Социальная стратегия «дружбы» – повышения готовности платить
Третий вариант социальной стратегии был направлен на социальный провал, который можно описать так: «Я хотел бы активнее поддерживать связь с коллегами, но это очень трудно». Чтобы преодолеть этот провал, команда решила предложить пользователям сложить в «портфель» HBR Briefcase все свои любимые материалы журнала и блогов. Потом подборку можно выкладывать для друзей и знакомых.
Имеющаяся аналитика показала, что подобная идея привлечет значительный интерес, многие подписчики рассказывали, что держат целые стопки старых номеров журнала у себя в кабинете, которые перезжают вместе с ними с места на место. «Я никогда не выбрасываю журналы», – говорили многие собеседники. Они были горды, что читают HBR, потому что это характеризовало их как умных, вдумчивых профессионалов. Здесь команда сделала выбор в пользу широкого охвата и предложила предъявительское решение, которое позволило бы пользователям создать информационный бюллетень из статей с материалами из их «портфеля» HBR Briefcase в сочетании с более свежими и актуальными сообщениями. В команде полагали, что такой контент будет отличным поводом для поддержания общения и будет полезен знакомым отправителя. Для задания поисковой функции было предложено предусмотреть возможность поиска в «портфелях» друзей. Кроме того, пользователям предоставили бы возможность оставлять комментарии к понравившимся материалам и задавать друзьям вопросы с целью начать разговор.
Многие в команде сочли, что это решение использует уникальные содержательные активы HBR таким образом, что легко его скопировать другим игрокам не удастся. В то же время они полагали, что идея портфеля поможет организации привлекать больше трафика на hbr.org и генерировать больший объем продаж и подписки. На языке стандартной схемы:
1) социальная стратегия HBR повышает готовность платить,
2) предлагая возможность возобновить контакты с другими,
3) когда выкладываешь для других контент HBR.
Решение «дружбы» – снижение стоимости исходных материалов
Последняя концепция социальной стратегии была направлена на социальный провал следующего свойства: «Многие хотят показать, что обсуждают умные идеи с коллегами и деловыми партнерами, но часто находят подобное поведение неловким». Чтобы ослабить степень влияния этого провала, вторая команда предложила разработать подробные профили пользователей HBR, в которых автоматически будут отображаться все их комментарии и материалы на разных онлайн-ресурсах HBR. Если достичь определенного уровня активности на платформе и поддерживать его, на странице профиля вверху появляется особый значок, заметный и привлекающий внимание. Пользователи при желании могут показывать свои значки и достижения в профиле в LinkedIn и Facebook, где их могут увидеть друзья. Предусмотрена и функция поиска по материалам друзей, и возможность включиться в диалог, как публично, так и в закрытой переписке.
Участники команды считали, что такое публичное отображение материалов будет поощрять пользователей создавать больше контента на веб-сайтах HBR. Они также полагали, что идея приклеивать значок будет способствовать удержанию аудитории и созданию долгосрочной положительной заинтересованности в бренде, поскольку отмеченные значком будут стараться его сохранить. Хотя многим в команде идея понравилась, они при этом хотели предостеречь от возможных повсеместных выводов, что получатели значков окончили Гарвардскую бизнес-школу. Поэтому решено было очень внимательно подойти к схеме значков и их присвоения. В шаблонной форме стратегия ЗНАЧОК формулируется так:
1) социальная стратегия HBR снижает уровень издержек,
2) давая возможность пользователям предъявить свои знания другим,
3) когда они бесплатно выкладывают контент в HBR.
Тестирование вариантов
Затем две команды встретились, чтобы представить друг другу свои идеи (см. табл. 13.1 с кратким описанием). Разговор получился оживленный, идеи встретили с восторгом. Но, заслушав все варианты, участники решили оценить каждый из них через призму критериев социальной полезности, социального решения и пользы для бизнеса. Для объективности каждая команда взялась оценивать идеи своих визави.
Таблица 13.1. Социальные стратегии HBR
Сначала вторая команда оценивала социальную стратегию Платформы связей. Все быстро согласились, что во многих профессиях довольно затруднительно найти менторов или консультантов по рабочим вопросам. Поэтому решили, что стратегия подходит под первый критерий социальной полезности (который определяет наличие важного социального провала), в том смысле что она действительно, по всей видимости, задает возможности для важного социального взаимодействия для значимой группы лиц, которые не могут таковое осуществить самостоятельно.
Далее команда изучила социальную стратегию Биржи ответов. И вновь участники сразу согласились, что действительно имеют место социальные провалы применительно к возможности задавать профессиональные вопросы и получать актуальные ответы. И эта стратегия, следовательно, прошла первую часть проверки на социальную полезность.
Далее первая команда оценивала стратегию Портфеля HBR. Участники согласились, что многим из нас бывает непросто первыми обращаться к знакомым и некоторым коллегам, когда это могло бы быть нам полезно, и потому эта стратегия тоже решает реальный социальный провал и соответствует критерию полезности в первой его части.
Относительно стратегии Значков команда тем не менее вынесла другой вердикт. Участники высказали опасения насчет степени распространенности того социального провала, который стратегия была призвана решать, и отметили, что лишь очень небольшой круг пользователей хочет получать значки за участие в обсуждении умных идей среди коллег и бизнес-партнеров. Хотя полностью сбрасывать подобную проблему никто не предлагал, был сделан вывод, что социальный провал, на который направлена стратегия Значков, из четырех выделенных самый слабый.
Далее группа перешла ко второй части критерия социального решения, и вновь вторая команда оценивала Платформу связей. И довольно быстро пришли к выводу, что предлагаемый функционал не дает действенного послабления в отношении социального провала. Один из участников вспоминал: «Нас очень беспокоило то, что каждый может так легко общаться с каждым. Скажем, на платформе зарегистрировался известный представитель бизнеса, готовый консультировать интересующихся. Вполне вероятно, что обрушится шквал сообщений, и будет сложно сделать выбор. Кроме того, может быть недостаточно информации, чтобы выбрать нужного человека как по соответствию, так и по степени заинтересованности в процессе». Другого участника команды беспокоила перспектива производных провалов: «Что, если кто-то зарегистрируется и объявит себя компетентным специалистом в определенной области и станет консультировать, а потом окажется, что это вовсе не эксперт? В итоге кто-то окажется в худшем положении, чем был изначально. На подобную проблему иногда жалуются, говоря о сайтах знакомств, и это совсем не то, что мы хотели бы создать. Нам нужно, чтобы свои навыки каким-то образом подтверждали».
Несмотря на то что команда, которая изначально придумала эту стратегию, раскритиковала высказанные опасения, в конце концов они согласились, что предложение свободного неограниченного контакта, возможно, не есть оптимальное решение. В результате обе команды стали думать о прочих способах разрешения социального провала, на который нацелена Платформа связей. Проводя аналогию с сайтами знакомств, один из участников предложил использовать модель eHarmony. Пользователи будут выкладывать информацию о том, что они могут предложить и что им необходимо и интересно, и сайт будет подбирать им соответствия. Команде идея понравилась, потому что она решала многие вопросы, связанные с выбором соответствий. Но по-прежнему сохранялись опасения, что это решение обеспечивает правильность информации о навыках и потребностях.
