вы думаете, такое решение имеет смысл?
Барри:	Не уверен, что что-то изменится, но готов попробовать.

Конечно, фасилитатору не удалось полностью убедить Барри. Скорее всего, в следующий перерыв придется снова разговаривать с ним, чтобы поддержать его заинтересованность. Но теперь фасилитатор понимает, в чем проблема, и он заложил основы для ее решения.

Тонкости разрешения проблем с непродуктивным поведением

Вот несколько тонкостей, которые помогут вам решать проблемы непродуктивного поведения. Не забывайте об этих вещах.

• Время:

  — беритесь за непродуктивное поведение сразу, в ближайший удобный момент после того, как распознаете первые признаки;

  — во время каждого перерыва обсуждайте оставшиеся вопросы;

  — если случай серьезный, устройте перерыв пораньше.

• Действия, которых следует избегать, так как они могут усугубить проблему:

  — публичные замечания;

  — ваш собственный гнев или эмоциональная речь;

  — потеря объективности или нейтралитета.

• Постоянный мониторинг. На ранних этапах непродуктивного поведения достаточно поднять вопрос о нем. Однако, после того как вы договорились о решении, периодически посматривайте на человека, который повел себя непродуктивно, чтобы убедиться, что основная проблема решена. В противном случае от него можно ждать неприятностей.

Рекомендуемая реакция на различные типы непродуктивного поведения

Я дал вам общую формулу реакции на непродуктивное поведение. А теперь мы рассмотрим конкретные проявления непродуктивного поведения и способы их пресечения. Ниже приведены рекомендации по разрешению 15 распространенных проблем с непродуктивным поведением. Каждый тип поведения я снабдил описанием, вероятными причинами, стратегиями предотвращения, а также рекомендациями, что делать в момент возникновения такой ситуации и после, чтобы свести к минимуму неприятные последствия. Большинство типов непродуктивного поведения проявляют отдельные люди, однако два последних относятся ко всей группе.

Итак, распространенные типы непродуктивного поведения:

• не может оторваться от сотового телефона;
• уходит, хлопнув дверью;
• молчит во время обсуждения;
• перебивает других;
• опаздывает или уходит раньше срока;
• часто берет слово и подолгу говорит;
• настроен скептически;
• бросается на кого-то с кулаками;
• рассказывает истории;
• отвлекается на посторонние темы;
• нападает словесно;
• говорит с соседом вполголоса;
• занят посторонней работой;
• у группы низкий уровень энергии;
• группе не хватает времени.

Давайте рассмотрим различные типы непродуктивного поведения и постараемся понять причины, стратегии по предотвращению и действия, которые необходимо предпринять в момент возникновения. Подготовившись заранее, вы сможете предотвратить непродуктивное поведение и адекватно отреагировать в случае необходимости.

Не может оторваться от сотового телефона

Описание	Сотовый телефон постоянно звонит, участник часто им пользуется.
Распространенные причины	У участника есть приоритетная задача, требующая его внимания во время встречи. Он не сознает, что его телефон мешает остальным и может снизить эффективность встречи. Участник не придает встрече значения и во время нее пытается заниматься чем-то, что считает более полезным.
Как предотвратить	Установите правило: во время встречи звонки по телефону запрещены.
Действия в момент возникновения проблемы	Если возможен разговор с глазу на глаз, скажите: «Похоже, люди не знают, что вы на важной встрече, потому отвлекают вас. Решите, пожалуйста, эту проблему. Можете отключить звук телефона до конца мероприятия?» Если разговор с глазу на глаз невозможен: «Я сейчас, когда зазвонил телефон Тони, вспомнил, что нам всем лучше держать свои гаджеты выключенными. Если кто-то не может сделать это — дайте мне знать».
Действия после	Поговорите с человеком с глазу на глаз, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет.

Уходит, хлопнув дверью

Описание	Участник в раздражении покидает комнату.
Распространенные причины	У человека есть проблема, не связанная со встречей, которая требует его немедленного внимания. Он считает, что встреча не стоит его времени. Он не удовлетворен содержанием или процессом встречи.
Как предотвратить	Установите правило: говорить о проблемах во время встречи; можно обсуждать что угодно.
Действия в момент возникновения проблемы	Скажите несколько слов об инциденте и обсудите его с группой в течение нескольких минут. Это поможет сформировать коллективное мнение о случившемся: что и почему произошло, как быть дальше и как сделать так, чтобы больше ни у кого не возникло внезапной необходимости покинуть помещение. «Ничего себе, Билл просто встал и ушел. Он так резко вскочил, вряд ли ему захотелось в туалет». «Мы могли бы попытаться продолжить работу, но я уверен, многие сейчас думают об уходе Билла. Я хочу выделить несколько минут, чтобы разобраться с этим. Кто попробует объяснить, что произошло и почему?» «Итак, мы обсудили, что произошло, и предположили почему. Теперь два других вопроса. Как нам быть с Биллом? И что можно сделать, чтобы у других не возникло желания уйти вслед за ним?»
Действия после	Устройте перерыв. Встретьтесь с организатором совещания или менеджером проекта, чтобы обсудить проблему и, если нужно, кем-нибудь заменить ушедшего. Проследите, чтобы действия, о которых вы договорились, были предприняты. Возможно, стоит встретиться с этим человеком лично, с глазу на глаз.

Молчит во время обсуждения

Описание	Участник не вступает в дискуссию.
Распространенные причины	Человек по характеру интроверт и редко говорит во время групповых встреч. Обычно этот человек разговорчив, но сегодня меньше участвует в обсуждении из-за стресса на работе или других факторов, не связанных со встречей. Он не удовлетворен темой или тем, как проходит встреча.
Как предотвратить	Установите правило: высказываться должны все.
Действия в момент возникновения проблемы	Напомните группе о правилах (высказываться должны все). Устройте круговое обсуждение, чтобы вовлечь всех участников. Не надо показывать на него пальцем, начните за два-три человека до молчавшего ранее участника, пусть он подготовится и говорит третьим или четвертым. «Давайте послушаем всех по следующему вопросу. Я хотел бы начать с [назовите имя человека, сидящего за два стула до молчуна] и двигаться влево. Вопрос следующий…»
Действия после	Поговорите с этим человеком с глазу на глаз, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет.

Перебивает других

Описание	Участник перебивает товарищей или заканчивает за них фразы.
Распространенные причины	Он согласен с высказываемой мыслью, взволнован и хочет продемонстрировать поддержку. Ему кажется, что другие говорят слишком медленно. Ему кажется, что его мысли важнее, или он не согласен с высказываемым мнением.
Как предотвратить	Установите правило: в свою очередь говорит только один человек, остальные должны относиться к нему с уважением.
Действия в момент возникновения проблемы	Признайте желание этого человека говорить, однако верните слово тому, кого он перебил. «Не могли бы вы минутку подождать, пока выступающий закончит? Иногда очень тяжело ждать, когда хочется что-то сказать, но давайте помнить о правилах».
Действия после	Поговорите с этим человеком с глазу на глаз, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет.

Опаздывает или уходит раньше срока

Описание	Участник обычно приходит на встречу с опозданием или уходит раньше завершения.
Распространенные причины	Есть другие мероприятия или обязательства, которые мешают ему приходить вовремя или оставаться на протяжении всей встречи. Участник не считает, что это конкретное совещание стоит того, чтобы сидеть до конца.
Как предотвратить	Заранее разошлите приглашения, укажите время сбора за пять–десять минут до начала, сообщите о важности цели и результатов встречи. Свяжитесь с этим участником заранее и добейтесь от него обещания присутствовать все время. Скажите, что встреча начнется вовремя, независимо от того, все ли собрались.
Действия в момент возникновения проблемы	Вежливо напомните группе о правилах. «Хочу поблагодарить всех за то, что вы пришли — и пришли вовремя, — за то, что стараетесь так организовать свой график, чтобы мы могли начинать в срок. Следующая тема…»
Действия после	Поговорите с этим человеком с глазу на глаз, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет.

Часто берет слово и подолгу говорит

Описание	Один из участников доминирует в обсуждении.
Распространенные причины	Человек по характеру экстраверт и не понимает, что, часто начиная говорить первым, он отнимает время у других и лишает их возможности высказаться. Он знает о своей склонности, и ему нужно, чтобы кто-то помог ему взять под контроль время, когда он говорит и когда слушает. Этот участник сознательно стремится доминировать, чтобы ограничить другим возможность высказать свое мнение.
Как предотвратить	Установите правило: «Говорит только один». Встретьтесь с этим человеком заранее, чтобы сообщить, что ваша задача — дать высказаться всем. Скажите ему: «Я ценю вашу готовность делиться своими соображениями, особенно когда большинство помалкивает. Но мне нужно, чтобы другие участники говорили больше, потому что их мнение тоже важно. Поэтому во время следующей встречи я иногда буду говорить вам: “Хорошо сказано. А теперь давайте послушаем, что думают остальные”. Так мы узнаем мнения всех».
Действия в момент возникновения проблемы	В начале ближайшей встречи устройте круговое обсуждение, чтобы вовлечь в него всех. Запустите дискуссию так, чтобы любитель поговорить оказался последним. «Давайте послушаем, что каждый из нас думает по этому вопросу. Я хотел бы начать с [назовите имя человека, сидящего слева от любителя поговорить] и двигаться влево по кругу. Вопрос такой…»
Действия после	В перерыве попросите этого участника помочь вам разговорить других. Не забудьте посочувствовать ему. Дайте знать, что время от времени вы специально не обращаетесь к нему, чтобы побудить говорить других. На встречах время от времени признавайте желание этого человека взять слово, но просите высказаться остальных участников. Убедитесь, что никаких других проблем нет.

Пример диалога. Попросите помочь разговорить других

Фасилитатор:	Я ценю вашу готовность делиться своими соображениями, особенно когда большинство помалкивает. Вы можете мне помочь. Мне нужно разговорить других людей. У вас есть идеи, как это сделать?
Марк:	Я тоже заметил, что они неразговорчивы. Я часто доминирую в обсуждении, потому что остальные молчат.
Фасилитатор:	Давайте поступим так: после перерыва я проведу несколько круговых обсуждений, чтобы вовлечь больше народу. И время от времени, возможно, вам будет что сказать, но я стану спрашивать мнение других. Вас это устроит?
Марк:	Да, вполне. Спасибо, что сказали.

Настроен скептически

Описание	Участник демонстративно издает недовольные вздохи или отпускает негативные замечания, например: «Ничего не получится», но не предлагает решений.
Распространенные причины	Особенности мышления этого человека таковы, что он склонен выявлять проблемы и риски. Ему не нравится предложенная идея, и он ищет причины для сопротивления. Для него неприемлема предложенная идея, и он пытается создать препятствия для ее принятия.
Как предотвратить	Установите правило: сначала говорить о сильных сторонах идеи и только потом выявлять проблемы.
Действия в момент возникновения проблемы	Скептики часто возражают, не предлагая альтернатив. Избегайте обсуждения отрицательных сторон идеи, переключайте внимание таких людей на поиск более удачных вариантов. Скажите с оптимизмом: «Возможно, вы правы. Но как тогда сделать лучше?»
Действия после	Постарайтесь договориться всегда сначала говорить о преимуществах, а не о проблемах.

Бросается на кого-то с кулаками

Описание	Один из участников с кулаками набрасывается на других.
Распространенные причины	Разногласия, возникшие во время встречи, перерастают в физическое противостояние. Напряжение, которое человек испытывает из-за каких-то сторонних проблем, делает его агрессивным.
Как предотвратить	Выявите вероятные проблемы до начала встречи. Установите правила: можно обсуждать что угодно; к людям нужно относиться мягко, а к идеям — жестко. Активно акцентируйте внимание на поиске решений, а не назначении виновных.
Действия в момент возникновения проблемы	В момент физического нападения вам важно взять контроль в свои руки. Немедленно остановите фасилитационную сессию. Скажите участникам, что им сообщат о дате следующей встречи. Не стоит пытаться договориться о новой встрече сразу, так как в это время нападение может повториться.
Действия после	Поговорите с участниками драки по отдельности, чтобы выявить проблемы и выработать план действий.

Рассказывает истории

Описание	Человек любит долго говорить.
Распространенные причины	Он по характеру экстраверт и не сознает, насколько разговорчив. Он знает о собственной многословности и нуждается в помощи, чтобы говорить по существу. Он знает о собственной многословности, однако считает, что каждая его история стоит того, чтобы выслушать ее до конца.
Как предотвратить	Установите правило: давать другим возможность высказаться. Встретьтесь с этим человеком заранее и сообщите, что на встрече время одного высказывания будет ограничено. «Я понимаю, что истории помогают людям лучше понять вашу точку зрения. Но я заметил, что иногда они начинают скучать и отвлекаться. Не могли бы вы сначала говорить по существу, а историю рассказывать потом и в сокращенной форме? В этом случае мы больше успеем сделать. Если во время следующей встречи я почувствую, что вы собираетесь что-то рассказать, я скажу: “Давайте сначала послушаем ваши мысли по существу, чтобы всем было понятнее”».
Действия в момент возникновения проблемы	Дайте участнику понять, что ему нужно сократить выступление. Встаньте рядом с ним и по возможности незаметно покажите ему пальцы, сложенные в кружок, в знак того, что ему нужно быстро закругляться. Напомните группе о правилах: «Не забывайте, что сначала нужно говорить по существу и только потом проводить аналогии и рассказывать истории — но кратко, чтобы люди не потеряли нить повествования».
Действия после	Убедитесь, что никаких других проблем нет.

Отвлекается на посторонние темы

Описание	Участник встречи часто уводит обсуждение в сторону.
Распространенные причины	Для стиля общения этого человека характерно перескакивать на новую тему, не закончив предыдущую.
Как предотвратить	Установите правило: говорить о чем-то одном, обсуждать темы по очереди.
Действия в момент возникновения проблемы	Признайте желание участника поговорить о чем-то другом, предложив внести эту тему в список обсуждения, а затем вернитесь к текущему предмету дискуссии. Скажите: «Хорошая мысль. Давайте внесем ее в список обсуждения, чтобы обсудить позже, и вернемся к…»
Действия после	Попробуйте договориться с участником, чтобы он сам вносил новые темы в список обсуждения.

Нападает словесно

Описание	Участник отрицательно высказывается о ком-то.
Распространенные причины	Разногласия, возникшие во время встречи, перерастают в словесную перепалку. Напряжение, которое человек испытывает из-за каких-то сторонних проблем, делает его агрессивным.
Как предотвратить	Выявите вероятные проблемы до начала встречи. Установите правила: можно обсуждать что угодно; к людям нужно относиться мягко, а к идеям — жестко. Активно акцентируйте внимание на поиске решений, а не назначении виновных.
Действия в момент возникновения проблемы	Встаньте между людьми, чтобы прекратить ссору, замедлите темп обсуждения и восстановите порядок. «Давайте сделаем паузу. Нам нужно рассмотреть важные вопросы, и мы установили ряд правил. Одно из них — относиться к людям мягко, к идеям — жестко. Вряд ли мы добьемся успеха, если станем искать виновных и показывать друг на друга пальцем. Я хотел бы продолжить обсуждение, но только если вы будете с уважением относиться друг к другу и сосредоточитесь на поиске решений. Согласны?»
Действия после	Можно сделать перерыв и собраться заново позже. Можно поговорить с участниками конфликта по отдельности, чтобы выявить проблемы и выработать план действий. Можно попросить исключить зачинщика ссоры из числа участников встречи, если вы считаете, что ситуация может повториться.

Говорит с соседом вполголоса

Описание	Участник встречи ведет посторонние разговоры.
Распространенные причины	Человек не расслышал или не понял предыдущее высказывание и просит пояснить ему. Он расслышал предыдущее высказывание и комментирует его, обращаясь к соседу. Он просто разговаривает на посторонние темы.
Как предотвратить	Установите правило: говорит только один человек.
Действия в момент возникновения проблемы	Предпримите действия, чтобы вежливо дать понять этому участнику, что его поведение мешает другим. Подойдите и встаньте напротив него. Часто этого бывает достаточно, чтобы посторонние разговоры прекратились. По возможности незаметно приложите палец к губам, если шепот продолжается. Напомните группе о правилах: «Давайте не забывать, что в каждый момент говорит кто-то один и что к нему и к слушателям нужно относиться с уважением».
Действия после	Обсудите вопрос с глазу на глаз с нарушителем спокойствия, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет.

Занят посторонней работой

Описание	Участник встречи занимается другой работой.
Распространенные причины	У него есть приоритетная задача, требующая его внимания именно в это время. Участник не считает встречу важной и пытается извлечь максимум пользы из времени, которое проводит на ней.
Как предотвратить	Установите правило: не заниматься посторонней работой (делать только то, что относится к встрече).
Действия в момент возникновения проблемы	Если возможен разговор с глазу на глаз: «Похоже, у вас есть важная работа, и вы не успеваете сделать ее из-за встречи. Однако нам необходимо ваше полное участие. Давайте вы сделаете это позже?» Если разговор с глазу на глаз невозможен: «Мы установили правило не заниматься на встрече посторонней работой. Хочу убедиться, что все помнят об этом».
Действия после	Обсудите вопрос с глазу на глаз, чтобы убедиться, что никаких других проблем нет. (См. пример в разделе «Методы гладкого разрешения проблем» в этой главе.)

У группы низкий уровень энергии

Описание	Группа ведет себя вяло.
Распространенные причины	Члены группы по характеру интроверты и редко говорят во время подобных мероприятий. Тема неинтересна группе, либо говорящий или фасилитатор выступают недостаточно энергично. Обсуждение проходит в период снижения энергии (например, сразу после обеда).
Как предотвратить	Убедитесь, что темы и докладчики подходят аудитории. Составьте повестку дня так, чтобы группа была вовлечена в активные действия в период снижения энергии. Договоритесь с группой о проведении разминки (например, можно выполнить упражнение «Волна») в период спада энергии.
Действия в момент возникновения проблемы	Предложите группе игру, способствующую повышению уровня энергии, такую как «Блиц-опрос» или «Последний герой», как описано в главе 7. Можно применить круговое обсуждение, чтобы вовлечь всех в дискуссию («Давайте ответим все по очереди на следующий вопрос…»). Воспользуйтесь разминкой, оговоренной в правилах. «Чувствую, что все засиделись. Давайте немного разомнемся, чтобы восстановить уровень энергии».
Действия после	Оценивая, как прошла встреча, обсудите возможные причины низкого уровня энергии, например отсутствие интереса к теме.

Группе не хватает времени

Описание	Вы понимаете, что не успеете уложиться в отведенное время.
Распространенные причины	В повестку дня включили слишком много пунктов. Во время встречи слишком долго обсуждали менее важные или посторонние темы.
Как предотвратить	Просматривая повестку дня в начале встречи, запишите, сколько времени нужно потратить на каждый пункт. Поместите менее важные вопросы ближе к концу списка. Отслеживайте время с помощью таймера; предупреждайте группу, когда время обсуждения каждого вопроса подходит к концу. Проявляйте гибкость, давая дополнительное время, когда это оправданно и приемлемо для группы, но завершайте обсуждение в срок.
Действия в момент возникновения проблемы	Сообщите группе о проблеме и совместно решите, как действовать дальше. «Время, отпущенное на обсуждение этого вопроса, вышло. Перейдем к следующему — или поговорим еще немного? …Хорошо, давайте выделим еще пять минут, но постараемся закончить раньше». «Похоже, что в таком темпе мы не успеем подробно обсудить последний пункт повестки. Перенесем его на следующий раз или есть другие предложения?»
Действия после	Оценивая, как прошла встреча, обсудите вероятные причины нехватки времени. Скажите, что вам необходимо понять, как много тем группа может обсудить за одну встречу.

Когда происходит неожиданное

Иногда происходит что-то неожиданное, и вы не знаете, как быть, особенно если ситуация связана с сильными эмоциями. Например:

• участник начинает кричать или опрокидывать флипчарт;
• кому-то становится плохо, и ему нужна медицинская помощь;
• своими словами кто-то поставил в неловкое положение одного или больше участников.

Как должен отреагировать SMART-фасилитатор? Об этом говорит наш следующий секрет.

Фасилитаторы часто называют неожиданные происшествия, такие как эмоциональные взрывы, «слоном в гостиной», которого все видят, но о котором не хотят говорить. Конечно, неправильно будет продолжать встречу, как будто ничего не случилось. SMART-фасилитатор немедленно возьмет ситуацию под контроль и поможет группе найти решение.

1. Попросит у группы разрешения отвлечься от повестки дня.
2. Проведет круговое обсуждение, в котором каждому участнику будет предложено ответить на вопрос: «Что вы чувствуете по поводу произошедшего?»
3. Проведет второе круговое обсуждение, в котором каждый участник должен будет ответить на вопрос: «Что нам нужно сделать, чтобы продолжить?»
4. Объявит перерыв и свяжется с организатором встречи, чтобы убедиться, что дальнейшие действия, которые собирается предпринять группа, соответствуют его целям.

Пример диалога. Реакция на неожиданное происшествие

Фасилитатор:

Не знаю, как остальные, а я чувствую себя немного некомфортно. Я предлагаю не делать вид, что ничего не произошло, а отвлечься на несколько минут, если вы не против. Я обойду комнату, начиная с Криса, и попрошу каждого ответить на простой вопрос: «Что вы чувствуете по поводу случившегося?»

Мы можем испытывать разные эмоции, пожалуйста, говорите первое, что придет вам в голову. Крис, давайте начнем. Постарайтесь ответить как можно более честно. Что вы сейчас чувствуете? …Хорошо, мы разобрались со своими чувствами, теперь давайте ответим на вопрос: «Что нам нужно сделать, чтобы продолжить?» …Итак, мы прояснили, как нам следует поступить, чтобы не прекращать встречу. Предлагаю сделать перерыв, а после него попробуем продолжить.

Реагирование на ошибки и нападения

Выше речь шла о том, что нужно делать, если один участник ведет себя агрессивно по отношению к другому. А что, если нападкам подвергается фасилитатор? Или вы допустили ошибку и участник указывает на это? Как быть? Рассмотрим следующий пример.

Пример. Ошибка фасилитатора

Школьный совет крупного городского района проводил тимбилдинг. Один фасилитатор работал утром, а мне предстояло провести занятия днем. Это был мой первый опыт управления группой, потому я решил посидеть на утреннем занятии. Проводившая его женщина явно имела опыт в области тимбилдинга. Однако стало быстро заметно, что она слабо справляется с групповой динамикой. Она очень хорошо открыла тренинг, постаравшись проинформировать, воодушевить и вовлечь группу, однако я обратил внимание, что один из членов совета читал газету все время, пока она говорила. Казалось, он вознамерился игнорировать фасилитатора, и, конечно, другие члены группы это тоже заметили. После того как ведущая повторила основные правила, она перешла непосредственно к первому пункту повестки дня. И тогда вклинился участник, читавший газету: «Вы не спросили, согласны ли мы с правилами».

Я подумал, что это хороший момент вовлечь человека в обсуждение, сказав: «Вы совершенно правы. Спасибо, что напомнили. Давайте исправим ситуацию. Предлагаю принять правила. Вы не возражаете?»

Однако, вместо того чтобы признать ошибку, ведущая ответила: «Ну это же такие простые правила! Я подумала, что их не надо согласовывать. Любой третьеклассник согласится с ними». На что член совета ответил: «Мы не дети». В этот момент другие члены совета пришли на помощь фасилитатору. «Отложи газету и включайся в работу, нечего кидать камни в человека, который делает свое дело». С этого момента тренинг проходил все хуже. Я уже не ждал от дневных занятий ничего хорошего, но, к счастью, через час напряжение в комнате спало — помогли упражнения, запланированные фасилитатором.

Роль фасилитатора — упростить работу группы. Лучше всего с этой задачей справляются те, кто может отодвинуть собственное эго на задний план и сосредоточиться на интересах собравшихся. Как должны реагировать фасилитаторы, если на них нападают или указывают им на ошибки?

Участник указывает на ошибку

Когда один или более участников встречи говорят, что вы ошиблись, и они правы, есть простой способ спасти ситуацию.

• Признайте свою ошибку и поблагодарите их, сказав: «Вы совершенно верно заметили. Спасибо, что сказали об этом. Позвольте исправиться». Но что делать, если вы считаете, что они ошибаются? Фасилитатору не должен быть свойственен эгоизм. Если так называемая ошибка осталась в прошлом и не влияет на движение вперед — не важно, правы вы или нет, просто не спорьте.
• Поблагодарите их за замечание и скажите, что обязательно подумаете об этом: «Спасибо, что сказали. Сейчас я не буду отвлекаться, но обещаю поразмыслить над сказанным вами потом».
• Если нужно, свяжитесь с этими людьми позже для дальнейшего обсуждения.

Участник считает, что процесс следует изменить

Иногда участники фасилитационной сессии предлагают внести в нее изменения. Само по себе такое поведение нельзя назвать непродуктивным, но многие фасилитаторы могут расценить эту просьбу как проявление агрессии.

Если вам нравится новая идея, проделайте следующее.

• Поблагодарите участников за предложение.
• Сообщите группе, что одобряете изменение, и спросите разрешения применить его.

Если вам не нравится идея, действуйте по-другому.

• Поблагодарите участников за предложение.
• Назовите как минимум одно его преимущество.
• Объясните, почему, на ваш взгляд, лучше оставить все как есть.
• Скажите о своей готовности учитывать пожелания группы.
• Спросите участников, согласны ли они внести изменения. (Чтобы вас не сочли предвзятым, не спрашивайте, согласны ли они оставить все как есть.)

Пример диалога. Реакция на просьбу изменить процесс

Фасилитатор:

Спасибо, что сказали. Как, на ваш взгляд, нужно изменить процесс?.. Это может помочь, так как… Давайте я объясню, почему делаю то, что делаю, а если вы все равно скажете, что нужно поступить по-другому, тогда пусть будет по-вашему.

Участник считает, что фасилитатора нужно заменить

Надо признаться, что в ситуации, кода один или несколько участников встречи сомневаются, что вы подходите им как фасилитатор, бывает трудно забыть о собственном эго. Однако SMART-фасилитаторы все-таки пытаются. Они знают, что их задача — сделать встречу проще, и если оказывается, что они мешают, то они скромно уходят.

Когда ваша роль оказывается под угрозой, важно не занимать оборонительную позицию, а показать, как вы беспокоитесь о группе. Попробуйте предпринять следующие шаги.

• Выразите сожаление, что один или несколько членов группы чувствуют себя некомфортно с вами.
• Скажите, что готовы отказаться от своей роли.
• Скажите, что готовы приспособиться к потребностям группы.

В примере диалога приведены слова, которые помогут в этом очень сложном разговоре.

Пример диалога. Реакция на просьбу заменить фасилитатора

Фасилитатор:

Во-первых, позвольте мне выразить сожаление. Если хотя бы один человек считает, что группе будет лучше без меня в роли фасилитатора, значит, я явно не справился с работой. Я готов отказаться от своей роли, если вы этого хотите. Даже если всего несколько человек полагают, что я не справился, думаю, вам следует найти замену. Однако, если вы готовы рассказать, что мне нужно делать по-другому, я скорректирую свои действия и доведу работу до конца. Поскольку решение должна принимать вся группа, я, с вашего позволения, оставлю вас на некоторое время. Пожалуйста, подумайте, не нужен ли вам помощник в этой дискуссии, возможно, вы также захотите применить метод слияния сильных и слабых сторон, которым прежде часто пользовались (см. главу 10).

Вознаградите человека за конструктивное поведение

Когда люди прекращают вести себя непродуктивно и демонстрируют готовность к конструктивным действиям, например начинают участвовать в обсуждении или говорить о проблемах, вместо того чтобы потихоньку закипать, — обеспечьте им положительное подкрепление.

• Уделите им больше внимания.
• Кивайте и улыбайтесь им.
• Дайте им слово, когда они попросят.
• В перерыве можете дать им обратную связь касательно их участия.

Полученные уроки

Давайте вернемся к примеру «Президент и операционный директор». Вспомните, как глава компании кричал на операционного директора в присутствии вице-президентов: «Какая глупость! Из-за того что кое-кто мыслит ограниченно, мы и оказались в сегодняшней ситуации!»

Спросите себя: «Что я мог бы сделать как фасилитатор? Какие шаги мне следовало бы предпринять, чтобы заранее предотвратить ситуацию либо выявить ее на ранней стадии и гладко разрешить?»

Сознательное предотвращение

Я провел подготовительную работу и понял, что президент был новичком, а человек, занимавший эту должность ранее, понижен до операционного директора. Однако я не применил никакой стратегии, чтобы предотвратить вероятное непродуктивное поведение, хотя мог бы заранее поговорить с операционным директором с глазу на глаз. И, конечно, мне стоило бы для начала посочувствовать ему.

Пример диалога. Сочувствие операционному директору

Фасилитатор:

То, что вы согласились остаться в компании на таких условиях, многое говорит о том, как вы заботитесь о ней. Во время встречи я хотел бы попросить вас не выступать первым или вторым по всем вопросам. Так вы ясно покажете всем, что вполне комфортно чувствуете себя в этой должности, и дадите шанс новому генеральному директору высказать свои пожелания. Конечно, вы тоже будете выступать, но третьим или четвертым, а не первым. Вас это устроит?

Нечто подобное я сказал бы генеральному директору перед совещанием топ-менеджеров. Но в данном случае, поскольку операционный директор раньше занимал высшую должность, я поговорил бы с ним.

Раннее выявление

Я заметил, что президент испытывает беспокойство, но не попытался решить проблему. После первого или второго замеченного симптома я мог бы спросить: «Давайте узнаем, кто что думает об услышанном. Джо, что вы скажете? …Джейн, а вы? …Боб [президент], какие у вас соображения?» Так я помог бы обеспокоенности выйти наружу конструктивным образом.

Или же во время перерыва, предшествовавшего взрыву эмоций, я мог бы отвести президента в сторону для короткого разговора. «Мне показалось, вас беспокоит что-то из сказанного. Есть какая-то проблема? Как вы считаете, что нужно сделать? Может быть…»

Гладкое разрешение

Я упустил возможность решить проблему до начала встречи. У меня была вторая попытка сделать это, если бы я выявил непродуктивное поведение на раннем этапе, но я упустил и ее. Потому, когда неприятности с ревом обрушились на участников, случившееся выглядело довольно неприглядно. Я не разобрался с проблемой раньше, и она стала больше.

Однако даже после произошедшего взрыва я все еще мог решить ее как минимум двумя способами. Первый довольно прямолинеен. «О, это было весьма эмоциональное выступление, — сказал бы я. — Помогите мне понять, на что нам, на ваш взгляд, следует обратить внимание. Почему это важно?.. Давайте опросим всех присутствующих — возможно, мы обнаружим, что нужно учесть что-то еще».

После кругового обсуждения я бы устроил перерыв, чтобы поговорить с президентом, и тогда бы он публично извинился за свое поведение перед операционным директором.

Второй способ решить проблему — отреагировать как на любое неожиданное происшествие, о чем говорилось немного ранее. «О, это было весьма эмоциональное выступление. Не знаю, как остальные, а я чувствую себя немного некомфортно. Давайте не будем делать вид, будто ничего не произошло…»

Применение секретов управления непродуктивным поведением

Непродуктивное поведение возникает во время личного и профессионального взаимодействия. Ниже приведен пример с разгневанным клиентом.

Как бы хорош ни был ваш продукт и служба поддержки, если вы работаете в бизнесе достаточно долго, то обязательно столкнетесь с недовольством. Клиента расстроит что-то, что ваша организация сделала или не сделала. Его гнев может быть обоснованным или необоснованным — но, находясь под воздействием эмоций, он об этом не думает.

Попытайтесь решить проблему, как если бы столкнулись со скептически настроенным участником встречи. Давайте представим, что это телефонный разговор, то есть общение один на один. Нужно выполнить следующие шаги:

1. Посочувствовать;
2. Найти основную причину;
3. Договориться о решении.

Посочувствовать можно по-разному. Главное, чтобы клиент понял, что вы разделяете его боль. Для этого обычно нужно больше одного предложения!

Пример диалога. Посочувствуйте клиенту

Сотрудник клиентской службы:

Если бы я потратил деньги на занятия, которые не дали бы того, что я ожидал, я бы тоже расстроился. Еще бы! Не только лишиться денег, отданных за бесполезное обучение, — но к тому же потратиться на проезд и, что более важно, безвозвратно потерять три дня своей жизни. Да, я точно был бы недоволен.

После того как клиент почувствует, что вы понимаете суть проблемы, — но не раньше, — можно переходить к основной причине и формулировке решения.

Пример диалога. Найдите основную причину

Сотрудник клиентской службы:

Нам нужно исправить ситуацию. Но мне понадобится ваша помощь. Я должен понять, как так получилось, что вы попали в неподходящую группу. Не могли бы вы объяснить, чего хотели от этих занятий? …Хорошо, я понял, что вы хотели научиться завоевывать доверие клиентов и управлять отношениями с ними. Почему вы решили, что этот тренинг вам подходит? …Значит, вы прочитали описание курса и зарегистрировали через сайт. А с вами связывался менеджер, чтобы подтвердить регистрацию? …А, так вас не было в стране в течение нескольких недель и вы не смогли перезвонить!..

Вот мы и выяснили причину проблемы. Человек записался на занятия через интернет, выбрав курс по краткому описанию. Однако, судя по реакции клиента, тренинг не удовлетворил его. Наш менеджер, вероятно, понял бы это во время телефонного разговора, но разговора не состоялось, так как клиента не было в стране. Теперь можно пробовать договориться о решении.

Пример диалога. Договоритесь о решении

Сотрудник клиентской службы:

Мы, конечно, вернем вам деньги. Если мы совершенно не удовлетворили ваши потребности, то не заслуживаем оплаты. Однако у меня есть идея, и мне хотелось бы, чтобы вы ее обдумали. Вы видели, как проводят обучение наши инструкторы? Мы называем это ПДИ — «Практические методы, динамичные инструкторы, интерактивные занятия»… То есть вам понравился инструктор и динамичная обстановка, не подошла только тема. Как я понял, вы попали не в ту группу. На этих занятиях учат методам групповой фасилитации, а вам нужны занятия по консалтингу, посвященные управлению отношениями с клиентами, завоеванию доверия, определению потребностей аудитории и т.д. Давайте я приведу несколько примеров того, чему обучают на курсе… Если вы не возражаете, то мы переведем деньги на следующий курс по консалтингу, потому что, похоже, это то, что вам нужно. Вам не придется больше ничего платить, вы попадете на нужные вам занятия, а мы получим удовлетворенного клиента. Согласны?

Чеклист по управлению непродуктивным поведением

Осознайте, что непродуктивное поведение — это любые действия участника, которые сознательно или неосознанно замещают собой прямое выражение недовольства содержанием или целью встречи, процессом фасилитации или внешними факторами. Непродуктивное поведение — симптом, а не основная причина.

Во время подготовительного этапа выявите, где может возникнуть непродуктивное поведение. Для этого выясните следующее:

• что тревожит участников, которые не поддерживают проведение встречи;
• кто из участников считает, что потеряет что-то, если цели встречи будут достигнуты;
• какие участники встречи не ладят друг с другом;
• кто из участников указывает на проблемы, но не предлагает решений.

Примените стратегии для предотвращения непродуктивного поведения:

• распределите места;
• установите правила;
• взаимодействуйте с конкретными людьми;
• обращайте внимание на конкретные реакции;
• проводите неформальные беседы во время перерывов.

Признайте потребности людей, демонстрирующих разные стили коммуникации:

• доминирование — ведите встречу в быстром темпе, четко придерживайтесь плана;
• влияние — часто давайте возможность говорить;
• постоянство — спрашивайте, все ли согласны; не ставьте никого в неудобное положение;
• соответствие — договоритесь, что более подробный анализ будет проведен после встречи.

Чтобы выявить проблему на раннем этапе, регулярно проводите проверку на непродуктивное поведение и ищите его признаки, а именно:

• участников, которые молчат;
• участников, которые открыто жалуются или возражают группе;
• участников, которые, возможно, жалуются или возражают, но тихо, ведя разговор вполголоса с соседом;
• участников, чье выражение лица указывает на несогласие;
• участников, чей язык телодвижений указывает, что их что-то не устраивает (например, кто-то сидит, скрестив руки на груди, положив ногу на ногу или откинувшись на спинку стула).

Всегда быстро решайте проблемы с непродуктивным поведением:

• поговорите с участником с глазу на глаз или при других;
• посочувствуйте ему;
• найдите основную причину непродуктивного поведения;
• договоритесь о решении.

Используйте конкретные методы борьбы с наиболее распространенными типами непродуктивного поведения:

• участник не может оторваться от сотового телефона;
• участник уходит, хлопнув дверью;
• участник молчит во время обсуждения;
• участник перебивает других;
• участник опаздывает или уходит раньше срока;
• участник часто берет слово и подолгу говорит;
• участник настроен скептически;
• участник бросается на кого-то с кулаками;
• участник рассказывает истории;
• участник отвлекается на посторонние темы;
• участник нападает словесно;
• участник говорит с соседом вполголоса;
• участник занят посторонней работой;
• у группы низкий уровень энергии;
• группе не хватает времени.

Когда во время встречи происходит что-то неожиданное, например взрыв эмоций, необходимо проделать следующие шаги.

1. Попросите у группы разрешения отвлечься от повестки дня.
2. Проведите круговое обсуждение, в котором каждому участнику будет предложено ответить на вопрос: «Что вы чувствуете по поводу произошедшего?»
3. Проведите второе круговое обсуждение, в котором каждый участник должен будет ответить на вопрос: «Что нам нужно сделать, чтобы продолжить?»
4. Устройте перерыв и поговорите с организатором встречи, чтобы убедиться, что действия, которые собирается предпринять группа, соответствуют его целям.

Когда один или более участников указывают, что вы ошиблись, или предлагают внести изменения в процедуру проведения встречи, предпримите следующие шаги.

• Признайте, что, возможно, они правы.
• Поблагодарите за предложение.
• Если вы согласны на изменение, внесите его, посоветовавшись с группой.
• Если вы не согласны с предложением:

  — назовите как минимум одно его преимущество;

  — объясните, почему, на ваш взгляд, лучше оставить все как есть;

  — скажите о своей готовности учитывать пожелания группы;

  — спросите участников, согласны ли они внести изменения.

Когда ваша роль оказывается под угрозой, важно не занимать оборонительную позицию, а показать, как вы беспокоитесь о группе. Попробуйте предпринять следующие шаги.

• Выразите сожаление, что один или несколько членов группы чувствуют себя некомфортно с вами.
• Скажите, что готовы отказаться от своей роли.
• Скажите, что готовы приспособиться к потребностям группы.

Когда люди прекращают вести себя непродуктивно и начинают демонстрировать признаки конструктивного поведения, обеспечьте им положительное подкрепление.

Упражнение для развития навыков

Предотвращение непродуктивного поведения на этапе подготовки, раннее выявление и гладкое разрешение проблем — три ключа к эффективному управлению такого рода ситуациями. Чтобы эффективно разрешать их, необходимо уметь распознавать типы непродуктивного поведения и справляться с любыми его проявлениями. Потренируйтесь в применении полученных навыков — выполните два следующих шага.

• Сначала прочитайте каждый из описанных в этой главе типов непродуктивного поведения, обращая особое внимание на то, что следует делать в момент возникновения проблемы. Возвращайтесь к этим страницам снова и снова, пока не будете уверенны, что знаете, какие действия необходимо предпринять в случае возникновения непродуктивного поведения на любой фасилитационной сессии. На это может уйти несколько недель.
• Затем на нескольких групповых мероприятиях, где вы будете присутствовать в качестве участника, понаблюдайте за групповой динамикой так, как делали бы это в роли фасилитатора.

Отправить