Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как ни странно, это не детали, не инструкции и не правила. Перфекционистами движет сильнейшее желание выполнить задачу и достичь цели. Но у них слишком высокие требования к себе, и это зачастую и является причиной всех неудач. Перфекционисты так концентрируются на том, чтобы сделать всё идеально, что перестают видеть общую картину. Их можно слегка расслабить, если иногда переключать внимание на задачу в целом и на их личную в ней роль.
«Питер, если ты будешь по три раза перепроверять данные, мы не только превысим бюджет, но и не сделаем работу в срок. Подумай об этом, пожалуйста!»
Перфекционисты способны затеряться в собственном мире, утратить чувство времени и забыть о графике. Помогите им, организуйте для них курсы тайм-менеджмента. Научите их разбивать задачу на части и для каждой устанавливать сроки. Так они смогут удовлетворить свою страсть к завершенности, а заодно будут получать результаты и выполнять задачи в срок.
Правила должны быть в каждой организации. Без них наступает хаос. Но современный бизнес живет изобретательностью и спонтанностью. Можно ли проявлять творческий подход в рамках правил? Конечно, но иногда творчески нужно подходить и к самим правилам.
Солдаты следуют уставу и приказам, но все исключительные случаи храбрости и смелости становятся возможны благодаря отсутствию правил либо их несоблюдению. Современный менеджер без творческого подхода не добьется успеха.
Перфекционисту нужно позволить быть не вполне идеальным:
«Питер, ты ведь знаешь, сколько денег на это заложено в бюджете, и перерасход я позволить не могу. Но мы должны сдать работу в срок и с отклонением по качеству не более одного процента. Если нужно в рамках разумного пожертвовать качеством – что ж, так и сделаем. Я верю твоим оценкам – и верю, что ты всё это учтешь».
Они ждут, что вы будете работать круглосуточно, с полной самоотдачей, на пределе возможностей. Делегируйте часть обязанностей. Ну а если станет слишком тяжело, скажите:
«Я знаю, какое большое значение вы придаете точности и соблюдению сроков, но нагрузка сейчас слишком велика, и я не могу обещать вам и то и другое; возможно, что даже ни того ни другого. Давайте обсудим вариант разделения обязанностей или привлечем дополнительный ресурс».
Основные выводы
• Не пытайтесь победить перфекционистов их же оружием; заставьте их понять, что иногда важнее общая картина, а не детали, и поясните это, строго придерживаясь фактов.
• Чтобы напомнить перфекционисту об общей картине, помогите ему понять важность графика, расставить приоритеты, объясните, какое качество работ ждете от него.
Неприятности бывают двух видов: собственные неудачи и везение других.
Амброз Бирс
Когда управление превращается в манипуляцию? Чем отличается мотивация от манипуляции? Что значит манипулировать? Посмотрим в словарь:
Манипулировать – скрыто управлять кем-либо против его воли, обычно с помощью приемов идеологического или психологического воздействия, с целью получить одностороннее преимущество либо возбудить у объекта таких действий намерения, не совпадающие с его актуально существующими желаниями.
Еще есть значение, которое касается сложных вычислений, и объяснение, связанное с демонстрацией цирковых фокусов.
Но «скрыто управлять кем-либо против его воли» – вот о чем пойдет речь.
Как в современной рабочей обстановке можно этого избежать? Конечно, в офисе человек человеку волк, но когда мотивация, управление и маневры переходят за грань порядочности, надо что-то делать.
Первое правило: не пытайтесь переиграть манипулятора его же методом. Вместо этого подойдите к проблеме открыто. Иначе вы перемещаетесь в непростую реальность заговоров, хитрых расчетов и интриг. У вас не хватит на это времени. Покончите с проблемой и двигайтесь дальше.
Вами манипулирует начальник? Это уже сложнее. Попробуйте так: «Босс, я знаю, что вы человек справедливый, но ваше решение стало причиной возникшей у меня проблемы». Если обратиться к хорошим качествам, это сработает с большей вероятностью, чем жалоба на то, что вами манипулировали.
Классический случай. Ваш начальник, коллега или даже подчиненный решил найти «козла отпущения». Ну-ка, поднимите руки те, кто не сталкивался с подобным сценарием?
Проект пошел наперекосяк, все ищут, на кого бы свалить вину. К сожалению, в самом начале проекта именно вы, в свойственной вам бодрой и оптимистичной манере, произнесли (или, хуже того, написали по электронной почте), что считаете проект обреченным на успех, а идею – гениальной. И вот спустя три месяца случилась катастрофа.
И тут же, ни с того ни с сего, проект стал «вашим», промах – тоже «ваш», и вообще «всё из-за вас». Н-да. Что же делать?
Попробуйте так: «Разве можно на полном серьезе утверждать, будто виноват один только я?» Увиливайте, изворачивайтесь!
Сомневаюсь, что этого будет достаточно. Вот вам еще вариант:
«На проекте работало 14 сотрудников и два основных подразделения. Действительно, поначалу мне казалось, что дела идут хорошо, но в проекте участвовало множество других людей, включая региональное руководство. Задним умом, как говорится, все крепки. Возможно, всем будет лучше, если мы перестанем искать виноватых и начнем поиски решения».
Этот подход гораздо лучше, он демонстрирует, что вы не собираетесь брать всю вину на себя. Либо виноваты будут все, либо все найдут решение.
Важно как можно быстрее обозначить свою позицию и возразить. Так можно избежать сплетен, которые в корпоративной среде всегда падают на благодатную почву.
Ложь представляет собой манипуляцию. Бывает «ложь во спасение», полуправда и умолчания. Какую бы форму она ни принимала, с правдой у нее нет ничего общего: правда одна, и на свете нет ничего, кроме правды, – а ложь опасна.
Лжецы стоят лишь на ступеньку выше манипуляторов, и ступенька эта не так уж высока. С людьми, манипулирующими не только коллегами, но и правдой, не сложно справиться. Просто придерживайтесь фактов, записей, протоколов и данных. И никогда никого не называйте лжецом! Для вас они просто что-то перепутали, имели недостаточно информации, пользовались устаревшими данными, а может, проявили банальную невнимательность. Пусть другие зовут их лжецами. А вы приобретайте себе союзников, а не наживайте врагов.
С полуправдой обращайтесь так, словно это недосмотр или ошибка. Лжец поймет, что вы делаете, а остальные увидят, что вы всегда начеку. «Лоренс, вы все говорите верно, но вы забыли упомянуть, что клиент просил в первой поставке именно синий цвет». Избегайте категоричности. «Лоренс, вы забыли вставить в отчет пожелания клиента. Вы что, хотите, чтобы мое подразделение выглядело глупо?» Возможно, именно этого он и хотел, но теперь это вызовет трения и обострит ситуацию… Просто держите факты наготове.
Не странно ли, что почти всегда трудные ситуации и трудных людей можно нейтрализовать при помощи фактов? Уверен, вы не пожалеете, что вели записи!
Войти с помощью соц. сетей: