Наказания
Если поощрение предлагается при условии выполнения задания всей группой, некоторые её члены могут вести себя достаточно агрессивно, чтобы заставить всех участников приложить максимум усилий для получения награды.
Balsam and Bondy (цит. по [15])
Наказания никогда не дают эффекта. Наказания не способны ничего дать, зато утверждают человека во мнении: «Они все против меня».
Альфред Адлер (цит. по [15])
Иногда кнут могут заставить съесть, а потом ударить пряником.
Народное творчество
Может показаться, что посвящать наказаниям целый раздел в книге об игрофикации не стоило. Мы с этим согласны, но всё дело в том, что довольно часто можно встретить обсуждение аморальных, а главное – бесполезных идей типа «морковки сзади» в контексте игрофикации. Именно для того, чтобы избежать таких ошибок, и написан этот раздел.
Наказание – очень ненадёжный способ добиться нужного поведения. Угроза кары обычно приводит не к научению новым, полезным действиям, а к продолжению старого поведения, сопровождаемому попыткой избежать наказания. Причём точно сказать, во что выльются эти попытки избежать наказания, нельзя даже у подопытных животных – это поведение совершенно непредсказуемо. Как-то улучшить ситуацию можно, только явным образом демонстрируя то поведение, которое мы хотим увидеть.
Наказания учат тому, как поступать нельзя, но не могут научить, как поступать правильно [35]. Желание избежать наказания приводит очень часто к читерству, манипуляциям, сговорам и даже к коррупции.
Может быть, вы можете вспомнить, как реагируют дети на угрозу наказаний. Часто они становятся агрессивнее, озлобленнее, начинают пакостить исподтишка, когда уверены, что их не «застукают». Хоть и немного в другой форме, то же самое можно ожидать и от наказываемых сотрудников. Тихий и сознательный саботаж или «итальянская забастовка» – вполне нормальная и ожидаемая реакция на такую позицию начальства. Вообще реакций на регулярные наказания может быть только три: расчётливый саботаж, когда человек считает, что его не поймают с поличным; полное повиновение и отказ принимать какие-либо решения; или бунт [60]. Какой выбор или их совокупность выберет конкретный человек, предсказать невозможно.
Итальянская забастовка – форма протеста, заключающаяся в предельно строгом исполнении должностных обязанностей и правил. Название этот вид забастовок получил из-за того, что впервые был применён в начале ХХ века в Италии. Работа строго по инструкции всегда приводит к снижению производительности труда, при этом бороться с ней очень сложно из-за того, что придраться, собственно, не к чему. При этом бастующих нет возможности заменить штрейкбрехерами, ведь они формально продолжают работать и рабочего места не покидают.
В бихевиоризме есть термин «отрицательное подкрепление» – это когда нужно совершить определённые действия, чтобы не случилось чего-то плохого. Это довольно мощный механизм, с помощью которого можно добиться целевого поведения (крыса будет регулярно жать на кнопку, чтобы её не било током). Естественно, это поведение прекратится, как только крыса или человек поймёт, что больше такой необходимости нет.
Как и в случае с наказанием, подопытные стараются перехитрить систему, не совершая целевое действие, а добиваясь избежания наказания каким-нибудь наименее энергозатратным методом. Если же речь идёт о человеке, он проявляет, как минимум, беспокойство и пассивное недовольство подобными методами. Более логична же, конечно, реакция активного неприятия – никому не хочется оказаться на месте лабораторной крысы.
Курт Левин говорил, что при наказании за невыполнение неприятного дела у человека неизбежно возникает фрустрация. Он вынужден выбрать одно из двух зол – или принять наказание, или выполнить неприятное дело. Намного легче для многих – просто выйти из ситуации (хотя бы в виде фантазии).
Интересно, что к нам обращались, и неоднократно, с вопросами об эффективности такого подхода. Один стартап даже предложил сотрудничество. Они разработали специальный браслет, который по заданному алгоритму… бьёт своего хозяина током. Сидишь за компьютером два часа без перерыва – получи разряд тока! Не сделал нужное количество отжиманий – получи разряд тока посильнее! Если ты не лежишь в горизонтальном положении после полуночи – получай усиливающиеся удары током каждые пять минут.
Нужно обладать очень хорошей силой воли (или хозяином, который не будет разрешать снимать браслет), чтобы не выкинуть его после первого же применения. Даже если он и останется на руке или на шее (такая опция для этого браслета-ошейника тоже предусмотрена), вся история бихевиористских экспериментов говорит, что его носитель очень скоро станет заниматься читерством.
Как уже отмечалось, поощрения тоже могут служить в качестве наказаний, если человек не получает обещанного или подразумеваемого вознаграждения. Это вызывает одинаковую реакцию и у детей («если не приберешься в комнате, в зоопарк завтра не пойдём»), и у взрослых («KPI выполнен на 87 %, премию в этом месяце вы не получите»). Лишение пряника – это кнут.
Иногда можно встретить рекомендацию коллективного поощрения. В случае небольшого коллектива, когда отсутствует возможность анонимности, может быть два варианта. Плохой – это когда всё подразделение должно достичь неких совокупных результатов («все поедут на экскурсию, если пятерок в классе будет в 10 раз больше, чем двоек»; «если совокупные продажи в вашем отделе вырастут на 30 %, в конце месяца все сотрудники получат премию»). Естественно, это приводит к ухудшению обстановки в коллективе и росту социального давления на двоечников и тех, кто не слишком успешен в продажах.
Если речь идёт о больших группах, где участники не знают друг друга, коллективный приз может дать очень хороший эффект. На этой механике построены многие сайты-купонаторы. «Если матрас купит 1000 человек, мы продадим его за 30 % от начальной стоимости». Даже в случае больших групп опасность негативных последствий внедрения этого инструмента довольно велика – среди участников может возникнуть недовольство, если цель не достигнута. В небольших коллективах ухудшение морального климата практически неминуемо.
Есть и намного худший вариант, когда поощрение подразделения зависит от поведения каждого участника («класс поедет в зоопарк, если на контрольной не будет ни одной двойки»; «если каждый сотрудник напишет не меньше четырёх аналитических отчётов в этом месяце, все получат премию»). В теории это могло бы привести к сплочению коллектива, помощи и совместной деятельности. В реальности это приводит в лучшем случае к сговорам («я помогу написать тебе этот отчёт, а ты мне отдашь половину своей премии»), либо к сильнейшему давлению на «виноватых», вплоть до рукоприкладства.
В одной компании, где мне довелось какое-то время работать, был такой случай. В тот момент, когда стало понятно, что одна из сотрудниц отдела – единственная, кто не успевает написать четыре «своих» отчёта, от которых зависела премия всего отдела, другая сотрудница стала в буквальном смысле драть её за волосы.
Ситуация усугубляется тем, что такие коллективные задания делаются, как правило, практически невыполнимыми. Тем сотрудникам, кто понимает это с самого начала, и не хочет «рвать жилы» ради того, что никогда не случится, приходится несладко.
Известны случаи, когда из-за того, что руководство не смогло предусмотреть, что цель всё-таки будет выполнена, вводились специальные дополнительные «миссии». В одном из таких примеров после введения дополнительной миссии премию всем сотрудникам фирмы в итоге выплачивать не понадобилось из-за того, что одно из подразделений недовыполнило «план + дополнительную миссию» на два процента. С финансовой точки зрения для фирмы всё закончилось успешно, о моральной стороне такого подхода устроители игры, видимо, не думали.
Многие компании (IBM, Google, General Electric и другие) пробовали применять такую тактику: 5 или 10 % сотрудников с наихудшими результатами должны исправить показатели в течение трёх месяцев либо будут уволены. Правда, очень скоро от этого подхода отказывались. Наверное, вы уже и так можете предположить, к чему такое отношение к сотрудникам компании могло привести. Можно сказать, что это чуть более жёсткое применение метода невыплаты премии, если начальство недовольно работой сотрудника. Единственная разница в том, что сотруднику не нужно увольняться самому – его уволит компания.
Хотя может показаться, что наибольший дискомфорт должны испытывать те, кого можно увидеть на нижних позициях рейтинга, хуже всего себя чувствуют в таких системах те, кто находится в середине рейтинга или чуть выше. Увольняются в первую очередь те, кто показывает высокие результаты, но занимает в рейтинге позиции ниже, чем они ожидали.
Вот какие фразы можно встретить в отчётах о результатах применения такой рейтинговой системы:
«Анализ результатов работы 60 инженеров, которые уволились в течение последних четырёх лет, показывает, что почти все они имели рейтинг выше среднего или лишь на несколько пунктов ниже»,
«Наиболее способные и активные сотрудники часто увольняются первыми» или даже
«После того как мы сообщаем сотруднику, что он набрал меньше 40 баллов, он примерно месяц не делает вообще ничего. Он всё переживает из-за рейтинга, иногда даже берёт больничный на несколько дней, хотя вовсе не болен… Встречаются сотрудники, начинающие работать упорнее, если видят, что их позиция в рейтинге падает, но большинство тут же сдаются» (цит. по [15]).
В отечественной практике, к сожалению, тоже есть примеры использования рейтингов и бейджей в подобных системах, ориентированных на негативную мотивацию. О последствиях применения такой тактики вы можете судить по такому случаю. В одной из подобных «игр» за неудачную сделку применялись негативные бейджи – условные «чёрные метки». По условиям игры, если человек получает три таких бейджа в месяц, его лишают премии. Игру пришлось прекратить после того, как один из «игроков» попал в больницу с инфарктом. Его увезли прямо с рабочего места – он разволновался из-за того, что его ожидала третья чёрная метка.
К сожалению, этот пример не исключение. Нам известно довольно много подобных случаев, в том числе и когда люди целыми отделами увольнялись после того, как коллектив оказывался в середине рейтинга.
Как и крысы в ящике, люди, поставленные в такую ситуацию, как правило, совсем не горят желанием повысить производительность труда. Самое большее, чего можно добиться подобными методами – стремления избежать наказания. Вместо того чтобы стараться выполнить свою работу максимально хорошо, люди будут стремиться сделать как можно меньше ошибок. Будут осмотрительно подстилать соломку везде, где это возможно. Повышения качества работы при этом ожидать точно не стоит. Внутри же сотрудник либо будет испытывать гнев, либо примет решение покориться обстоятельствам – «ничего не поделаешь» (яп. 仕方がない), как говорили японцы в концентрационных лагерях в США. В долгосрочной перспективе такого рода покорность – тоже не самый лучший вариант развития отношений.
Рейтингам в западном обществе уделяют слишком много внимания, хотя они никак не влияют на эффективность компании в целом. 10 лучших и 10 худших по какому-то условному показателю сотрудников можно выбрать в любой компании, если в ней больше 20 человек. И это никак не влияет на то, успешна компания или нет.
На Востоке, например в Японии, рейтинги практически неизвестны. Там на производстве упор делается на коллективный вклад, взаимопомощь и компанию как семью или клан. У этого подхода тоже есть свои минусы, но опыт Японии показывает, что высочайшей производительности труда можно добиться и без рейтингов и конкуренции.
Как правило, конкуренция, будь то рейтинговая система или какая-то ещё, подразумевает под собой необоснованное или слабо обоснованное уменьшение количества наград. В принципе, очевидно, что если на Канарские острова поедет один – лучший – продавец, о взаимопомощи и дружбе в коллективе можно забыть. Но у этой механики есть и другие негативные особенности.
Основная проблема конкурентного подхода в том, что он может привести к отношению в коллективе друг к другу как к соперникам, как к препятствиям к достижению цели. Кто-то может сразу отчаяться получить главный приз – и это наилучший вариант. Остальные же начнут соперничество, у них будет соблазн ставить подножки друг другу. В результате в коллективе растет агрессия и зависть.
Если победитель будет только один, то недовольными и настроенными против него могут стать все остальные. Если победителей будет трое, то самым недовольным будет тот, кто занял… второе место. Во всяком случае, многие олимпийские чемпионы говорят о том, что получить серебро намного обиднее, чем бронзу или вообще остаться без медали.
В конкурентной среде люди придают гораздо большее значение не зависящим от них факторам – чьему-то везению или врожденным способностям. Их локус контроля смещается вовне, и люди чувствуют меньшую ответственность за результаты своей деятельности.
В целом соревнование – это самый простой способ превратить что-либо в игру. Возможно, именно по этой причине его так часто и применяют. Соревнование может стать самым быстрым способом увеличить сложность, если возникла скука, и вызов, который мы при этом принимаем, отлично может способствовать развитию. Английское слово compete (соревноваться) произошло от латинского con petire, что означает «стремиться вместе». Русское слово «соревнование» однокоренное, например, со словом «ревностный» и означает «стараться вместе». В соревновании каждый стремится реализовать свой потенциал, и наличие соперников облегчает эту задачу, так как заставляет «выкладываться по полной».
Интересный пример превращения рутинных задач по уборке квартиры в игру – проект «домашние войны» (www.chorewars.com). Зарегистрировав на сайте всех, кто живёт вместе с вами в комнате, доме или квартире, вы можете выбрать подходящих вам по духу персонажей и прокачивать их. Можно создавать миссии, назначать вероятность получить за них введённые вами же внутриигровые ценности, сражаться с монстрами.
Судя по отзывам, если вы как-нибудь эпически назовёте процесс выбрасывания мусора (что-нибудь вроде «кормление зелёного тролля пакетами с таинственным содержимым»), это может помочь сделать уборку желанной.
Эта игра преимущественно многопользовательская. Самому прокачивать персонажа и сражаться с монстрами, скорее всего, надоест довольно быстро. Через несколько месяцев может надоесть и коллективная версия, но за это время у обитателей созданной вами вселенной могут сформироваться полезные привычки.
Как только целью соревнования становится желание унизить соперника, произвести впечатление на зрителей или получить приз, соревнование может оказаться не целью, на которой концентрируется сознание, а помехой. Как пишет Чиксентмихайи, «состязание приносит наслаждение лишь до тех пор, пока служит средством совершенствования навыков» [31].
